Квадрат срочно важно: Матрица Эйзенхауэра — инструмент личной эффективности

Матрица Эйзенхауэра — инструмент личной эффективности

Добрый день, читатели блога Твое решение!

В этой статье хочу поговорить о  проблеме перегруженного списка задач, с которой встречается почти каждый современный человек. В чем это проявляется? В том, что мы планируем выполнить много всяких разных задач в течение дня или в течение недели, а в конце этого периода понимаем, что ничего не успели.

Почему же так получается? Почему мы перегружены и не успеваем сделать то, что запланировали?

Чаще всего это связано с тем, что наше планирование нереалистично. Мы перегружаем свой список задач, из него надо что-то вычеркнуть, но возникает вопрос “Как из него что-то вычеркнуть, если мы в него вписываем только необходимые дела?”

Специальные техники определения приоритетов могут помочь нам определить то, что должно быть выполнено в первую очередь, а что мы можем отложить, а что не выполнять вовсе.

Одна из самых простых и эффективных методик определения приоритетов является матрица Эйзенхауэра. Идея принадлежит Президенту США Дуайту Эйзенхауэру . А известность она получила после того, как о ней написал Стивен Кови в своей книге «7 навыков высокоэффективных людей».

Постоянная занятость — это форма лени, ленивого мышления и неизбирательного действия.
                                                                                      Тим Феррис

В основе матрицы Эйзенхауэра лежит принцип Парето, согласно которого 20% наших усилий дают 80% результата. Эйзенхауэр усовершенствовал этот принцип.

Матрица Эйзенхауэра представляет собой квадрат, разделенный двумя пересекающимися осями на 4 сектора или квадранта.
Вертикальная ось — “важность”, горизонтальная — “срочность”.
Таким образом, получаем 4 сектора:
сектор А — “срочно и важно”
сектор В — “не срочно, но важно”
сектор С — “срочно, но неважно”
сектор D — “не срочно, не важно”

Сектор А: важно, срочно

Объединяет дела, которые необходимо выполнять в первую очередь. Они не терпят отлагательств, выполнить из завтра — будет уже поздно. Регулярное появление таких дел в нашем списке задач является, как правило, следствием плохого планирования, неорганизованности, откладывания на потом и т.д Идеальным планированием является ситуация пустого квадранта А.

Примеры дел квадранта А:

• оплата кредита
• внеплановый визит к врачу, когда уже сильно что-то болит
• вызов сантехника для ремонта протекающей трубы
• ремонт ноутбука

Сектор В: важно, не срочно

Этот сектор объединяет дела, которые напрямую влияют на вашу личную эффективность. Главное отличие этих дел от дел квадранта А — отсутствие срочности. Это позволяет подойти к решению таких задач более обдуманно, что позволяет достигнуть больших результатов и эффективности. Из задач сектора В должен в основном состоять наш список дел на день. Также нужно помнить, что дела сектора В, если им не уделять своевременно внимание и время, могут перейти в сектор А.

Примеры дел квадранта В:

• обучение, повышение квалификации, курсы и семинары, тренинги
• плановый отчет
• занятия спортом
• качественный отдых
• плановый визит к врачу (диспансеризация, профилактические осмотры)

Сектор С: не важно, срочно

Дела, которые не приближают вас к цели,но делать их необходимо. Главной ошибкой при работе с матрицей является не перепутать дела сектора А и С, иначе возникнет ситуация, что вы крутитесь как белка в колесе, но выполненные задачи не приближают вас к намеченной цели, а важные задачи остаются нерешенными.

Примеры дел сектора С:

• проверка электронной почты
• текущие звонки
• совещания
• домашние рутинные дела(уборка дома)
• навязанные кем-то встречи

Сектор D: не важно, не срочно

Сектор объединяет дела, которые тратят наше время впустую, не приносят нам совсем никакой пользы. Иными словами — поглотили времени. Но эти задачи имеют для нас большую привлекательность, они просты для выполнения, позволяют хорошо провести время и отдохнуть. Поэтому противостоять им очень трудно, но делать это необходимо.

Примеры:

• посидеть в соцсетях
• просмотр телевизора
• треп с коллегами

Чем может быть полезна матрица на практике? Возможно два направления применения матрицы Эйзенхауэра:

1. для планирования
   Часто мы выполняем все срочное, но неважные дела, а важные и несрочные откладываем все дальше и дальше. Если мы займемся планированием своего времени и задач по матрице Эйзенхауэра, то сможем уделить больше времени на важные дела, которые приблизят нас к цели, и устраним задачи, которые занимают время, силы, энергию и редко приводят к цели. Как использовать матрицу для планирования читайте в этой статье ниже.
2. для оценки своей эффективности
   Матрица Эйзенхауэра наглядно показывает какие задачи вы выполняете. Такой анализ можно проводить в конце недели или месяца. Регулярный анализ задач, выполнением которых вы были заняты в течение определенного периода, повысит вашу личную эффективность.

Как это выглядит?

1. Выпишите на лист дела, которые вы выполнили в течение дня.
2. Распределите сделанное по четырем секторам с указанием затраченного времени.
3. Подсчитайте, как распределилось время и количество задач по секторам.
4. Интерпретация результата:
   сектор А
   Если сектор А разросся, значит вы не управляете своей жизнью. вы не занимаетесь стратегическим планированием, не умеете распределить нагрузку по сотрудникам и делегировать обязанности.
   сектор В
   Если сектор В наиболее заполнен делами, то вы достаточно уделяете время достижениям своих целей, умеете концентрироваться на главном.
   сектор С
   Увеличение дел сектора С показывает отсутствие у вас намеченных целей, планов. вы тратите свое время на неважные задачи.
   сектор D
   Возникает вопрос “За что вам платят зарплату?”, да и в личном плане вы тратите время “впустую”.

Основная трудность применения матрицы Эйзенхауэра является сложность определения важности задачи. Часто нам кажутся все задачи важными. как определить в чем истинная важность задачи. как из всех задач выделить действительно важные задачи?

Здесь пригодится “метод Франклина”: важное — это то, что соответствует главным целям моей жизни.

Основная идея состоит в том, что до того, как расставлять приоритеты, необходимо четко определиться со своими целями на определенный период.
После этого дополним матрицу Эйзенхауэра, помещая в ее центр наши цели. Что теперь происходит? Теперь оценка важности всех задач на день будет осуществляться относительно поставленной цели.

Важность задачи отличает ответ на 3 вопроса:

1. Что произойдет, если я не сделаю это сегодня?
2. Может кто-то это сделать вместо меня?
3. Важна ли эта задача для достижения поставленной цели?

Например, ваша цель “погасить все кредиты и долги в течение года”. Важность каждой задачи матрицы оцениваем именно с позиции, поможет ли она достигнуть поставленной цели.

Практическая реализация. Алгоритм применения матрицы для ежедневного планирования

1. Определите цели. Посмотрите, соответствуют ли ваши цели принципам SMART. Из списка ваших целей выберите 1-3 цели, более приоритетные на данный период. Именно эти цели будут являться для вас маяком, на который вам нужно ориентироваться при классификации задач по секторам.
2. Составьте список всех задач на текущий момент (день, неделя, месяц). Профессионалы в области тайм-менеджмента советуют планировать также и отдых.
3. Разбейте объемные задачи на подзадачи.
4. Оценка приоритетов. Распределить задачи по секторам, определяя важность задачи исходя из поставленных целей. Расчертите лист на 4 квадранта и заполните матрицу задачами. Если вас не вдохновляет мысль чертить каждый день квадранты, можно отмечать приоритеты буквами: А, В, С и D. Отметки вносим в ваш список напротив каждой задачи.
   Можно использовать для приоритетов три цвета светофора: красный (квадрант А), зеленый (квадрант В) и желтый (квадрант С).
5. Исполнение поставленных задач:

• в первую очередь выполняются дела важные и срочные. С этих дел должен начинаться день.
• после этого переходим к делам важным, но не срочным. Основное наше время и внимание должны быть сосредоточены на делах этого сектора
• только потом к остальным делам.

Прежде чем приступить к выполнению любой задачи, сначала задайте себе вопрос “Это должен сделать я?, “Может это сделать кто-то другой?”.
Задачи квадранта С, как правило, рутинного характера, не продвигающие вас к поставленной цели, рекомендуется делегировать или не делать совсем.

6. Контроль исполнения плана
На этом этапе выполните анализ исполнения намеченного плана. Подсчитайте в каждом квадранте матрицы какое количество задач выполнено за день и сколько времени потрачено на их исполнение. Оцените свою эффективность.

Чем больше времени вы уделяете задачам квадранта В, тем эффективнее вы становитесь и быстрее добиваетесь поставленных целей.

Невыполненные задачи перенесите в список на следующий день. Если вы отложили выполнение задачи более трех раз, задумайтесь о том, следует ли ее вообще выполнять? Скорее всего, вы прекрасно обойдетесь и без нее! Вычеркивайте такие дела из списка или выполните немедленно.

Как видите, матрица Эйзенхауэра — простой рабочий инструмент, который облегчает планирование и помогает текущему контролю и анализу вашей деятельности. Оставьте свой e-mail в форме в конце статьи и скачайте шаблон ежедневного планирования по матрице Эйзенхауэра. Шаблон создан в двух форматах: в таблице эксель и в виде шаблона заметки для Evernote.

Чтобы добавить заметку с шаблоном в свою учетную запись Evernote, нужно нажать правой кнопкой мыши по заметке в аккаунте Evernote и выбрать из выпадающего меню «Скопировать в блокнот». Затем выбрать свой блокнот и нажать «Копировать». Теперь вы можете вносить любые изменения в шаблон.
Если вы будете часто пользоваться матрицей, сделайте шаблон заметки ярлыком! Это ускорит поиск заметки и сэкономит ваше время!
Обязательно внедрите в свою систему управления делами приоритеты!

Как только вы научитесь правильно распределять дела внутри матрицы Эйзенхауэра, у вас появится немалое количество дополнительного времени и самое главное, вы быстрее придете к поставленной цели.

Наполняйте каждый свой день смыслом и это будет ТВОЕ РЕШЕНИЕ!

Читайте еще:

Что важно, а что — срочно? / Хабр

Матрица Эйзенхауэра – очень известный метод определения приоритетов. Например, в знаменитой книге Стивена Кови «Семь навыков высокоэффективных людей» матрице посвящена целая глава.

Матрица – это инструмент расстановки приоритетов задач. Придумал ее, говорят, 34-й президент США Дуайт Эйзенхауэр. Определять приоритеты с помощью матрицы просто и эффективно.

Насколько он известен, настолько же и не распространен в нашей среде, касалось бы это работы или жизни. Выглядит матрица Эйзенхауэра так:

Любая задача, которую надо сделать, попадает в один из четырех квадрантов матрицы. Выполнять следует в порядке сверху вниз, слева направо. Сначала – срочные и важные, потом – срочные и не важные, дальше не срочные и важные, и, наконец, не срочные и не важные.

Ключевая проблема, с которой сталкиваются люди при работе с матрицей Эйзенхауэра, это классификация задач по срочности и важности. А если точнее, то главная беда – понять, что вообще такое срочность и важность. Так и не разобравшись, люди бросают матрицу, поигравшись день или два. Попробуем разобраться.

К сожалению, или к счастью, однозначных критериев нет. Любой человек может придумать свои правила, но не любой будет этим заниматься. Поэтому поступим так: я расскажу, как я определяю срочность и важность, а вы решите для себя, годится вам такой подход, или нет. Ну и придумаете свои правила.

Начнем со срочности, т.к. она приоритетнее важности.

Какую задачу можно назвать срочной? Не помню, где я слышал этот критерий, но он мне очень понравился своей простотой. Срочная задача – та, которую после окончания срока можно уже не делать. Просто и понятно.

Но применить такой подход в жизни не просто. Вот перестала у клиента работать база – чинить надо срочно или нет? По критерию – нет, т.к. базу нужно поднимать и сейчас, и завтра, и через неделю. Если вы попробуете в кризисной ситуации кому-нибудь объяснять критерий срочности, то ничего хорошего не выйдет.

Поэтому мы возьмем более сглаженный критерий. Срочно – это когда высоки потери от того, что задача не решена. Отвлекитесь и подумайте, насколько срочны задачи, которые мы привыкли считать таковыми?

К сожалению, многие менеджеры склонны называть срочными задачами все подряд. Сожаление вызывает не то, что они не правы, а то, что перестает работать система приоритетов – все задачи выглядят одинаково. Программисту становится сложно выбирать.

В задачах клиентов часто встречается объективная срочность – например, вышеупомянутое падение базы. Или на дворе 19-е число октября, и клиенту надо сдавать НДС, а декларация никак не формируется. Или, не дай Бог, конец марта, и налог на прибыль никак не посчитать. Или счета-фактуры не печатаются, по необъяснимой причине, и возникают простои в отгрузке.

Такие задачи являются срочными, потому что удовлетворяют нашему критерию – есть реальные потери от того, что задача не решается. И не просто есть – не сданный вовремя налог на прибыль грозит нешуточным штрафом.

Важно уметь разделять понятия «срочность» и «срок выполнения». Срок, так или иначе, есть у любой задачи, даже если он не обозначен. Тут я немного забегаю вперед, о сроках будет рассказано в другой раз, но хочу, чтобы вы поняли: наличие срока – это не срочность. Равно как и приближение срока – это не срочность.

Срочность задачи никак не соотносится со сроком ее исполнения. Например, срок выполнения задачи может вообще быть не типа «дата», а «как можно быстрее, блин!». Т.е., формально, срока-то никакого нет. А задача, тем не менее, срочная. Или срок у задачи может быть — завтра, но все понимают, что ее поставил человек, которому решение нафиг не нужно — он по первой же просьбе перенесет срок на любую дату. Или система так устроена, что без указания срока задачу нельзя внести.

Срочность – это отдельный атрибут задачи, характеризующий контекст ее рождения и жизни, а не менеджерские обозначения вроде «срока выполнения» или «включения в план этого дня».

Теперь о важности. Вернемся к классику – Стивену Кови. Он обозначил важными те задачи, которые на будущее. Достаточно простое, хоть и не совсем понятное определение. Попробуем расшифровать.

Есть задачи, от решения которых ничего принципиально не меняется. Вот решили вы ее, клиент заплатил деньги, и не произошло никаких значимых изменений – ни у вас, ни у клиента. Решение этой задачи не вызвало шквала новых задач, не запустился долгоиграющий проект, никого не уволили и не приняли на работу, не решилась какая-нибудь гнетущая проблема бизнеса клиента.

А есть задача клиента, решив которую, вы получаете проект. Есть центральная задача этапа проекта, которая переводит его из тестирования в эксплуатацию. Есть задача на проверку гипотезы в рискованной разработке, после решения которой у вас случается первый релиз, и вы можете, наконец, показать свой продукт пользователям и получить обратную связь. Есть задача, от решения которой зависит репутация команды или всей вашей компании. Есть задача, по которой будут судить о вашем повышении в должности. Есть задача, от которой зависит ваша часовая ставка.

Вот эти задачи – важные. От них что-то зависит. И не просто «что-то», а конкретное, понятное вам и полезное для вас «что-то». Они не только влияют на будущее, но и формируют его.

Вот, например, я создаю этот материал, который впоследствии станет курсом. Пока я не напишу материал, курса не будет. Не будет курса – не будет продаж. Напишу курс – все случится. Написание курса – важная задача. Вместо этого я могу отвлекаться на текущие задачи – сделать что-нибудь для клиентов, или выпустить очередной релиз. Возможно, это срочные задачи, но они не создают будущего. А курс – создает.

Вот это и есть важность задачи. Подспудно ее все понимают, но вот в чем загвоздка – одного понимания недостаточно. Когда мы говорили о выборе задачи, то отмечали: если человек сам решает, за какую задачу взяться, то он руководствуется собственными критериями. А какой человек, в здравом уме, по своей воле возьмется за важную задачу?

Сами понимаете: высокая важность – это высокая ответственность. Что бы мы не думали о людях, или о себе, то ответственности мы стараемся избегать. Поэтому важная задача будет откладываться, а программист займется тем, что ему по душе.

Чтобы важные задачи выполнялись в первую очередь, необходимо скорректировать систему приоритетов и помочь исполнителю с выбором. И вот настал момент, когда мы вносим в нашу систему приоритетов первый алгоритм – будем определять порядок выполнения в зависимости от срочности и важности.

Технически это очень просто. Достаточно добавить к задаче два поля – срочность и важность, и упорядочить по ним очередь. Например, рассчитав приоритет выполнения задачи в виде цифры. Если задача срочная, то добавляем 2 условных единицы, если важная – 1 условную единицу.

Итого, не важная и не срочная задача будет иметь приоритет, равный нулю. Срочная и не важная – 2. Не срочная и важная – 1. Срочная и важная – 3. Теперь упорядочиваем список задач по убыванию рассчитанного приоритета, и получаем результат – правильную последовательность, которая отражает нашу стратегию.

Правила расчета цифр срочности и важности – не жесткие. И, к сожалению, работают только в том случае, если срочность и важность присваиваются задаче вдумчиво, а не просто так, чтобы побыстрее сделали.

Например, часто встречается ситуация, когда задачи от клиентов записывают менеджеры, а исполняют – программисты. Менеджеры, поняв систему приоритетов, начинают лепить срочность и важность всем задачам подряд, особенно когда за менеджером или клиентом не закреплен конкретный программист. Желание менеджера продвинуть свою задачу в начало очереди, в общем-то, понятно, но своим стремлением побыстрее получить как можно больше подписанных актов он сводит на нет все ваши усилия по построению системы приоритетов. И серьезно выбешивает программистов.

Решений у этой проблемы несколько.

Первое, пожестче – не давать менеджеру ставить срочность и важность. Пусть просто записывает задачу. Если есть какие-то дополнительные требования, способные повлиять на приоритет, пусть излагает в описании задачи. На самом деле, вдруг там и правда срочно? Координатор, или тимлид, или ведущий программист в этом случае будет ориентироваться на информацию от менеджера.

Второй вариант, помягче – делать две оценки срочности и важности. Одну – от менеджера, вторую – от того, кто что-то понимает, а итоговый приоритет вычислять по сумме условных единиц. Максимум 3 условных единицы от менеджера, и максимум 3 – от координатора. Система приоритетов станет более многогранной и сбалансированной.

Ну и не стоит забывать простое правило: есть на свете задачи не срочные и не важные. Когда появляются такие регуляторы, как срочность и важность, то рука сама так и тянется ими воспользоваться. Кажется, что чего-то не хватает, когда срочность и важность не указаны.

Отсутствие срочности и важности у задачи – это нормально. Но есть одна проблема – такая задача, теоретически, может не выполниться никогда, если постоянно будут появляться новые, имеющие хотя бы одну условную единицу приоритета. Как такой ситуации избежать, поговорим в другой раз.

Резюме

• Матрица Эйзенхауэра – это простой инструмент определения приоритетов;
• Приоритет регулируется двумя признаками – срочность и важность;
• Срочная задача – та, потери от невыполнения которой высоки;
• Важная задача – та, которая влияет на будущее;
• Срочность приоритетнее важности;
• Бывают задачи не срочные и не важные;
• Приоритеты работают только при осознанном определении срочности и важности.

методика для тех, кто хочет всё успевать

Чем раньше ты научишься управлять своим временем, тем легче тебе будет совмещать учёбу, работу, личную жизнь и хобби. Чтобы совладать с распорядком дня, не нужно изобретать велосипед. За тебя всё придумал 34-ый президент США Дуайт Эйзенхауэр. Поможем разобраться с принципами планирования дел и квадратом эффективности Эйзенхауэра.

Американский государственный и военный деятель, президент США Дуайт Эйзенхауэр имел отличные организаторские способности и создал на основе своего опыта систему планирования. Методику назвали в его честь — квадрат Эйзенхауэра или матрица Эйзенхауэра. Ей до сих пор пользуются люди по всему миру

Как пользоваться квадратом Эйзенхауэра

Матрица выглядит как квадрат с четырьмя отделами. Между ними нужно распределить важные и срочные, несрочные важные, неважные срочные и несрочные неважные дела. Как это сделать, читай ниже.

Совет № 1: Выполняй важные и срочные дела в первую очередь

Выдели из своего перечня задачи, которые обязательно нужно выполнить сегодня. Из-за пропущенных важных и срочных дел бывают неприятные последствия: забыл выполнить домашнее задание — получил низкую отметку. Лучше не оставлять такие занятия на конец дня. Берись за задачи класса А в первую очередь и не накапливай их. Иначе придётся понервничать, разгребая завалы. Для удобства можно пометить в ежедневнике важные и срочные дела буквой А.

Совет № 2: Не откладывай в долгий ящик несрочные, но важные дела

Дели на кусочки долгосрочные важные задачи и уделяй им немного времени каждый день. Если постоянно откладывать их на потом, не заметишь, как они превратятся в срочные: затянул до последнего подготовку к экзамену — придётся ночами сидеть за учебниками. В планере напротив важных несрочных дел указывай букву В.

Совет № 3: Делегируй неважные, но срочные дела

В этот квадрат определяй задачи, которые не принесут тебе ощутимого результата. Например, навязанные внезапные встречи, бесцельные разговоры по телефону, бронирование билетов и т. д. Если возможно, попроси кого-нибудь помочь тебе с такими делами. Можно отложить их на вечер или выходные. В ежедневнике маркируй их буквой С.

Совет № 4: Откажись от несрочных и неважных дел

Как правило, делами из этой графы больше всего хочется заниматься: смотреть сериальчики, зависать в Инстаграме и т. д. Тебе стоит отметить «пожирателей времени» буквой D и не отвлекаться на них. От совсем бесполезных занятий стоит отказаться навсегда. Составь их список и озаглавь «Я никогда это не буду делать…». Приятные сердцу занятия, от которых ты не готов отказаться, попробуй дозировать или объединить с другими задачами. Например, сериал можно глянуть во время уборки комнаты, а проверить соцсети по дороге в школу.

Первое время пользоваться матрицей Эйзенхауэра будет сложновато. Но спустя пару недель ты научишься распределять ежедневную нагрузку быстрее. Поставь себе цель держать квадрат «важно и срочно» как можно чаще пустым. Это реально, если ты будешь вовремя и регулярно уделять внимание важным несрочным делам. Успехов!

***

Если материал был для тебя полезен, не забудь поставить «мне нравится» в наших соцсетях ВКонтакте, Instagram, Telegram, ASKfm и поделись постом с друзьями. А мы сделаем ещё больше материалов, которые пригодятся тебе для учёбы.

Перепечатка материалов с сайта adukar.by возможна только с письменного разрешения редакции. [email protected]

Матрица Эйзенхауэра. Приоритеты по матрице Эйзенхауэра

Как разделить срочные и важные задачи и добиться реального прогресса в жизни.

Матрица приоритетов Эйзенхауэра или просто «Матрица приоритетов» – помогает вам решать задачи и определять
их приоритетность по срочности и важности,
выделяя менее срочные и важные дела, которые вы должны либо делегировать, либо не выполнять вообще.

Матрица расстановки приоритетов

Стратегия Эйзенхауэра для принятия действий и организации ваших дел проста.
Используя приведенную ниже матрицу решений в своём тайм-менеджменте, вы разделите свои действия на основе четырех возможностей.

1. Срочно и важно – задачи, которые следует выполнять немедленно.
2. Важно, но не срочно – задачи, которые нужно запланировать сделать позже.
3. Срочно, но не важно – задачи, которые лучше делегировать кому-то другому.
4. Ни срочно, ни важно – задачи, которые вы лучше не выполнять вовсе.

Самое замечательное в этой матрице это то, что её можно использовать для крупномасштабных задач повышения производительности
– «Как я должен проводить своё время каждый месяц года?»
И для небольших ежедневных планов – «Что мне сделать прямо сейчас?».

Кто такой Эйзенхауэр?

Придумал упражнение Дуайт Д. Эйзенхауэр – пятизвездный генерал Второй мировой войны и 34-й президент Соединенных Штатов – был эффективным менеджером.

В определяющей весь жанр книге по саморазвитию
«7 навыков высокоэффективных людей» Стивен Кови перекомпоновал идеи Эйзенхауэра в простой инструмент
для расстановки приоритетов дел,
теперь известный как Матрица Эйзенхауэра (или Матрица управления временем,
Квадрат Эйзенхауэра и Метод Эйзенхауэра).

Эта структура для определения приоритетов помогает вам бороться с эффектом «срочности»,
устранять утечки времени и сил в планировании жизни и создавать больше ментальной свободы для достижения ваших целей.

Давайте посмотрим внутрь квадрата Эйзенхауэра.

❶

Квадрант 1: сделать немедленно

Квадрант 1 содержит задачи, которые являются как неотложными, так и важными.
Это дела из разряда «делайте первым», потому что они в какой-то степени значимы для вашей жизни или карьеры и должны быть выполнены немедленно.
Вы чувствуете, что эти вещи критичны.

Это дела, которые необходимо выполнить, чтобы избежать негативных последствий.
Важно уметь управлять целями в этом квадранте матрицы Эйзенхауэра.

Примером мини-цели сегмента 1 в вашей карьере может быть ответ на чувствительное ко времени электронное письмо от клиента.

Эта матрица также может быть использована в вашей личной жизни.
Примером такой функции в персональной жизни может быть регистрация новорождённого ребёнка,
боль в плече и требование найти массажиста или покупка билетов на завтрашний поезд.

❷

Квадрант 2: решить, когда сделать

Задачи в сегменте 2 важны, но не срочны.
Это то место, куда вы хотите инвестировать большую часть своего времени.
Задачи из этого квадранта матрицы Эйзенхауэра соответствуют вашим долгосрочным целям.

Каковы примеры этих проблем? Очевидно, это цели по долгосрочному планированию.
Или к примеру, физические упражнения значимо для вашего здоровья, но вы можете решить, когда это можно сделать.
Также следует проводить время со своей семьей, но, опять же, это должно быть согласовано с вашим графиком.

В карьере, вам может быть полезно получить дополнительное образование или натренировать новый профессиональный навык.
Эти вещи полезны для вашей карьеры, но их не нужно делать немедленно.

Здесь следует понимать, что у всех разные цели и задачи.
Поэтому, если что-то попадает в квадрант 2 для вас, это не значит, что для другого человека это тоже так.
Кроме того, только то, что эти дела не являются срочными, не означает, что они не значимы.

Люди часто связывают неотложные вопросы с важностью, что не всегда верно.
Поскольку ваши цели останутся неизменными, всё, что будет полезно для вас в долгосрочном плане, получают второй приоритет по методу Эйзенхауэра.

❸

Квадрант 3: делегировать

Вы когда-нибудь чувствовали, что уделяете слишком много внимания задаче, которая задним числом была не очень важной?
Или думаете что нужно что-то сделать прямо сейчас, а на самом деле это не так?

Если это так, вы не одиноки.

Эта распространенная ошибка часто возникает, когда кто-то просит вас сделать что-то, что не приносит вам прямой выгоды или не приближает вас к достижению ваших целей.
Для задач квадранта 3 матрицы Эйзенхауэра ценно научиться и понимать, как делегировать определённые вещи.

Когда вы думаете, что что-то срочно, но на самом деле это не так. Обычно, это внешний источник отвлечения.
Примеры – постоянная проверка вашей электронной почты или телефона, или реагирование на людей, как только они пытаются связаться с вами.

Вы решаете, что это срочно в данный момент, поэтому вы прекращаете то, что делаете, чтобы решить эту проблему.
Но на самом деле всё это может подождать.

Если вы заняты работой над проектом и звонит телефон, вам не критично сейчас отвечать на него.
Таким образом, вы можете делегировать это задание кому-то ещё.
Это может показаться срочным в то время, когда это происходит, но с этими мелочами могут справиться и другие люди.

❹

Квадрант 4: устранить

Честно говоря, всем нужно стараться избегать работы из квадранта 4.
Этот труд просто пустая трата вашего времени, и они должны быть устранены из вашего списка дел.

Если вы сможете идентифицировать и устранить все свои активности в этом сегменте,
то у вас будет свободное время, необходимое для инвестирования в работу в четверти 2.

Некоторыми примерами занятостями сектора 4 являются игры в видеоигры, просмотр телевизионных шоу, которые вы уже видели, или бессмысленный просмотр веб-страниц.

Значит ли это, что в секторе 4 ничего не должно быть частью вашей жизни? Нет.
Баланс между вашей профессиональной и личной жизнью
важен, и время «простоя» помогает вам восстановить силы.

Задача матрицы Эйзенхауэра, как инструмента расстановки приоритетов,
чтобы провести большую часть своего времени в секторе 2, и при этом иметь достаточно времени в секторе 4.

Как сбалансировать ваши квадранты матрицы

По словам Стивена Кови, сегмент 2 – это «квадрант качества», где время, потраченное на выполнение этих задач, повышает вашу общую эффективность.
Здесь личный и профессиональный рост встречается с планированием, профилактикой и действиями.

Чтобы оценить, где вы находитесь в матрице приоритетов по методу Эйзенхауэра, начните отслеживать своё время и цели.
Если вы ведёте ежедневник для управления времени, вы можете легко увидеть список всех занятий, которые вы выполнили, и когда вы их выполнили.

Если у вас есть данные за несколько дней, сядьте и организуйте свои дела в квадранты, задав следующие вопросы:

1. Было ли это срочно для меня?
2. Это было важно для меня?

Помните, что вы выбираете эти критерии только на основе желаемых результатов, а не чьих-либо ещё.

Работа с каждым квадратом матрицы Эйзенхауэра

После того, как ваши задания отсортированы по соответствующим четвертям,
проведите хронометраж дня.
Узнайте, на что тратится ваше время.
Довольны ли вы своим балансом квадрата?

Если вы проводите много времени в первой четверти, уделите время планированию, чтобы предвидеть и предотвращать проблемы:

• Организуйте еженедельный или даже ежемесячный план с учётом ваших текущих целей и сроков.
  В конце каждой недели делайте еженедельный обзор.
• Подумайте, насколько хорошо ваш план сработал, и скорректируйте его на следующую неделю.
  Если большинство ваших проблем К1 поступают из внешних источников, выработайте стратегию того, как вы можете лучше планировать и предвидеть их.
• Возможно, вам придется разработать более активный рабочий процесс с коллегой или клиентом или поговорить с вашим боссом о восстановлении
  баланса чрезмерной рабочей нагрузки.
  Если есть определенный клиент, который создает много активностей в К1, работа может не стоить такого стресса.

Если вы проводите время в третьей четверти, делегируйте, исключайте или ограничивайте количество времени, которое вы тратите на выполнение следующих задач:

• Разработайте стратегию и напишите конкретные шаги по ограничению этих вопросов.
• Вы можете их делегировать? Вы можете просто сказать нет? Можете ли вы объединить эти типы дел в один день в течение недели?
• Можете ли вы провести открытую дискуссию с вашим боссом о том, сколько времени вы тратите на «занятые» проблемы?
• Запланируйте время на вашей неделе, чтобы предпринять эти шаги.

Если вы проводите время в четвёртой четверти, вы можете быть выбитым из колеи, испытывать стресс или попросту избегать проблем:

• Отслеживайте время, чтобы выявить самые большие потери времени и выработать стратегию того, как их избежать или ограничить.
• Разработайте план борьбы с прокрастинацией до её начала.
• Помните, что иногда можно просто расслабиться, но действия в этом квадранте имеют уменьшающуюся отдачу при чрезмерном использовании.

5 практических советов по тайм-менеджменту при работе с матрицей Эйзенхауэра

1. Помещение дел в список освобождает ваш разум.
   Но всегда стоит вопрос, что же делать в первую очередь.
   Попробуйте попрактиковать метод Альпы.
2. Попробуйте ограничить себя не более чем 8 делами в одной четверти.
   Прежде чем добавить ещё один, сначала выполните самый приоритетный.
   Помните: речь идет не о сборе, а о выполнении заданий.
3. Вы должны всегда поддерживать только один список для деловых и частных задач.
   Таким образом, вы никогда не сможете жаловаться на то, что ничего не сделали для своей семьи или для себя в конце дня.
4. Не отвлекайтесь сами, и не позволяйте другим отвлекать вас.
   Не позволяйте другим определять ваш приоритет.
   Планируйте утром, затем начинайте работу.
   И, в конце концов, наслаждайтесь чувством завершенности.
5. Наконец, постарайтесь много не прокрастинировать, даже из-за супер контроля над вашими задачами.

Дополнительные материалы:

Перемещая свои приоритеты в сторону четверти качества, продолжайте использовать матрицу Эйзенхауэра, чтобы помнить, на чём вы должны фокусироваться изо дня в день.

Матрица Эйзенхауэра | Тайм-блог

Матрица Эйзенхауэра — это самый популярный в тайм-менеджменте способ расстановки приоритетов. Суть этой техники в том, чтобы сортировать свои задачи по важности и срочности с помощью специальной таблицы:

Обычно по вертикальной оси оценивают важность задачи, а по горизонтальной — ее срочность. В результате в квадрате A оказываются самые важные и срочные задачи (которые следует выполнять в первую очередь), а в квадрате D — те задачи, которые можно без проблем отложить.

Вот так выглядит уже заполненная матрица:

Самым главным считается квадрат B (важно — не срочно), поскольку задачи из этого квадрата сильнее всего влияют на нашу жизнь. Количество задач в трех других квадратах (А, С, D) рекомендуется сводить к минимуму.

Кто придумал матрицу и почему она так называется

Свое название матрица получила в честь 34-го президента США Дуайта Эйзенхауэра, который однажды сказал:

— У меня есть два вида проблем: срочные и важные. Срочные не важны, а важные никогда не бывают срочными.

Обычно утверждают, что сам Эйзенхауэр и придумал матрицу, но мы не нашли этому никаких серьезных подтверждений. Одно из самых ранних описаний этой техники встречается у немецкого специалиста по тайм-менеджменту Лотара Зайверта в книге «Mehr Zeit für das Wesentliche» (1984 год), которая у нас издавалась как «Ваше время в ваших руках».

Широкую популярность матрица получила после того, как о ней рассказал американский бизнес-тренер Стивен Кови в своей книге «Семь навыков высокоэффективных людей» (1989 год). Именно поэтому матрицу Эйзенхауэра иногда называют матрицей (или квадрантами) Стивена Кови.

Как заполнять матрицу

Чтобы понять, в какой квадрат матрицы Эйзенхауэра поместить задачи, нужно правильно оценить их важность и срочность. Давайте посмотрим, из чего складываются эти понятия.

Важность

Важная задача — эта задача, которая направлена на достижение главных целей человека или имеет прямое отношение к его жизненным ценностям (семье, здоровью, финансам и т. д.).

Представим, что у некого человека есть главная цель — сделать успешную карьеру в компании, в которой он работает. Кроме карьеры для него также очень важны семья и здоровье (ценности). Вот как будет оцениваться важность задач в его случае:

Иногда советуют определять важность задач с помощью вопроса: «нужно ли это делать?». Проблема в том, что необходимость выполнять задачу еще ничего не говорит о ее важности.

Например, нужно ли мыть посуду? Безусловно, иначе кухня быстро превратится в помойку. Но важна ли эта задача? Если чистота в доме не является для нас главной ценностью, то нет: мы можем тратить на мытье посуды уйму времени, но это ничего не изменит в нашей жизни.

Срочность

Срочная задача — эта задача, которую нельзя откладывать. Если ее отложить, то:

• Она потеряет актуальность;
• Или у нас возникнут проблемы и неприятности;
• Или мы упустим благоприятную возможность.

Вот как будет оцениваться срочность задач исходя из перечисленных выше критериев:

Важно понимать, что срочность одной и той же задачи может меняться в зависимости от конкретной ситуации. Например, «готовиться к экзамену» — это не срочная задача, если до экзамена еще четыре месяца, и срочная, если экзамен уже на этой неделе.

Алгоритм сортировки задач

Чтобы распределить задачи по квадратам матрицы, нужно предварительно составить список этих задач. Это может быть список дел на день, список на неделю или даже список всех текущих дел вообще. Например:

Если вы только начинаете работать с матрицей, рекомендуем задавать к каждой задаче следующие вопросы:

1. Имеет ли эта задача отношение к моим целям и ценностям?
2. Можно ли эту задачу отложить?

Ответив на оба вопроса, поместите свою задачу в соответствующий квадрат. Вот как можно изобразить этот алгоритм в виде схемы:

Для примера давайте попробуем «обработать» приведенный выше список:

Все сомнения лучше толковать в сторону повышения приоритетности. Например, если мы не можем с ходу понять, насколько срочная перед нами задача, ее безопаснее пометить как срочную.

Когда научитесь быстро определять важность и срочность задач, можете перейти к более «традиционному» способу сортировки:

В целом процесс заполнения матрицы не очень сложный, но к нему нужно привыкнуть. Со временем на каждую задачу у вас будет уходить не больше 2–3 секунд.

Квадраты матрицы

Каждый квадрат матрицы Эйзенхауэра играет особую роль в нашей жизни. Рассмотрим их чуть более подробно.

Квадрат A (важно — срочно)

Другие названия: Авральный квадрат, Квадрат кризисов, Квадрат результата (у Б. Трейси).

В этот квадрат попадают задачи, не терпящие отлагательств и напрямую связанные с нашими целями и ценностями. Это различные ЧП и авралы, проблемы со здоровьем и семейные проблемы, прямые служебные обязанности, поручения руководства, благоприятные возможности и многое другое. Также в этот квадрат часто помещают «горящие» дела из квадратов B и C.

Несвоевременное выполнение подобных задач может негативно повлиять на достижение наших целей, стать причиной неприятностей или упущенной выгоды.

Это самый приоритетный и в то же время самый проблемный квадрат в матрице Эйзенхауэра. Судите сами:

• Срочные дела часто навязываются нам извне и не совпадают с нашими устремлениями. Выполняя такие дела, мы просто подчиняемся диктату срочности, а не сами управляем своей жизнью.
• Многие задачи из квадрата A не помогают нам двигаться вперед: зачастую они лишь сводятся к «тушению пожаров» для сохранения текущего статус-кво.
• Пребывание в этом квадрате обычно сопровождается стрессом, а длительное пребывание может привести к «выгоранию».

Если в расписании преобладают задачи из квадрата A — это тревожный симптом. Он указывает на серьезные просчеты в планировании: неправильную расстановку приоритетов, неумение рационально распределять свои силы, неумение делегировать и т. д.

Что делать с этими задачами

Дела из квадрата A следует выполнять незамедлительно. Если их игнорировать и долго откладывать, это может обернуться еще большими неприятностями. Например, если вместо посещения стоматолога упрямо глушить зубную боль обезболивающими, это закончится флюсом или потерей зуба. А если вовремя не извиниться перед клиентом за ошибку, это может ударить по репутации компании.

Срочные и важные дела можно и делегировать, но это следует делать с большой осторожностью. Убедитесь в компетентности исполнителя и обязательно контролируйте его работу.

В идеале в этот квадрат должны попадать только непредвиденные дела (форс-мажоры и благоприятные возможности).

Квадрат B (важно — не срочно)

Другие названия: Стратегический квадрат, Квадрат благополучия, Квадрат потенциала.

Сюда попадают задачи, которые направлены непосредственно на достижение наших целей. Обычно это различные «инвестиции в будущее»: мероприятия по саморазвитию, личные проекты, поиск новых возможностей и т. д.

Это самый главный квадрат в матрице: именно благодаря ему мы меняем свою жизнь к лучшему. Ведь достигать целей нам обычно помогают не срочные дела, а те дела, которые мы выполняем планомерно, настойчиво и обдуманно.

Что делать с этими задачами

Дела из квадрата B следует планировать и выполнять в отведенное для них время. Например, если мы хотим выучить иностранный язык, нам нужно выделить хотя бы один час на ежедневные занятия и встроить этот час в свое расписание. При планировании таких задач можно использовать различные методики тайм-менеджмента: технику SMART, декомпозицию, группировку и т. д.

Хотя дела из квадрата B и не являются срочными, их нельзя совсем игнорировать. Во-первых, без их выполнения редко удается повысить качество своей жизни. Например, мы вряд ли можем рассчитывать на успешную карьеру, если не уделяем внимания профессиональному росту.

Во-вторых, дела из квадрата A — это зачастую вовремя не выполненные дела из квадрата B. Например, владелец интернет-магазина долго откладывает исправление ошибок на сайте. Во время новогодней акции сайт не справляется с нагрузкой и «падает». Теперь владельцу придется срочно искать программистов и исправлять эти ошибки в авральном режиме.

Квадрат C (не важно — срочно)

Другие названия: Квадрат иллюзий, Квадрат суеты, Квадрат помех.

В квадрат C попадают задачи, которые срочно нужно выполнять, но которые почти никак не влияют на наши главные цели.

Основная проблема этого квадрата заключается в том, что его легко перепутать с квадратом A. Из-за особенностей нашего мышления все срочные дела обычно кажутся нам важными, даже если это совсем не так. Квадрат C создает у нас иллюзию продуктивной занятости, но не улучшает нашу жизнь.

Да, задачи из квадрата C обычно тоже необходимо выполнять: для душевного комфорта, для поддержания качества жизни, для сохранения социальных связей и т. д.

Однако важно понимать, что время, потраченное на эти задачи, — это время, отнятое у наших целей. Например, мы могли бы заниматься своим проектом, но должны возиться со сломанным принтером. Мы могли бы провести время со своей семьей, но обязаны присутствовать на каком-то ненужном совещании. Иными словами, задачи из квадрата C — это просто помехи, которые отвлекают нас от действительно важных вещей.

Что делать с этими задачами

Время, потраченное на дела из квадрата C, следует сводить к минимуму. Это можно сделать разными способами:

• Делегировать эти задачи (передать их своим подчиненным или соответствующим специалистам).
• Автоматизировать их. Например, для своевременной оплаты интернета или коммунальных услуг удобно настроить автоплатеж.
• Оптимизировать (см. Как ускорить свою работу).
• Научиться говорить «нет» тем, кто попусту отнимает у нас время.

Разумеется, полностью избавиться от дел из квадрата C вряд ли получится. Поэтому следует постоянно напоминать себе о низкой важности этих задач и стараться не тратить на них слишком много времени.

Читайте также: Почему срочное не важно

Квадрат D (не важно — не срочно)

Другие названия: Мусорная корзина, Квадрат растрат, Квадрат разрушения.

В квадрат D попадают малозначительные и необязательные, а порою даже и вредные задачи. К этой категории относятся мелкие бытовые дела, хронофаги, развлечения и различные спонтанные желания.

Квадрат D традиционно считается самым вредным квадратом в матрице Эйзенхауэра. Задачи из этого квадрата почти никак не влияют на наши цели и ценности, не меняют нашу жизнь и не требуют от нас незамедлительных действий.

Однако это обычно самые легкие и приятные дела в нашем списке. Поэтому некоторые люди начинают свой день именно с этих задач, тратя на них свои самые продуктивные часы.

Что делать с этими задачами

Дела из квадрата D следует выполнять в последнюю очередь (по остаточному принципу) или не делать вовсе.

Часто рекомендуют совсем избавляться от этих задач, однако мы не столь категоричны. Многие дела из квадрата D являются неотъемлемой частью отдыха и необходимы нам для восстановления. Их непременно нужно планировать и встраивать в свое расписание. Например, мы можем запланировать просмотр фильма, чтение книг, общение с друзьями и т. д.

Другое дело, что эти задачи не являются приоритетными и не должны подменять по-настоящему важные дела.

Где создать матрицу Эйзенхауэра

Перечислим самые популярные варианты.

Бумага. Чертим на любом листе бумаги табличку (можно просто разделить лист на четыре части) и записываем в нее задачи. Такой матрицей пользуются так же, как и обычным списком дел: ее носят с собой и вычеркивают задачи по мере их выполнения.

Канбан. Канабан-доска — это заранее размеченная поверхность (фанера, картонка, лист ватмана), на которую прикрепляют стикеры с задачами. Этот инструмент помогает сделать матрицу Эйзенхауэра максимально наглядной: задачи удобно рассматривать, анализировать, сортировать и т. д. К самой матрице можно добавить еще два поля: «Новые задачи» (еще не сортированные) и «Завершенные задачи».

Органайзер. Способ реализации матрицы в органайзере будет зависеть от возможностей вашей программы. Вот несколько вариантов:

• Самый простой: создать отдельные категории задач для каждого квадрата.
• Использовать метки (теги, ярлыки) «важно» и «срочно». Фильтруя задачи с помощью этих меток, можно быстро найти дела из нужного квадрата. Такой способ актуален, например, для сервиса Todoist.
• Использовать значки приоритета (флажки, звездочки и т. п.). Наивысший приоритет можно установить для задач из квадрата A, средний — для задач из квадрата B и так далее.

eisenhower.me. Популярный на Западе онлайн-сервис для работы с матрицей Эйзенхауэра (русского интерфейса, увы, нет). При желании готовую матрицу можно распечатать, а сами задачи выполнять с помощью техники Pomodoro.

Приложения для смартфона. Есть несколько неплохих приложений для работы с матрицей Эйзенхауэра прямо на смартфоне. Самыми популярными на сегодняшний день являются следующие программы:

Как пользоваться матрицей (основные стратегии)

Сразу отметим, что единственно верного способа работы с матрицей Эйзенхауэра не существует. Квадраты матрицы имеют скорее рекомендательный характер: они просто помогают принять взвешенное решение по каждой задаче. Порядок работы с этими задачами определяет сам человек исходя из своих потребностей и конкретной ситуации.

Вот несколько распространенных стратегий работы с матрицей Эйзенхауэра:

Стратегия «Тушение пожаров». Задачи выполняются в порядке их срочности. Мы начинаем с самых важных и срочных дел (квадрат, А), затем переходим к срочным, но не важным делам (квадрат С), а уже потом — к остальным задачам.

Стратегия подходит для тех случаев, когда мы «тонем» в делах и не знаем, за что хвататься. Ее главный недостаток в том, что мы приступаем к задачам из квадрата B, когда уже порядком устали. Иногда на эти задачи у нас и вовсе не остается ни времени, ни сил.

Стратегия «Сначала плати себе». Суть ее в том, чтобы жестко планировать время на важные задачи из квадрата B (лучше всего для этого подходят утренние часы и первая половина дня). Остальные задачи выполняют в окнах между этими «несдвигаемыми часами».

При таком подходе мы в первую очередь думаем о достижении своих целей, а уже потом — обо всем остальном.

Стратегия «Гибкий подход». Мы смотрим в матрицу и выбираем задачу, которую уместно выполнить прямо сейчас. Выбор задачи будет зависеть от ее приоритета и от текущего контекста.

Эта стратегия подходит для любых ситуаций. Ее недостаток в том, что человеку постоянно приходится анализировать обстановку и принимать решения. Некоторые из этих решений могут быть продиктованы эмоциями, прокрастинацией или спонтанными желаниями.

Несколько приемов

1. В самом начале можно держать под рукой список своих главных целей и ценностей: эта «шпаргалка» поможет быстрее и точнее оценивать задачи.

2. Если в вашей жизни есть четкая грань между работой и личной жизнью (например, вы работаете строго с 8–00 до 17–00), заведите две отдельных матрицы. Если же эта грань не столь очевидна (например, вы владелец малого бизнеса или фрилансер), то все дела удобнее держать в одном месте.

3. Используйте цветные обозначения, чтобы быстро находить в своем списке задачи из нужного квадрата. Зачастую достаточно «раскрашивать» только задачи из квадрата A.

4. Если вы пользуетесь органайзером, настройте автоматическое повторение задач, которые вам приходится выполнять регулярно (ежемесячные платежи, еженедельные тренировки и т. д.). В этом случае вам не придется каждый раз заново распределять эти задачи между квадратами.

5. Если вы находитесь в состоянии цейтнота и хотите успеть сделать все самое главное, расставьте приоритеты внутри самих квадратов. Например, пометьте самую важную и срочную задачу как «А1», вторую по приоритетности — «А2» и т. д. Задачи из квадрата D можно не маркировать.

6. Если хотите еще точнее оценивать важность и срочность своих дел, добавьте в матрицу дополнительные ячейки. Например:

Достоинства и недостатки метода

Матрицу Эйзенхауэра сегодня часто преподносят как идеальный способ расстановки приоритетов, который безупречно работает чуть ли не в любой ситуации. Но это не так: у матрицы, как и у других техник тайм-менеджмента, есть свои достоинства и недостатки. Рассмотрим их по порядку.

Достоинства

1. Простота. Матрицу очень легко освоить: она не требует длительного изучения теории и освоения сложных алгоритмов. А чтобы воспользоваться этой техникой, достаточно найти лист бумаги и какой-нибудь карандаш. Именно с этой простотой в основном и связана ее популярность.

2. Быстрые результаты. По сути, расстановка приоритетов сводится к быстрой оценке задач и распределению их между четырьмя квадратами. У людей, которые регулярно пользуются матрицей, этот процесс обычно занимает не более 2–3 минут.

3. Универсальность. Техника может применяться фактически где угодно: в работе, в учебе, в бизнесе и т. д. Впрочем, универсальность матрицы вовсе не означает, что она всегда дает наилучшие результаты.

4. Подходит для любых горизонтов планирования. С помощью матрицы Эйзенхауэра можно сортировать дела на день, на неделю, на месяц или даже на год.

5. Удобная диагностика тайм-менеджмента. Матрица помогает быстро выявлять недостатки в своей системе планирования. Например, если в списке дел начали преобладать задачи из квадрата D, то человеку стоит задуматься о самодисциплине и борьбе с хронофагами.

6. Простое определение правильной стратегии. Если в нашем списке дел преобладают задачи из квадрата B и мы сосредоточены в первую очередь на их выполнении, то наши шансы на достижение целей заметно возрастают.

Недостатки

1. Субъективность оценок. Матрица предназначена для быстрой расстановки приоритетов и не подразумевает серьезного анализа задач. Обычно человек просто оценивает их «на глазок», опираясь лишь на свою интуицию.

И здесь открывается необъятный простор для когнитивных искажений и различных ловушек мышления. Например, все новые задачи обычно кажутся нам более срочными, чем старые. А задачи, которые связаны с эмоциями, часто выглядят чрезвычайно важными, хотя по факту могут таковыми и не быть.

Пример. Некий менеджер поссорился с коллегой из соседнего отдела. Переполненный эмоциями, он ставит перед собой «очень важную задачу»: срочно написать об этом происшествии у себя в Фейсбуке. В действительности эта задача не просто бесполезная, но даже и вредная: она может привести к дальнейшему развитию конфликта.

2. Дискретность оценок. Матрица Эйзенхауэра подталкивает нас к очень упрощенной классификации задач: «важно — не важно», «срочно — не срочно». Но в реальной жизни между этими крайностями есть множество промежуточных оттенков. Например, таких:

Матрица стирает все эти различия и сводит их всего к двум оценкам. А в результате дела с разной степенью важности и срочности легко могут получить одинаковый приоритет.

3. Не учитываются другие факторы приоритетности. Иногда лучше ориентироваться не на важность и срочность задач, а на другие показатели: необходимые для их выполнения ресурсы, ожидаемую эффективность и т. д.

4. Не учитывается психологический фактор. Матрица в первую очередь подталкивает нас к выполнению самых важных и срочных задач. Увы, но это обычно самые сложные и неприятные дела в нашем списке. Человек, который фокусируется исключительно на таких делах, нередко становится жертвой прокрастинации и не делает вообще ничего.

Все, разумеется, зависит от конкретного человека и конкретной ситуации. Но иногда лучше начинать свой день с чего-нибудь менее важного, но легкого: это помогает безболезненно «втянуться в работу».

Поделиться:

победить прокрастинацию по методу американского президента — Skyeng Magazine

6 сентября мир отмечает День борьбы с прокрастинацией. У нас есть отличная идея, как отметить его: проведите этот день так, чтобы в плане не осталось ни одной невыполненной задачи. Лайфхак — нужно рассортировать дела по важности и срочности.

Матрица Эйзенхауэра — одна из самых известных методик для тайм-менеджмента. Говорят, ее придумал 34-й президент США Дуайт Эйзенхауэр, когда тонул в потоке дел. А система распределения задач по срочности и важности его спасла.

Матрица дел помогает понять, какие дела нужно делать в первую очередь, а какие можно отложить, а какие — и вовсе вычернуть из списка. Так получается выйти из режима постоянного аврала и тратить силы на то, что действительно улучшает жизнь.

Нарисуйте квадрат и разделите его на 4 части: вертикальная ось будет обозначать важность дел, а горизонтальная — их срочность. Так у вас получится 4 квадрата:

Все новые задачи вписываются в один из квадратов. Планируя свой день, в первую очередь делайте задачи из квадрата А, потом — В, затем — C. Задачи из квадрата D выполнять вообще необязательно. Ими можно заняться только если вам сильно этого хочется.

Например: полечить больной зуб, подготовиться к завтрашнему экзамену, встретиться с клиентом.

Это кризисы, которые невозможно игнорировать.

Когда делать: в первую очередь. Всегда начинайте день с выполнения задач из этого квадрата. Если вы все делаете правильно, дела в квадрате А должны появляться только из-за форс-мажоров, на которые никак не повлиять.

Что будет, если не сделать: проблемы в ближайшем будущем — зуб заболит так, что невозможно будет спать; оценка за экзамен окажется ниже возможной; сделка сорвется.

Например: сходить в зал, позаниматься английским, спланировать следующий отпуск.

Это стратегические задачи, которые имеют самое большое влияние на нашу жизнь.

Когда делать: запланированно и регулярно. Задачи из квадрата В должны составлять большую часть ежедневного расписания.

В идеале такие дела должны превратиться в полезные привычки: ходить в зал по утрам до работы или учить новые слова за обедом. Сформировать привычку заниматься английским вы сможете на нашем бесплатном марафоне.

Сформируйте привычку учить английский

Советы и инструменты для тренировки.

Скоро на имейл вам придет письмо с инструкцией. А пока запишитесь на бесплатное онлайн-занятие с преподавателем и получите в подарок еще 2 урока.

Получить 2 урока

Обрабатываем заявку

Скоро на имейл вам придет письмо с инструкцией. А в течение часа мы позвоним и подберем удобное время занятия. Продуктивного дня 🙂

Ой, произошла ошибка обработки. Попробуйте еще раз чуть позднее.

Ой, произошла ошибка обработки. Скорее всего, такой имейл или телефон уже зарегистрирован.

Что будет, если не сделать: дела переползут в квадрат А и станут пожарами — похудеть к свадьбе; подготовиться к командировке через 3 недели; найти дешевые билеты на следующий месяц.

Например: погулять с собакой, прибраться дома перед незапланированным приходом гостей, пойти на вечеринку бывшего одноклассника.

Эта категория дел съедает время и отвлекает от действительно важных задач.

Когда делать: не делать самому — делегировать. Полы вымоет клинер, погулять с собакой может ребенок-подросток, который весь день просидел перед компьютером.

Что будет, если не сделать: небольшие неприятности — может быть неловко перед гостями за посуду в мойке или одноклассник обидится и перестанет лайкать ваши посты в фейсбуке. Если для вас это серьезные последствия, переносите такие дела в квадрат А.

Например: посмотреть еще одну серию «Академии „Амбрелла“», испечь маффины по рецепту из инстаграма, разобрать шкаф.

Эти дела не улучшают жизнь и не помогают двигаться к целям — но иногда заняться ими приятно.

Когда делать: после того, как вы переделали задачи из остальных квадратов. После, а не до и не вместо. Пусть эти дела будут вам наградой за продуктивный день.

Что будет, если не сделать: останется больше времени на важные дела. Это не значит, что от развлечений нужно совсем отказаться — отдых тоже важное дело. Но больше пользы и радости принесет спланированный поход в кино, чем залипание на нетфликсе.

Что такое матрица Эйзенхауэра и как ее применять в тайм-менеджменте

Дуайт Эйзенхауэр, генерал армии и 34-й президент США, вряд ли занимался теорией тайм-менеджмента и техниками эффективного использования времени. Но именно его фраза «Не все срочные дела важны и не все важные дела — срочные» наилучшим образом описывает принцип, положенный в основу метода, названного матрицей Эйзенхауэра.

Иногда работаешь целый день не разгибаясь, успеваешь сделать кучу дел, буквально крутишься, как белка, а в результате — только усталость и никакого удовлетворения. Потому что не очень понятно, каким образом весь этот трудовой героизм приблизил тебя к поставленной цели.

В тайм-менеджменте это называется проблемой целеполагания, и ее последствия могут быть самыми разрушительными — жизнь превращается в изнурительный марафон с редкими передышками и непонятным результатом.

Царь Сизиф был приговорен вечно катить на гору огромный камень, который срывался вниз, едва достигнув вершины. Нас к такому никто не приговаривал, хотя иногда кажется, что мы просто пропустили оглашение приговора.

Важно понять — проблема не в том, что мы мало или плохо работаем, а в том, что перед началом любого дела не ставим правильно цели и не определяем приоритеты. Один из способов, который может помочь разобраться с этим, — использование матрицы Эйзенхауэра для быстрой сортировки задач по приоритету.

Эта техника помогает быстро рассортировать список дел, даже если их много. Внешне все выглядит предельно просто — смотрим на список задач и по каждой отвечаем себе на два вопроса.

Берем лист бумаги и делим его на четыре части. Получаем  четыре квадрата, в которые и заносим ответы на эти два вопроса.

Как выглядит матрица Эйзенхауэра

• 
  Дела, невыполнение которых ставит под угрозу достижение цели.
• 
  Задачи, которые необходимо решить, чтобы избежать больших затруднений в жизни.
• 
  Вопросы здоровья.

Если вы — монстр эффективности, то этот квадрант будет у вас пустым: вы просто не доведете дела до попадания в «пожарный» сектор. Но вы не монстр эффективности (как и мы), поэтому такое вряд ли случится. Самое главное, чтобы дела там бывали нечасто и в небольшом количестве. Если там половина вашего списка задач — беда.

Паниковать, впрочем, не стоит. Чтобы этот квадрант пустовал, сначала нужно поработать над содержанием других секторов.

• 
  Основная деятельность.

Здесь живут задачи, которым нужно уделять максимум внимания. Кто хорошо работает с этим квадрантом — того и ждет успех в достижении целей. Важные задачи, которые не горят, а значит, мы не делаем их в состоянии, близком к панике. Нет никаких препятствий, чтобы выполнить их максимально эффективно. Только не затягивайте — задачи из этого квадранта могут перейти в сектор&nbspА. 

• 
  Отвлекающие факторы.

Выполнение этих задач не помогает достичь цели, они мешают сосредоточиться на действительно важном, снижают эффективность и выматывают.

Коварный квадрант — есть риск спутать дела из этого сектора с делами квадранта А и получить неразбериху в приоритетах.

Парадоксальный квадрант, потому что тут живут дела:

• 
  не несущие никакой пользы;
• 
  наши любимые.

Прислушайтесь. Тут звучит наша любимая музыка, ждет удобное кресло и практически не требуется участие мозга.

Социальные сети, разговоры по телефону и в мессенджерах, серфинг по сети, компьютерные игры — мы постарались убедить себя, что «это тоже для работы» или «надо же и отдыхать иногда».

В тайм-менеджменте много разных, порой не очень сочетающихся друг с другом методов и техник. И это не является недостатком, поскольку люди разные. То, что отлично подходит одному, не будет работать у другого. Поэтому неизбежно придется пробовать разные техники, выбирая подходящую.

Начните прямо сейчас. Скачайте шаблон матрицы Эйзенхауэра и попробуйте заполнить.

Важно!

Получиться может далеко не сразу, но даже первые попытки помогут вам приобрести представление о приоритетах ваших текущих дел и задач.

А для более серьезного изучения тайм-менеджмента рекомендуем пройти курс по управлению проектами.

Курс «Управление Digital-проектами»

Курс поможет вам оценить себя как менеджера: разобраться и понять, почему у вас что-то не получается. Определить, какие навыки и знания нужно подтянуть. И сделать это, выполняя практические задания.

• 
   32 часа теории и 16 практических заданий
• 
  Живая обратная связь с преподавателями
• 
  Неограниченный доступ к материалам курса
• 
  Стажировка в компаниях-партнёрах
• 
  Дипломный проект от реального заказчика
• 
  Гарантия трудоустройства в компании-партнёры для выпускников, защитивших дипломные работы

Матрица Эйзенхауэра: простой квадрат для решения ваших задач

День за днем ​​
Когда вы сегодня сели за свой стол, были ли вы уверены в том, что первое задание, которое вам предстоит выполнить? Вы уверены, что это было действительно срочно или важно? Ваш список дел, вероятно, полон вещей, которые вы должны сделать сегодня — по работе, своему боссу, детям, дому … но должно ли вам действительно ?

То, что что-то срочное, не значит, что это важно, и наоборот.Эти два слова имеют разные значения, особенно в Матрице Эйзенхауэра.

• Срочные задачи нужно выполнить до конца дня. Все они о времени и сроках.
• Важные задачи приблизят вас к цели. Если вы не выполните эти задачи, вы не сможете достичь своей цели.

Превратите свои дела в Тах-Да

Распределите задачи по четырем квадрантам. Если это срочно и важно, сделайте это сегодня.Если это не срочно или важно, сделайте это позже или вообще не делайте.

Давайте возьмем этот примерный список дел и поместим задачи в матрицу.

• Редактировать отчет для босса
• Ответить на обычные вопросы сотрудников
• Купить закуски для футбольного матча
• Подготовка к сегодняшнему собранию персонала
• Обратный звонок учителю ребенка
• Определить цели на следующий год
• Ответить на звонок по продажам
• Напишите два оценка сотрудников
• Проверить отели для семейного отдыха
• Проверить резюме на вакансию
• Найти недостающий файл проекта

После того, как ваши задачи расставлены по приоритетам, начните с срочных задач в квадранте 1.В идеальном мире этот список был бы коротким, особенно если вы эффективно управляете Квадрантом 2, где вы должны проводить большую часть своего времени. Каждое задание здесь должно быть запланировано в вашем календаре, и, поскольку пожары тушены в Квадранте 1, вы можете взяться за них. Нижние квадранты не нуждаются в вашем внимании сегодня, поэтому попросите кого-нибудь помочь вам, сделайте их позже или не делайте их вообще.

Заманчиво начать рабочий день, потягивая кофе и взявшись за низко висящий фрукт в вашем списке дел.Оставьте себе кофе, но избавьтесь от привычки, отнимающей драгоценное время. Найдите несколько минут, чтобы организовать это время и направить свою энергию туда, где она больше всего нужна.

Если вы пропустили:
Удаленная работа — возможно ли это для вашей команды удаленно?

Единственное, что вам нужно помнить о семи навыках высокоэффективных людей

Обложка из 7 навыков высокоэффективных людей

Стивен Кови умер на прошлой неделе.Он стал пионером в жанре самопомощи в бизнесе, опубликовав в 1989 году свою мегахитовую книгу «Семь навыков высокоэффективных людей».

Когда я увидел, что он умер, меня охватила паника, потому что я не мог вспомнить ни одной из семи привычек.

Это напугало меня, потому что я любил эту книжку. Я, должно быть, прочитал его 4 или 5 раз и попытался привыкнуть ко всем навыкам.

Я пошел в Википедию, чтобы найти 7 привычек, которые здесь присутствуют.

Тогда я немного разочаровался.Некоторые из них были не так хороши, как я помню ….

Привычка 6: Синергия — объединяйте сильные стороны людей через позитивную командную работу, чтобы достичь целей, которые никто не смог бы достичь в одиночку. Добейтесь максимальной отдачи от группы людей, поощряя значимый вклад и моделируя вдохновляющее и поддерживающее руководство.

Ага.

Если бы мне пришлось свести все эти привычки к двум, их бы получилось:

(1) Сделайте что-нибудь. Просто перестань сидеть сложа руки и действуй. Каждую минуту, когда вы сидите и проверяете Facebook, вы ничего не предпринимаете, чтобы приблизиться к своей мечте

и

(2) Спланируйте свои действия. Не действовать волей-неволей. На самом деле есть план. Продумайте вещи. Сделайте одно дело в правильном порядке, прежде чем вам нужно будет сделать следующее, чтобы добраться туда, куда вы хотите.

Вот и все.

Кови построил империю за миллиард долларов на основе этих двух ядер знаний.

Но я гарантирую вам, что через два месяца, если вы встретите меня на улице и спросите, мне, вероятно, придется признаться, что я забыл эти два ключа к успеху.

Итак, я откинулся назад и понял, что есть одна вещь, которую я вспомнил, читая эту книгу 23 года назад, которая действительно осталась со мной на протяжении всей моей карьеры и оказала мне неизмеримую помощь. Это даже не привычка. Это матрица два на два, которая помогает напомнить вам, что нужно спланировать действия, прежде чем принимать меры.

Вот он:

Матрица тайм-менеджмента, описанная в книге Меррилла и Кови 1994 года «Прежде всего»… [+] «Второй квадрант» — важные, но не срочные вопросы, требующие большего внимания для эффективного управления временем (Фото: Википедия)

Если вы помните одну и только одну вещь о книге «Семь навыков высокоэффективных людей», то вот она:

В начале каждой недели напишите матрицу размером два на два на чистом листе бумаги, где на одной стороне матрицы написано «срочно» и «не срочно», а на другой стороне матрицы написано «важно». и «не важно.»Затем напишите все, что вы хотите сделать на этой неделе.

Давайте подумаем о каждом квадранте:

Квадрант 1: Срочно-Важно. Это самые неотложные задачи, которые нам, вероятно, предстоит решить на этой неделе. Это разразившиеся кризисы. В эту категорию попадают самые срочные встречи или дедлайны. Когда мы тушим пожар, все это относится к тому, что находится в этом квадранте.

Квадрант 2: не срочно — важно. Это то, что имеет значение в долгосрочной перспективе, но не принесет ощутимой пользы на этой неделе или даже в этом году.Мы знаем, что это то, к чему нам нужно добраться, но, вероятно, оттолкнемся. Это обед с важным контактом или клиентом. Построение отношений. Некоторое долгосрочное планирование. Это может быть посещение конференции, чтобы узнать о какой-то новой области, о которой вы немного слышали и которая звучит многообещающе, но может ни к чему не привести.

Квадрант 3: Срочно — Не важно. Эти задачи — главная причина того, что мы не добьемся большего успеха в долгосрочной перспективе. Они забивают наше время сегодня, но, когда мы оглянемся на эти вещи в конце недели, нам придется признать, что они были пустой тратой времени.Это случаются прерывания, например, телефонные звонки. Это плохо продуманные встречи, которые отнимают у нас время, но на которые мы должны приходить, потому что мы уже приняли приглашение. Это другие действия, которые мы говорим себе в тот момент, что должны делать, но — если бы мы остановили себя, чтобы по-настоящему задуматься — мы бы поняли, что они не так важны.

Квадрант 4: не срочно — не важно. Это мы делаем, потому что чувствуем, что устали и нам нужен перерыв.Это просмотр бессмысленного телешоу в конце дня. Он проверяет и перепроверяет Facebook и Twitter в течение дня, потому что мы думаем, что можем что-то упустить. Можно бездумно есть картофельные чипсы, даже если мы не голодны. Мы расставляем приоритеты в данный момент и, очевидно, получаем от них некоторое удовольствие, но на самом деле они не являются срочными или важными. Тем не менее, мы были бы удивлены, сколько времени мы тратим в течение недели на эти задачи.

Если вы просто тратите 30 минут в начале каждой недели на размышления об этих 4 квадрантах и ​​о том, на что вы хотите потратить свое время на следующей неделе, вы будете в 10 раз продуктивнее, чем обычно.

Вы быстро поймете, что каждую неделю вы тратите время только на срочные дела. Это постоянная пожарная тревога. Вы просто пытаетесь убрать что-то со своей тарелки, чтобы вы могли подышать полсекунды и добраться до следующей чрезвычайной ситуации, чтобы сойти с тарелки.

Если кто-то остановил вас и спросил, помогает ли то, как вы тратите свое время на эти срочные задачи, достичь вашей долгосрочной цели (какой бы то ни было), например, создание собственной компании, попадание в новая отрасль или достижение следующего большого повышения по службе, вы, вероятно, скажете: «Нет, но мне просто нужно сделать это, чтобы освободить время в моем расписании, чтобы я мог заниматься этими делами.«

Только угадайте, что? Ты как хомяк на колесе. Вы никогда не освободите время в своем расписании. Вы всегда будете пить из шланга для этих срочных задач.

На самом деле, дела в бизнесе с момента публикации книги «7 навыков» в 1989 году только заставили нас больше сосредоточиться на срочном. Подумай об этом. Электронная почта, Интернет, сотовые телефоны, Twitter. Еще в 1989 году люди собирались в 5 вечера в пятницу и уезжали до 9 утра понедельника. Теперь мы всегда на связи и готовы ответить на самые свежие проблемы.

Вам никогда не придется беспокоиться о задачах в Квадранте 1 (срочных и важных задачах). Вам всегда придется о них позаботиться.

Вы должны — насколько можете — устранить задачи из квадранта 4 (не срочно и неважно). Просто скажи «нет» Facebook. Выключи их .. Они — отстойное время. Марк Цукерберг построил империю стоимостью 100 миллиардов долларов на нашей неспособности перестать заниматься делами из квадранта 4!

Вам также необходимо строго ограничить работу с квадрантом 3 (срочно и неважно).Большинство из нас не осознают, как много из этого мы делаем каждый день, и думаем, что это важно, хотя на самом деле это не так. Благодаря лучшему осознанию и лучшему планированию вы действительно можете сократить эти вещи.

Самое важное, что вы можете сделать в своей карьере, связанное с этой простой матрицей два на два, — это каждый день выполнять какие-то дела из квадранта 2 (не срочно, но важные). По крайней мере 10% вашего дня необходимо посвятить этому важному, но не срочному делу. В идеале вы тратите на это 30% каждого дня.

Гарантирую, что от посадки этих семян вы не увидите цветов несколько месяцев, если не год. Однако, если вы будете продолжать это делать, сделав это частью своего обычного распорядка, вы будете абсолютно потрясены результатами через год или около того.

Возможности появятся. Подключения будут сделаны. Расцветут крепкие отношения. Все потому, что 8 месяцев назад вы нашли время, чтобы позвонить старому другу или знакомому — или, может быть, потому, что вы пошли на конференцию, которая вас действительно интересовала.

Может быть, это потому, что это матрица, а не набор слов, но я гарантирую, что если вы зашли так далеко в этой статье, вы всегда будете помнить эту матрицу два на два и начнете делать ее частью своей еженедельной рутины тайм-менеджмента. .

4 квадранта матрицы управления временем

Люди поступают по-разному, но знаете ли вы, что общего у большинства из нас?

Мы делаем в первую очередь самые срочные дела, не задумываясь о том, что это самое важное. Вы можете сказать «да», это нормально, потому что так обычно и делают.

Правда в том, что вы ошибаетесь. И вот почему: все, что вы делаете в жизни, классифицируется.

Во-первых, это срочность дела (срочно или несрочно), а во-вторых, по важности (важно или не важно).

Затем мы можем создать следующие квадранты тайм-менеджмента:

1. Во-первых, важные и срочные вопросы . Это такие вещи, как кризисы, чрезвычайные ситуации или сроки. Помните бизнес-предложение, которое вы работали сверхурочно, потому что его нужно сдать на следующий день? Это пример того, что нужно сделать прямо сейчас.Но это было напряженно, правда? Но помните, что это было дано за несколько недель до крайнего срока? Это указывает на то, как следует решать важные вопросы, прежде чем они станут неотложными, чтобы избежать стресса и конфликтов.
2. Второе — это важные, но не срочные дела. Это то, на чем вы должны сосредоточиться и потратить свое время. Все дело в планировании. Решение этих вопросов поможет вам выполнить задачу более эффективно. Поступая так, вы действительно извлекаете больше пользы из этих задач. Это квадрант возможностей, возможность учиться, улучшить себя или свои отношения с людьми и увидеть, что вас ждет.
3. Третье — это неважные, но срочные дела . Это то место, где сидит большинство из нас. Мы склонны сосредотачиваться на срочном деле, не задумываясь о его важности. Проблема в том, что мы теряем из виду важные дела. Этот телефонный звонок во время вашего свидания с женой отклоняет вас от того, что вы должны отдавать приоритетом в данный момент. Это влияет на ваши приоритеты только потому, что это срочно.
4. И, наконец, вопросы, которые не являются важными и не срочными. Очевидно, это то, что они называют расточителями времени. Таким образом, это в основном вопросы, на которые не следует тратить так много времени, как, например, бессмысленная прокрутка в Facebook или просмотр фильмов. Эти вопросы на самом деле не так полезны для вас, поэтому было бы полезно ограничить свое время на них.

Эта матрица решений, также известная как матрица «4 квадранта тайм-менеджмента», является детищем Дуайта Эйзенхауэра, титулованного генерала армии и президента Соединенных Штатов.

Он сказал, что мы должны идентифицировать себя с несколькими ролями. Вы можете быть мужем, мамой, дочерью или бизнесменом.

Однако эти роли могут меняться. Они зависят от того, что вы считаете приоритетным. Эти приоритеты будут служить ориентирами для решения поставленных задач для каждой роли.

Допустим, на данный момент ваш приоритет — быть матерью, тогда вы уделяете больше времени заботе о своих детях.

Кроме того, другие роли должны будут справиться с изменением приоритета.Ваша осведомленность о каждой роли и ваших приоритетах позволяет вам все уравновесить.

Кроме того, если вы хотите лучше управлять своим временем — подумайте о приобретении программного обеспечения для учета рабочего времени для себя и своей команды. С помощью приложения, которое помогает вам отслеживать время, потраченное на задачи, вы можете анализировать, какие задачи занимают большую часть вашего рабочего времени, каковы приоритеты для вашей команды и как вы можете сократить время, затрачиваемое на выполнение задач.

В целом, цель Эйзенхауэра временной матрицы четырех квадрантов — добиться реального прогресса в жизни.Жизнь — это не просто быть наемным работником или начальником. Это смесь всего. Обеспечивая гармонию между ролями, мы можем достичь наших целей.

Другие сообщения

Руководство по началу работы с

Square | Центр поддержки Square

Подготовка к приему платежных карт на Square займет всего несколько минут, но не упустите возможность воспользоваться полным набором продуктов и функций, которые помогут вам вести и развивать свой бизнес.

Это 5-шаговое руководство поможет вам быстрее принимать платежи, значительно сократить время обучения сотрудников, создавать надежные отчеты о продажах и запасах и сократить время администрирования.

Что делать, если я застряну?
Вы можете связаться с нашей службой поддержки по электронной почте или по телефону с понедельника по пятницу с 09:00 до 17:00 по Гринвичу.

Используйте это руководство для справки или поделитесь им со своей командой, сохранив или распечатав эту страницу. Щелкните правой кнопкой мыши в любом месте этой страницы, чтобы сохранить или распечатать.

Выбранные вами продукты и функции могут зависеть от типа вашего бизнеса или отрасли, размера вашего бизнеса и количества сотрудников.

Шаг 1. Будьте готовы принимать платежи

Используйте этот раздел, чтобы заказать оборудование и настроить безопасную учетную запись Square, чтобы вы могли быстро получать оплату, как только вы начнете принимать платежи.

Создание учетной записи

Шаг 2. Создайте учетную запись на Square Dashboard

Ваша онлайн-панель Square Dashboard — это штаб-квартира вашего бизнеса, где вы можете позаботиться обо всем, от добавления местоположений, сотрудников и предметов до настройки вашей учетной записи, просмотра отчетов о продажах и многого другого.

Безопасность аккаунта

Настройка местоположения

Настройка квитанции

Настройка библиотеки приборной панели

Настройка команды

Просмотр аналитики

Шаг 3. Настройка оборудования и приложения Square

После получения оборудования вы можете подключить совместимое устройство Apple или Android, чтобы принимать платежи.В этом разделе вы узнаете, как это сделать.

Настройка устройства

Квадратные настройки для торговых точек

Настройка оборудования

Шаг 4. Обучите команду и приступайте к работе

Теперь, когда ваша учетная запись, онлайн-панель Square Dashboard и оборудование настроены, вы готовы обучать членов своей команды. Мы рекомендуем выполнить несколько простых сценариев, чтобы убедиться, что вы, ваши менеджеры и ваша команда готовы к работе.

Командная подготовка

Обучение менеджеров

Шаг 5. Развивайте свой бизнес с Square

Как только вы начнете принимать платежи с помощью Square, расширьте свой бизнес с помощью интеграции с партнерами и многого другого.

Подключение к сторонним приложениям

Взаимодействуйте со своими клиентами

Продать онлайн

Распечатать это руководство

Используйте это руководство для справки или поделитесь им со своими сотрудниками, сохранив или распечатав эту страницу. Щелкните правой кнопкой мыши в любом месте этой страницы, чтобы сохранить или распечатать.

Квадратный регистр FAQ | Square Support Center

Как настроить яркость дисплея?

Чтобы управлять яркостью дисплея покупателя, вы можете перейти к Настройки > Аппаратное обеспечение > Дисплей покупателя из меню вверху.Вы также можете настроить отображение продавца, выполнив те же действия, но выбрав Главный дисплей .

Как отрегулировать громкость квадратного регистра?

Вы можете изменить громкость звука: Настройки > Оборудование > Звуки .

Как изменить дату и время в Square Register?

Вы можете изменить дату и время: Настройки > Оборудование > Общие .

Какова длина кабеля дисплея покупателя?

Длина кабеля дисплея покупателя 40 дюймов.

Как мне получить доступ к веб-браузеру и другим приложениям?

Square Register не имеет браузера и не поддерживает магазины приложений. Это означает, что вы не можете использовать Square Register для проверки электронной почты, доступа к поисковым системам (например, Google) или просмотра любых других веб-сайтов, не входящих в домен Square. Вы также не можете загружать сторонние приложения в свой Square Register.

Какие еще аппаратные аксессуары поддерживает Square Register?

Square Register имеет концентратор, который позволяет подключать до 5 USB-устройств. В настоящее время поддерживаются чековые / кухонные принтеры, сканеры штрих-кода, клавиатуры и денежные ящики. Аппаратные аксессуары с подключением по Bluetooth в настоящее время не поддерживаются. Пожалуйста, проверьте точные модели, поддерживаемые Square Register.

Как мне очистить свой квадратный регистр?

При очистке за пределами вашего Регистра сначала выключите Регистр и отсоедините адаптер питания.Затем используйте влажную мягкую ткань без ворса, чтобы очистить внешнюю поверхность Регистра. Избегайте попадания влаги в отверстия. Не распыляйте жидкость прямо на Регистр. Не используйте аэрозольные баллончики, растворители, абразивы или чистящие средства, содержащие перекись водорода, которые могут повредить отделку.

Чтобы очистить экран в вашем Реестре, сначала выключите устройство и отсоедините адаптер питания. Смочите мягкую безворсовую ткань только водой и протрите ею экран Регистратора.

Настройки уведомлений

Какие уведомления отображаются в строке состояния?

Если вы нажмете «Уведомления», вы сможете увидеть подробную информацию о каждом уведомлении.Это важные сообщения, которые вы должны знать. Если необходимо выполнить дополнительные действия, вы сможете нажать на сообщение, чтобы перейти на соответствующую страницу.

Как мне избавиться от уведомлений, отображаемых в строке состояния?

Если вы не выполните действие, запрошенное каждым сообщением, это уведомление не исчезнет.

Вопросы об обновлении программного обеспечения

Как часто обновляется программное обеспечение Square Register?

Одним из преимуществ Square Register является то, что мы автоматически обновляем программное обеспечение, поэтому вы всегда будете получать новейшие функции и улучшения без дополнительных затрат.Мы будем обновлять программное обеспечение каждые 2-4 недели.

Как узнать, обновлено ли программное обеспечение моего Square Register?

Вы можете перейти к Настройки > Оборудование > Общие > О регистре , чтобы проверить актуальность версии вашего программного обеспечения. Мы выпускаем программное обеспечение для Square Register каждые 2-4 недели, а Register проверяет наличие обновлений каждые 15 минут. Для получения дополнительных сведений о последнем обновлении программного обеспечения посетите наше Сообщество продавцов.

Для обновления программного обеспечения

требуется подключение к сети и питание, поэтому убедитесь, что Square Register подключен к сети через Wi-Fi / Ethernet и включен, даже когда он не используется. Когда вы не используете Square Register, вы можете уменьшить яркость экранов, просто нажав и быстро отпустив кнопку питания.

Я вижу «Доступно обновление» в строке состояния. Что мне делать?

Большинство обновлений программного обеспечения должно происходить автоматически каждые 2-4 недели. Однако иногда у нас есть критическое обновление, которое нужно установить срочно.Вы можете нажать «Доступно обновление» и сразу же установить обновление. Процесс установки обновления включает перезагрузку и общее время простоя 20-25 минут. Во время некоторого времени простоя, когда обновляется информация о клиенте, вы все равно можете обрабатывать платежи по картам, вводя номера карт в разделе «Регистрация», если это необходимо. Если ваша компания не позволяет вам обновить Register сразу, Register будет проходить обычный процесс обновления в течение ночи, при условии, что он подключен к источнику питания.

Как изменить время обновления программного обеспечения?

В настоящее время обновление программного обеспечения происходит во время ночной перезагрузки, которая установлена ​​на 3 часа ночи в вашем часовом поясе, чтобы избежать обычных рабочих часов.Если ваш бизнес открыт в 3 часа ночи, процесс обновления программного обеспечения не позволит вам принимать платежи в течение 10-15 минут, пока покупатель отображает обновления программного обеспечения.

После первого обновления вы сможете контролировать время перезагрузки, если 3 часа ночи не подходят для вашего бизнеса. Коснитесь переключателя в верхней части страницы реестра и выберите Настройки > Оборудование > Общие > О реестре , вы можете установить обновление раньше 3 часов ночи, когда это может быть более удобное время для вашего бизнеса.

Почему мое устройство перезагружается утром?

Если вы выключили Square Register на ночь и доступно обновление программного обеспечения, оно будет применено при следующем включении устройства. Обновления включают перезагрузку Square Register и дисплея покупателя. Обновления выходят примерно каждые 2-4 недели. Чтобы ваш бизнес не прервался, всегда оставляйте Square Register включенным. Обновления будут применены автоматически в одночасье.

Как Square стала компанией с оборотом 30 миллиардов долларов благодаря переосмыслению платежей

До 2009 года одной из самых серьезных проблем, с которыми сталкивались владельцы малого бизнеса, было не то, как конкурировать с крупными розничными торговцами электронной коммерции, такими как Amazon.Это не было ни поиском квалифицированного персонала, ни переговорами о цене коммерческой недвижимости, ни уплатой штрафных налогов.

Он обрабатывал платежи по кредитным картам.

В 2009 году Square была запущена как простое, элегантное и недорогое решение проблемы, с которой сталкиваются миллионы малых предприятий в США и во всем мире, — как легко и удобно принимать платежи по кредитным картам в точках продаж, не отвлекаясь от непомерно высокие комиссии за коммерческие услуги.

С тех пор она стала одной из ведущих доступных систем для точек продаж и, что наиболее впечатляюще, вышла за пределы своего первоначального рынка и пошла вверх по течению, чтобы стать серьезным конкурентом как системам мобильных платежей, так и традиционным торговым сервисам.

Тем не менее, что действительно примечательно в Square, это не дизайн продукта — хотя он сам по себе, безусловно, его собственный триумф, — а то, насколько хорошо Square решила столь серьезное препятствие для роста, с которым сталкиваются малые предприятия всех типов, прежде чем использовать эту позицию для обслуживания более крупных предприятий. предприятия на более крупных рынках.

Вот несколько вещей, которые мы рассмотрим в этом посте:

• Почему обработка платежей была таким препятствием для малого бизнеса и как Square решила эту проблему
• Как разнообразие первых пользователей Square сыграло неоценимую роль в разработке продукта
• Как Square удалось быстро вырасти и выйти за пределы рынка малого бизнеса

Square удалось решить огромную проблему на еще более крупном потенциальном рынке, но идея того, что стало компанией с рыночной капитализацией 30 миллиардов долларов, изначально зародилась у стеклодува из Санкт-Петербурга.Луи, который обратился за помощью к своему другу, Джеку Дорси.

2009-2013: большая проблема — и более крупный рынок

Джим МакКелви выдувает стекло с середины 1980-х годов, когда он впервые изучил основы этого ремесла в Вашингтонском университете в своем родном Сент-Луисе, штат Миссури. МакКелви провел годы, путешествуя по миру, будучи учеником мастера по стеклодуву по всему миру. Маккелви продолжал оттачивать свое мастерство и начал продавать краны из стекла ручной работы через основанную им в 2001 году компанию Third Degree Glass Factory.Качество и мастерство работы Маккелви вскоре принесли ему многочисленные похвалы, и он был на пике своей карьеры, когда впервые столкнулся с проблемой, которая привела к возникновению Square.

Источник

В 2009 году МакКелви позвонил потенциальный покупатель из Панамы, который сказал ему, что хочет приобрести один из стеклянных смесителей для ванной ручной работы, которыми он прославился. Смеситель стоил где-то в районе 3000 долларов. Похоже, женщине понравился выбранный ею кран, и продажа прошла гладко.

Пока клиентка не сказала МакКелви, что хочет расплачиваться картой American Express.

«Я сказал:« Извините, я не беру American Express. Разве у вас нет карты Visa? »И она говорит:« Нет », а затем перебирает слова« Может быть, у моего мужа есть »и« Он вернется через неделю ». И я сижу. вот и « Боже, !», потому что я собираюсь проиграть сделку ». — Джим МакКелви

До этого насыщенного событиями разговора Маккелви принимал платежи Visa и MasterCard через свою компанию.Однако большинство его клиентов расплачивались наличными или чеками. К 2009 году репутация качественной работы Маккелви позволила ему назначать высокие цены на свой стакан, но это не означало, что он мог позволить себе потерять продажу на 3000 долларов.

МакКелви так и не заключил сделку с женщиной из Панамы.

Большинство владельцев малого бизнеса сочли бы это убытком и двинулись бы дальше, но не МакКелви. В душе предприниматель, Маккелви обсудил свою проблему с другом. Этим другом был соучредитель Twitter Джек Дорси.В то время Дорси выразил заинтересованность в изучении зарождающегося рынка электромобилей. Однако оба мужчины согласились с тем, что финансовые препятствия для открытия автомобильной компании слишком высоки. Помимо предпринимательского интереса к электромобилям, Дорси также интересовался разработкой нового мобильного продукта.

Это натолкнуло МакКелви на мысль.

«Итак, я сказал:« Что мы должны сделать, так это создать платежную систему, чтобы маленькие предприятия не облажались так, как раньше, потому что мелким предпринимателям очень сложно принимать платежные карты.Вы платите кучу денег … 2 или 3 процента — это начало, а затем вы получаете все эти сборы и выполняете эти требования соответствия PCI [безопасности] ». — Джим МакКелви

В то время прием кредитных карт был финансовой невозможностью для многих малых предприятий и торговцев. В зависимости от карты затраты на обработку могут составлять до 6% от общей суммы продаж. В случае проигрыша Маккелви продажи стеклянного крана потенциальному покупателю в Панаме, эти сборы превысили бы 180 долларов — просто для удобства приема платежа картой за разовую продажу.

МакКелви и Дорси решили запустить Square как решение этой насущной проблемы. Название компании было не только отсылкой к форме ее флагманского продукта Reader, но и умелым обыгрыванием фразы «квадрат», распространенного термина для погашения долга. (В качестве потенциальных претендентов всплыли и другие имена, в том числе Squirrel, Stash и Wallet — название Square позже было перепрофилировано для недолговечного, ориентированного на потребителя приложения с тем же названием.)

Их идея была проста. Square станет простым способом для малых предприятий обрабатывать платежи по кредитным картам с помощью небольшого устройства считывания карт в виде электронного ключа, которое можно подключить к мобильному устройству, что фактически превращает устройство в систему точек продаж.Однако помощь малым предприятиям в приеме платежей по картам была лишь частью решения McKelvey and Dorsey. Дорси, в частности, хотел переосмыслить всю концепцию платежей как форму коммуникации между продавцом и покупателем. Это означало разработать опыт платежей, а не просто продукт, облегчающий сами платежи. Square хотела упростить обработку карточных платежей для малых предприятий и индивидуальных предпринимателей, но также хотела изменить то, как люди думают о транзакциях в целом.

Первоначальный подход Дорси к созданию ажиотажа вокруг своей новой компании был столь же умным, сколь и неортодоксальным. Он начал с написания «140 причин, почему Square потерпит неудачу» — детализированного списка всех мыслимых препятствий, которые могут поставить под угрозу его зарождающееся предприятие. У каждой записи в списке Дорси был контраргумент. Дорси разослал свой исчерпывающий список причин, по которым его новая компания обречена на провал, инвесторам в Кремниевой долине и за ее пределами. Однако Дорси на этом не остановился. Его список причин, по которым Square потерпел неудачу, сделал именно то, на что Дорси надеялся — он обеспечил ему встречи с видными инвесторами, которых заинтриговала его идея.Дорси начал демонстрировать прототип Square Reader и мобильного приложения потенциальным инвесторам, большинство из которых были очень впечатлены продуктом. К концу 2009 года Square привлекла 10 миллионов долларов в рамках раунда серии A, возглавляемого Khosla Ventures.

Источник

Удивительно, но первые считыватели Square Reader были полностью аналоговыми. Сами ридеры имели крошечную считывающую головку внутри пластикового корпуса, которая функционировала так же, как модифицированная кассетно-магнитофонная дека. Это означало, что устройства Reader были удивительно простыми и недорогими в производстве.Однако такая простота имела очевидный недостаток. Поскольку считыватели были простыми аналоговыми устройствами, некоторые компании, в том числе компания по обработке платежей Verifone, утверждали, что устройства Square Readers представляют угрозу безопасности. Verifone утверждала, что даже программист со скромной квалификацией может модифицировать Square Reader для работы в качестве скиммера кредитных карт, потенциально раскрывая данные карт пользователей. Дорси опроверг утверждения Verifone, заявив, что утверждения компании «несправедливы и не точны». Несмотря на мнение Дорси о незаконности заявлений Verifone, Square к марту 2012 года представит как SSL, так и PGP-шифрование.

Простота аппаратного обеспечения Square Reader и исчерпывающий, упреждающий подход Дорси к устранению опасений потенциальных инвесторов были не единственными основными движущими силами скорейшего внедрения Square. Было два конкретных партнерства, которые помогли Square стать мейнстримом. Первое было «стратегическим вложением» того, что должно было стать одним из крупнейших конкурентов Square — гиганта кредитных карт Visa.

«Ранний успех Square предполагает, что, используя Square и мобильные устройства, новые типы продавцов теперь смогут принимать платежи и способствовать развитию своего бизнеса через глобальную сеть Visa с безопасностью, скоростью и надежностью, которые мы обеспечиваем», — Джон Партридж , бывший президент, Visa

К тому времени, когда Square приняла инвестиции Visa, каждый месяц на Square регистрировалось более 100 000 новых пользователей.Что сделало этот рост еще более примечательным, так это тот факт, что этот рост почти полностью происходил из уст в уста. В Square не было даже специальной команды по продажам. Только в первом квартале 2011 года Square уже обработала транзакций на сумму более 66 миллионов долларов и ожидала обработки еще 200 миллионов долларов во втором квартале. Square не «нуждалась» в поддержке Visa, но сотрудничество с потенциальным противником было очень разумным стратегическим ходом. Поддержка Visa придавала Square дополнительный авторитет в решающий момент роста компании.В свою очередь, Visa получит долю быстрорастущей доли рынка Square и бесценную информацию о том, как быстрый рост Square может послужить моделью для других финансовых технологических компаний в будущем.

Источник

В 2011 году Square сделала первые пробные шаги в мир потребительских финансовых приложений, представив Square Wallet. Wallet стал таким амбициозным продуктом не из-за его ориентации на потребителя (хотя это был важный шаг для растущей компании), а из-за того, что Wallet был разработан, чтобы полностью заменить физические дебетовые и кредитные карты пользователей.Пользователи могли подключить свой кошелек к текущему счету и связанной с ним карте, данные о которых хранились в системах Square, и использовать свой кошелек для оплаты повседневных покупок, просто сообщив кассирам свое имя.

Wallet также был очень амбициозным с технической точки зрения. Это было одно из первых финансовых приложений, использующих геозону, ставшую теперь распространенной практикой установления виртуальных границ с использованием данных Wi-Fi, сотовой связи и RFID, чтобы предлагать пользователям своевременные стимулы на основе местоположения, такие как купоны.Это дало пользователям кошелька мгновенный доступ к ряду услуг, таких как функция поиска для поиска участвующих продавцов поблизости, отзывы пользователей о магазинах, меню, контактная информация, изображения и маршруты.

Кошелек

— это не просто смелая идея. Это также соответствовало идеалистическому видению Дорси платежей, основанных на значимом человеческом взаимодействии, а не холодной, отстраненной логике платежей по кредитным картам в то время. Кошелек был направлен на устранение как можно большего количества препятствий между потребителем и удовлетворительной транзакцией, включая необходимость предъявить кассирам физическую карту.

Дорси видел будущее, в котором платежи были бы побочными продуктами повседневного взаимодействия, а не центром внимания. Wallet также предшествовал сервисам, которые позже будут стремиться улучшить транзакционный опыт, включая Apple Pay и Android Pay от Google, которые дебютировали в 2014 и 2015 годах соответственно. Wallet в конечном итоге потерпел неудачу, но это доказало, что Дорси и его команда имели более широкое видение того, чем Square могла бы быть как компания и ее роль в быстро меняющемся ландшафте потребительского финансирования.

Square продолжала привлекать венчурное финансирование в течение 2011 года.В июне компания привлекла дополнительно 100 миллионов долларов в рамках раунда серии C, возглавляемого Кляйнером Перкинсом. В декабре Square приняла еще 30 миллионов долларов, в результате чего общее венчурное финансирование компании превысило 150 миллионов долларов всего за два года.

«План включает в себя рост команды, как в области проектирования, так и дизайна, а также повышение осведомленности о Square, что означает расширение пользовательской базы за счет сантехника, учителя фортепиано и выгула собак. Что касается новинки продукции, то мы многое сделаем с чеком.«Давайте сделаем это интерактивным, а не то, что мы выбрасываем». — Джек Дорси, соучредитель Square

Вторым ключевым партнерством, которое привело к значительному росту Square, было соглашение, которое компания заключила с Apple в 2012 году. Когда Square стала партнером Apple, компания уже продавала свои устройства Reader в более чем 20 000 торговых точек, включая магазины AT&T, Best Buy , Radio Shack, Staples и аптеки Walgreen. Хитроумно, что Square не просто продала своих читателей.Square понимала, что истинная ценность своих Читателей — в опыте. Компания могла бы продавать свои ридеры как розничный продукт и, вероятно, росла бы такими же темпами.

Однако Square вместо этого полагалась на опыт и удобство своего продукта в качестве аргументов в пользу продажи, предлагая новым пользователям скидку 10 долларов на свои устройства Reader, которые продавались за 9,99 доллара. Это эффективно устранило любые потенциальные возражения против использования Square из-за стоимости и значительно снизило и без того низкий барьер для входа.Кроме того, наличие Square Readers в магазинах Apple придало новому бренду еще больший авторитет в глазах потребителей. Он также улучшил и согласовал и без того сильную эстетику дизайна Square с эстетикой Apple, которая к тому моменту уже добилась значительных успехов в своем переходе к своему статусу бренда потребительской электроники «для образа жизни».

Источник

Ключ к раннему успеху Square заключался в установлении ключевых партнерских отношений с известными общенациональными компаниями, которые могли предложить немедленный доступ к своей инфраструктуре обработки кредитных карт, интегрированной в десятки тысяч физических магазинов.В августе 2012 года Square заключила соглашение о партнерстве, в рамках которого гигант розничной торговли кофе Starbucks будет использовать Square исключительно для обработки платежей по картам в 7000 своих точек. В дополнение к эксклюзивному партнерству Starbucks также согласилась вложить 25 миллионов долларов в Square, соглашение, по которому Square оценивалась примерно в 3,25 миллиарда долларов. В рамках сделки генеральный директор Starbucks Говард Шульц также получил место в совете директоров Square.

Еще кое-что необычным в траектории роста Square было то, что немногие крупные компании рассматривали рынок малого бизнеса как рынок, нуждающийся в срочном решении давней проблемы.До Square любое количество компаний могло легко разработать аналогичный продукт, но никто этого не сделал. Невероятно, но ни одно крупное финансовое учреждение или коммерческий банк не считало неспособность малого бизнеса экономически эффективно принимать платежи по кредитным картам огромным потенциальным рынком. Маккелви и Дорси могли сосредоточиться на малых предприятиях в качестве первоначального целевого рынка, например, на кофейнях, цветочных магазинах и пекарнях.

Вместо этого они решили сосредоточиться на индивидуальных предпринимателях, таких как МакКелви.Это не была намеренно исключительная мера. Маккелви и Дорси умело определили индивидуальных предпринимателей, у которых не было никаких средств обработки карточных платежей, как потенциальных пользователей Square, которые больше всего нуждаются в решении. Пользователи Square были ремесленниками, как МакКелви, но Маккелви и Дорси хотели помочь людям открыть предприятий, а не только помочь владельцам, которые уже открыли свой бизнес.

Источник

Обработка карточных платежей была лишь половиной того уравнения, которое Square надеялась решить.Возможность принимать платежи по кредитным картам была огромной проблемой для малых предприятий, но также и тот факт, что большинство малых предприятий практически не располагало действенными аналитическими данными о продажах. Это побудило Square выпустить свой продукт Register в мае 2011 года. По сути, iPad, который поставлялся с предустановленным программным обеспечением Square, Register был разработан в качестве замены целых кассовых систем. Продукт был выпущен в рамках ограниченного общенационального запуска в США, в ходе которого Square сотрудничала примерно с 50 продавцами, которые опробовали новую систему.Регистрация сразу же стала популярной, и время запуска было как нельзя лучше. К тому времени, как Square дебютировала с Register, компания уже отгрузила более 500 000 устройств Reader и обработала валовые платежи на сумму более 1 миллиарда долларов.

«Мы хотим убрать беспорядок и бумагу, избавиться от карт постоянного клиента и избавиться от квитанций. Это действительно волшебно. Это то, что делает впечатления потрясающими «. — Джек Дорси, соучредитель Square

Дорси говорил об опыте использования Square больше, чем просто пиар.Это был действительно легкий опыт без трения. Однако Square не довольствовалась простым улучшением существующей системы с ошибками. Square хотела переопределить всю идею карточных платежей от начала до конца — и это то, что компания Register намеревалась достичь.

Острая потребность в Square привела к невероятному росту в течение первых двух лет существования продукта. К маю 2011 года Square отгрузила более 500 000 устройств Square Reader и обработала платежи на сумму более 1 миллиарда долларов — и все это без каких-либо специальных отделов продаж.После периода такого взрывного роста Square была готова к следующему этапу своих планов по мировому господству — и приступила к реализации этих планов, усовершенствовав свой продукт и осуществив серию стратегических приобретений.

2013-2015: Новое изобретение кассового аппарата

К 2013 году Дорси и его команда осознали, что Square обладает значительным коммерческим потенциалом, выходящим за рамки своего мобильного продукта Reader. В течение этого периода Square расширила рынок сбыта, ориентируясь на более крупные предприятия с более высокими показателями ACV, создавая свой продукт, превращая его в специализированную систему точек продаж, и совершая стратегические приобретения.

Источник

Square начала 2013 год с запуска своего первого ориентированного на потребителя приложения Cash. По сути, средство отправки и получения денег между пользователями, Cash изначально было ограничено сотрудниками Box, Pinterest и Twitter во время периода закрытого бета-тестирования. Денежные средства могут быть отправлены почти мгновенно, что является очень привлекательной альтернативой зачастую многодневному ожиданию перевода средств между двумя текущими счетами. Сделав отправку и получение денег между двумя людьми максимально быстрой и простой, Square еще больше укрепила свой бренд как «социальный» платежный сервис.

Функционально Cash не отличался от PayPal и нового конкурента Stripe. Ключевым отличием было то, что Кэш чувствовал себя намного быстрее, и им было весело пользоваться. Cash больше походил на социальное приложение, а не на банковское или финансовое приложение. Это также была разумная стратегия роста, поскольку Cash требовал, чтобы пользователи подключили текущий счет к внутренней платежной инфраструктуре Square. Это, в свою очередь, дало бы Square еще больше пользовательских данных, с помощью которых можно было бы совершенствовать и развивать свой растущий ассортимент продуктов.

Кошелек

, возможно, был амбициозным подходом к общей проблеме. Однако Square уделила значительно больше времени и внимания разработке интерфейса и Wallet, пренебрегая его реальной полезностью. Рост пользователей был вялым, и гораздо меньше пользователей зарегистрировалось в Wallet, чем первоначально предполагала Square. Приложение плохо работало в Apple App Store, и в интервью Re / Code бывший директор по продуктам Square Аджит Варма заявил, что решение о закрытии Wallet было принято всего на двух внутренних встречах.

Источник

Кошелек

потерпел интересную неудачу, но не полную потерю. Square применила то, что она узнала об аппетитах потребителей к новым финансовым продуктам, к своему следующему крупному продукту, Order, который дебютировал вскоре после закрытия Wallet в 2014 году. Order был попыткой Square извлечь выгоду из быстро растущей тенденции заказа еды в то время. Grubhub и Seamless, оба из которых принадлежали Aramark в 2014 году, быстро выросли в ключевых мегаполисах США.S., включая Нью-Йорк и Сан-Франциско. Однако, хотя Square получила меньшую долю заказов, сделанных через приложение Order (сборы Grubhub начинались с 10% от общей суммы заказов в 2014 году, а общее потенциальное снижение составляет 14% для ресторанов с большими объемами заказов на вынос), ее сокращение 8% по-прежнему значительно выше, чем комиссия в размере 2,75%, применяемая к платежам по картам, обрабатываемым через Square.

Компания обосновала более высокую ставку тем, что онлайн-заказы, размещенные через Order, приведут новых клиентов в участвующие рестораны, что оправдывает 8% плату за обслуживание.Это могло быть правдой, но также было невероятно рискованно. Square сокращала количество приложений по доставке еды, но ее расходы приближались к тому же самому порогу, с которым Square была запущена для борьбы с карательными сборами за услуги торговцев.

В августе 2014 года, через три месяца после запуска Order, Square приобрела сервис заказа еды Caviar за 90 миллионов долларов на складе. Приобретение Caviar станет первым из множества стартапов и устоявшихся компаний, которые Square приобретет для выполнения своей миссии по доминированию на все еще зарождающемся рынке услуг по доставке еды.

Источник

Одним из самых громких заголовков в 2014 году стало не приобретение Square компании по доставке еды. Это был запуск Square Capital, совершенно нового направления бизнеса. Square Capital начала с предложения торговых кредитов определенным предприятиям. Однако больше всего в Square Capital удивило не то, что Square начала кредитовать малый бизнес и предпринимателей, а условия самих авансов. В отличие от ссуд от коммерческих банков, при выдаче наличных денег через Square Capital не было установленных сроков, в которые ссуды должны быть погашены.Авансы были погашены путем выплаты Square процента от всех продаж карт с течением времени. Это сделало ссуды на мелкие суммы намного более доступными для лиц, которые в противном случае могли бы испытывать трудности с получением коммерческих кредитов.

«Благодаря нашим недавним инвестициям мы сможем увеличить капитал, который мы авансируем компаниям, которым нужны деньги для найма новых сотрудников, покупки оборудования и добавления новых мест». — Фарил Ури, представитель Square Capital

В ноябре 2015 года Square подала заявку на IPO.В объявлении Square заявила, что будет оценивать свои акции в пределах 11-13 долларов. Это было проблематично. Инвесторам, участвовавшим в последнем раунде финансирования Square перед IPO, была гарантирована доходность инвестиций не менее 20%. Эти инвесторы, включая частную инвестиционную компанию Rizvi Traverse, купили в 2014 году акций примерно на 150 миллионов долларов, в результате чего Square оценивается примерно в 6 миллиардов долларов. Первоначальная цена акций Square в пределах 11-13 долларов означала, что Square придется выпустить дополнительные 5,3 млн акций, чтобы компенсировать дефицит.

Источник

Однако реальность оказалась намного хуже, чем опасались инвесторы. Когда Square официально стала публичной, акции стоили всего 9 долларов, что давало компании оценку в 2,9 миллиарда долларов — меньше половины того, что ожидали аналитики и инвесторы. Практически сразу аналитики заговорили о финансовом состоянии компании. Некоторые утверждали, что разочаровывающее IPO Square стало серьезным обвинением в адрес так называемых компаний-единорогов Кремниевой долины. Другие утверждали, что оценка Square является ненадежным показателем перспектив компании, но выражали обеспокоенность по поводу убытков компании.Square росла невероятно быстро, но компания все еще теряла деньги, сообщив о чистых убытках в размере более 53 миллионов долларов при выручке в 332 миллиона долларов в третьем квартале 2015 года.

К 2015 году — всего через шесть лет после первого запуска — Square приносила более 850 миллионов долларов годового дохода и стоила почти 3 миллиарда долларов. Проблемное IPO компании пошатнуло доверие инвесторов и аналитиков к компании, но Square все же получила внушительную долю на развивающемся рынке, которую она почти единолично создала. Доминируя в зарождающейся индустрии обработки платежей, Square теперь нацелена на дальнейшее расширение и предоставление комплексных финансовых услуг для предприятий любого размера, доказывая неправоту своих недоброжелателей.

2016-настоящее время: Расширение экосистемы Square

В то время как Square, казалось, испытывала проблемы после выхода на биржу, компания продолжала двигаться вперед — решая проблемы, увеличивая выручку и продолжая неуклонно расти. К 2016 году миллионы малых предприятий (и многие более крупные компании) использовали Square. Многие аналитики ошибочно списали Square со счетов после IPO, полагая, что компания больше не будет столь новаторской в ​​своем подходе, поскольку она успешно стала публичной. Однако Square не останавливалась на достигнутом.Она продолжала экспериментировать и совершенствовать свои основные продукты и становилась все более популярной и прибыльной. Что сейчас нужно Square, так это способ продолжить еще более агрессивно расширяться за счет дополнительных услуг. Он будет делать это, предлагая клиентам все более широкий спектр финансовых услуг, включая обслуживание ссуд.

Несмотря на нестабильное IPO, Square в начале 2016 года демонстрировала высокие показатели. Первый квартальный отчет о прибылях и убытках компании как публичной компании превзошел ожидания аналитиков, что, в свою очередь, привело к росту стоимости акций Square более чем на 30% за один месяц.Что касается продукта, то 2016 и 2017 годы были для Square относительно спокойными. В течение этого периода компания не производила каких-либо серьезных обновлений продуктов, но продолжала приобретать дополнительные компании, чтобы укрепить и расширить свои предложения по основным продуктам. В марте 2016 года Square приобрела стартап в области прогнозной аналитики Framed Data в рамках нераскрытой сделки. Square не была заинтересована в приобретении технологии Framed Data. Ее больше интересовал опыт специалистов по обработке данных, которых Square вскоре привлекла к работе в своей команде Capital.

В 2016 году Square также вышла на австралийский рынок, это было первое такое расширение, которое компания предприняла почти за три года. Чтобы привлечь новых пользователей на конкурентном австралийском рынке, Square предложила австралийским пользователям начальную ставку 1,9% за каждую транзакцию, что значительно ниже 2,75%, взимаемых с пользователей в США. Эта цена была разумной и необходимой. Австралийский рынок был далеко не безоговорочным: PayPal и его дочерние компании Braintree, Mint и Tyro боролись за долю рынка.

Источник

В 2017 году Square продолжила укреплять свой быстроразвивающийся бизнес по доставке и самовывозу еды, когда приобрела сайт самовывоза OrderAhead за неизвестную сумму. В то время OrderAhead оценивался примерно в 30 миллионов долларов. Приобретение компанией Square компании OrderAhead укрепило ее присутствие на постоянно растущей конкуренции в сфере доставки еды и дополнило ранее приобретенное ею Caviar расширением услуг по доставке продуктов.

«С помощью самовывоза наша цель — превратить Caviar из службы доставки в более надежную и полноценную платформу заказа еды для ресторанов и столовых.Мы работали над функцией самовывоза в Caviar в течение последних нескольких месяцев. OrderAhead предназначен для ускорения роста объемов самовывоза ». — Гокул Раджарам, Икорный поводок, квадрат

В ноябре 2017 года Square дебютировала со своим продуктом «Регистр без кассира». Состоящий из двух iPad, один для кассира и другой для покупателя, Register стал ответом Square на призывы к созданию более профессиональной, автономной системы точек продаж. Register был нацелен на компании, которые хотели обслуживать растущую базу пользователей Square, но нуждались в более надежной системе точек продаж.Выпуск продукта Register на этом этапе был разумным шагом Square. Компания уже быстро росла благодаря простоте использования продуктов Square’s Reader. Теперь он может быть нацелен на те небольшие, но растущие предприятия, на которые он мог нацелиться изначально — на флористы, пекарни и кофейни, которые, как ожидали многие аналитики, будут первоначальной целевой аудиторией Square.

Два месяца спустя, в январе 2018 года, Square сообщила, что приобрела еще один бизнес по доставке еды — Entrees On-Trays.Подобно приобретению OrderAhead, сделка Entrees On-Trays стала еще одним ходом, направленным на укрепление позиций Square на беспощадном рынке доставки еды. В частности, Square хотела доминировать в сфере доставки и самовывоза еды в столичном районе Даллас-Форт-Уэрт — регионе с большим количеством ресторанов на душу населения, чем где-либо еще в Америке. Caviar работает в Далласе-Форт-Уэрте с 2015 года, обслуживая всего 30 ресторанов.

В начале 2018 года Square вернулась к некоторым из своих предыдущих набегов на потребительские приложения.В январе Square объявила, что ее приложение Cash теперь будет поддерживать торговлю и обмен биткойнами. Это было разумно, хотя бы для того, чтобы продемонстрировать готовность компании экспериментировать с новыми финансовыми технологиями и использовать их. Два месяца спустя Cash представила функцию, которая позволяла пользователям принимать чеки прямым переводом. Это была агрессивно умная игра. Эта особенность не только совпадала с опасениями многих миллениалов относительно основных банков, но и открыла Square для огромного потенциального рынка малообеспеченных сообществ с ограниченными возможностями, которые обычно не обслуживаются большинством коммерческих банков.Внедрение этой функции означало, что Square теперь может предлагать многие из тех же услуг, что и обычные банки, за исключением обналичивания чеков (от чего многие молодые банковские клиенты все равно отказываются) и электронных переводов между двумя банковскими учреждениями — опять же, вряд ли острая потребность среди следующего поколения финансовых потребителей.

«Произошел резкий сдвиг в поведении потребителей и их доверии. Я думаю, что выходя из [финансового кризиса], миллениалы испытывают огромное недоверие к существующим финансовым услугам.Они склонны доверять технологиям больше, чем признанным стойким брендам, таким как JPMorgan Chase или Wells Fargo ». — Рик Янг, партнер, New Enterprise Associates

К концу весны 2018 года Square приобрела как минимум девять различных компаний, каждая из которых усиливала и дополняла более широкую миссию Square. Однако самое необычное приобретение Square на сегодняшний день произошло в апреле 2018 года, когда компания заплатила 365 миллионов долларов за услугу по созданию веб-сайтов Weebly.

На первый взгляд покупка Weebly была удачной.Признавая угрозу, исходящую от конкурирующих сервисов, таких как Squarespace, покупка Weebly со стороны Square позволит компании предлагать услуги по созданию непрерывных веб-сайтов для индивидуальных предпринимателей и самых крошечных новых малых предприятий, прежде чем предоставлять им все более широкий спектр финансовых услуг. . Square не хотела только обслуживать рынок малого бизнеса. Square хотела помочь этому рынку быстро расти вместе со своей собственной пользовательской базой. Для Square это также был отличный способ проникнуть на зарубежные рынки.На момент приобретения около 40% пользовательской базы Weebly находилось за пределами США.

Источник

В следующем месяце Square снова удвоила рост своего ресторанного бизнеса, объявив о запуске Square for Restaurants. Square for Restaurants не только устранит необходимость в отдельной системе для заказов Caviar — досадная необходимость, которая вынудила многие участвующие закусочные работать и поддерживать две отдельные платежные системы, — она ​​также легко интегрируется с другими предложениями услуг Square, включая Capital и Payroll. .Square for Restaurants также решила раздражающую проблему для многих ресторанов, централизовав платежи и заказы для множества служб доставки еды, которые стали доступны, включая Grubhub, Foodler, Uber Eats и DoorDash. Вместо того, чтобы использовать отдельный планшет для каждой услуги, Square for Restaurants могла бы обеспечить бесперебойную работу всего в единой интегрированной системе.

Самыми последними нововведениями Square были Square Reader SDK (Software Development Kit), который позволяет разработчикам создавать индивидуальные процедуры оформления заказа, и введение адаптеров, совместимых с разъемом Lightning, для устройств Reader.SDK, в частности, был предсказуемым, но умным ходом для Square. Дизайн всегда был неотъемлемой частью опыта Square, который Дорси впервые задумал еще в 2009 году. Предоставляя компаниям возможность настраивать свои собственные впечатления от оформления заказа, Square становится намного более ценной для небольших компаний, стремящихся улучшить качество совершения покупок в своих магазинах. магазинов, не беря на себя технических накладных расходов на создание таких систем с нуля.

Источник

К августу 2018 года скромный продукт Square Reader прошел очень долгий путь.Они по-прежнему очень похожи на своих аналоговых предков, но теперь могут безопасно обрабатывать карты с чипом всего за две секунды. Это была проблема, которую Square стремилась решить в течение некоторого времени. Хотя интервалы времени в несколько секунд могут показаться не первостепенными, миссия Square по максимально быстрой обработке платежей — еще один пример того, как опыт Square повлиял на большую часть разработки ее продуктов и повлиял на них.

Подобно тому, как миллисекунды могут существенно повлиять на то, насколько быстро реагирует веб-сайт или приложение, каждая секунда, которую клиент вынужден ждать, пока его карта будет обработана, была на секунду больше.Это было одно из десятков практически незаметных улучшений, которые Square внесла в свой флагманский продукт за эти годы. Двухсекундное время обработки Square само по себе может показаться не особо захватывающим, но совокупное влияние таких улучшений сделало Square действительно приятным продуктом в использовании — настоящим достижением для решения еще одной «скучной» проблемы.

Учитывая небольшую реальную конкуренцию, Square находится в уникальном положении, чтобы продолжить свою замечательную траекторию роста.Тем не менее, поскольку Square так уверенно доминировала на своем рынке, реальной задачей станет поддержание впечатляющего роста, одновременно отражая новые продукты от все более продвинутых платформ электронной коммерции, таких как Shopify и конкурентов, таких как Clover.

Куда могла пойти площадь?

Несмотря на то, что Square действительно сталкивается с новыми угрозами, самой большой проблемой для нее будет продолжение решения реальных проблем для ее все более многочисленной и разнообразной базы пользователей. Куда дальше могла пойти Square?

1.Дополнительные вспомогательные финансовые услуги .

Для Square не имеет смысла становиться альтернативой основным коммерческим банкам. Расширение ассортимента основных банковских продуктов подвергнет Square значительному риску и дополнительным требованиям соответствия, и все это ради места за и без того переполненным столом. Тем не менее, вполне вероятно, что Square продолжит применять подход, основанный на данных, для разработки дополнительных продуктов для личного и малого бизнеса, помимо кредитов. Это может включать в себя повышенное внимание к криптовалютам, учитывая постепенный, но устойчивый рост популярности этих валют в мейнстриме.

2. Более специализированные продукты для конкретных отраслей.

Square for Restaurants была очень умной игрой, учитывая уникальные финансовые проблемы, с которыми сталкиваются эти предприятия, и острую конкуренцию в сфере доставки еды. Учитывая популярность и рост Square for Restaurants, представляется весьма вероятным, что Square продолжит разрабатывать специализированные продукты для конкретных отраслей и вертикалей. Это может включать дальнейший переход к большему количеству продуктов для обработки корпоративных платежей, как это сделала Square, когда начала предлагать услуги по расчету заработной платы.

3. Делайте большие ставки на блокчейн.

Учитывая значительную долю рынка и ресурсы Square, одним из потенциальных шагов, которые могла бы сделать компания, является инвестирование и разработка продуктов для платежных систем на основе идентификационных данных, таких как те, которые стали возможными благодаря технологиям блокчейн. Square уже продемонстрировала готовность использовать новые финансовые технологии, поддерживая биткойн в своем приложении Cash, и, учитывая рост институционального интереса к криптовалютам, вероятность того, что Square хотя бы исследует такие возможности, высока.

Какие уроки мы можем извлечь из Square?

Square стала крупным игроком в условиях жесткой конкуренции всего за несколько коротких лет, и в этом путешествии есть множество уроков, которым мы можем нас научить:

1. Ориентация на недостаточно обслуживаемый рынок может помочь вашей компании продвинуться вверх по течению.

Square умело нацелился на огромную болевую точку на еще более крупном потенциальном рынке, но именно элегантность самого продукта — простота использования, простота и низкий уровень трения — помогла рынку выйти за пределы своего первоначального рынка и создать трудный ход вверх по течению.Найдите минутку, чтобы подумать о своем продукте и его месте в вашей отрасли:

• Что вам нужно сделать, чтобы сделать успешный переход на более высокий уровень? Другими словами, есть ли улучшение или изменение, которое вы могли бы внести в существующую дорожную карту продукта, что могло бы помочь вам впоследствии привлечь более крупных или более состоятельных клиентов?

Площадь

• не просто подорвала экономику малого бизнеса; это изменило наше представление о платежах как о концепции. Вы упускаете возможность решить еще более серьезную проблему, чем проблема, которую вы решаете сейчас?
• Создает ли ваш продукт новый опыт решения знакомой проблемы? Square сделала прием платежей по картам не только финансово целесообразным, но и по-настоящему приятным.Как вы могли бы воспроизвести это в своем собственном продукте?

2. Использование существующих попутных ветров может быть чрезвычайно эффективным.

Square был инновационным и остро востребованным продуктом, но компания поступила мудро, чтобы извлечь выгоду из существующих попутных ветров, когда запустила, в первую очередь, тенденцию перехода от наличных денег к платежам по картам. Square использовала этот попутный ветер с большим эффектом и, таким образом, также помогла продвинуть и ускорить существующие тенденции. Хорошо подумайте о проблеме, которую вы пытаетесь решить с помощью своего продукта:

• Какой будет ваша отрасль через два года? Как насчет пяти лет? А теперь подумайте, где ваш продукт и ваша компания вписываются в эту траекторию роста.Что вы могли бы сделать, чтобы не только решить самые насущные проблемы пользователей, но и воспользоваться более широкими тенденциями в вашем секторе? Точно так же могут ли какие-либо новые технологии или изменения в поведении потребителей поставить под угрозу успех вашего продукта в среднесрочной и долгосрочной перспективе?
• Ваш продукт задает тенденции или следует им? Если первое, то как вы можете использовать статус своего продукта как законодателя мод, чтобы извлечь выгоду из более широких тенденций в вашей отрасли? Если последнее, не могли бы вы воспользоваться более широкими изменениями в вашем секторе, чтобы повысить ценность для ваших пользователей?

Площадь

• решила давнюю и актуальную проблему малого бизнеса.Однако, что, возможно, более важно, это было сделано таким образом, что это было великолепно как сквозной опыт. Ваш продукт просто решает проблему или вы предлагаете своим пользователям новый способ решения этой проблемы?

3. Не прекращайте экспериментировать.

Square никогда не боялась делать долгосрочные ставки. Однако то, что действительно отличает Square, — это его готовность постоянно экспериментировать, пока не будет найдено работающее решение. Экспериментальная культура Square помогала компании становиться все ближе и ближе к потребителю, что оказалось невероятно ценным и прибыльным.Примите во внимание культуру вашей компании и ответьте на следующие вопросы:

• Если бы вы могли делать это совершенно без риска, какой бы самый крупный эксперимент вы бы провели над своим продуктом? Если у вас возникла эта идея, как вы можете разбить этот единственный потенциально рискованный эксперимент на более мелкие и более удобные A / B-тесты или многомерные тесты?
• Подумайте о последнем эксперименте, который вы отказались проводить. Почему вы не провели эксперимент? Вы беспокоились о том, что могут подумать ваши пользователи или потенциальные инвесторы?
• Вы действительно слушаете своих пользователей? Развитие культуры экспериментирования требует определенной смелости, но также требует много внимания.Вы игнорируете или упускаете из виду потенциально бесценную обратную связь с пользователями, которую в противном случае вы бы не подумали?

В моде быть квадратным

Square не только решила давнюю проблему для миллионов малых предприятий во всем мире, но и сделала это таким образом, что заставила основной финансовый сектор переоценить, чего хотят потребители от финансовых продуктов в сегодняшней деловой среде. Компания поступила мудро, подчеркнув важность дизайна и то, как это повлияло на общее впечатление, но постаралась не завоевать репутацию стиля, а не содержания.

У вашей компании может не быть такого знаменитого основателя, как Джек Дорси, или средств, необходимых для того, чтобы продвинуться вверх по течению. Тем не менее, Square адаптировалась и маневрировала в невероятно конкурентной вертикали, которую немногие компании смогли преодолеть столь же мощно и долго, как Square. Не могу дождаться, чтобы увидеть, что компания сделает дальше.

Матрица приоритетов проекта (Матрица приоритетов)

Матрица приоритетов проекта — также известная как матрица приоритетов — может помочь вам разработать и согласовать приоритеты для проекта.Его также можно использовать для определения приоритетов самих проектов, хотя мнения о том, является ли такое использование хорошей идеей, неоднозначны.

Когда использовать матрицу приоритетов проекта

Используйте матрицу приоритетов проекта, когда вам нужно решить:

• Какую функцию ваша команда должна начать дальше.
• Как делегировать задачи.
• Приоритетный порядок исправлений ошибок / проблем.
• Какая область большого проекта требует наибольшего внимания.
• Как структурировать свой день.

Матрица приоритетов проекта «Время / производительность / стоимость»

Сверхпростая версия матрицы приоритетов отображает три основных конкурирующих приоритета в любом проекте:

• Время : как долго будет выполняться проект.
• Производительность (или объем): сколько функций или уровень качества в проекте.
• Стоимость : во сколько проект обойдется компании; или во сколько будет стоить конечный продукт потребителю.

Таблица: простой пример матрицы приоритетов проекта

Эти три приоритета взаимодействуют и конкурируют в любом проекте.Как правило, производительность повышается, если вы уделяете проекту больше времени. Чем больше денег, тем выше производительность. Но редко бывает полезно просто тратить время и деньги на проект. Для начала, в какой-то момент вы столкнетесь с убывающей отдачей: дополнительные деньги или время лишь незначительно улучшат качество. Кроме того, в результате может получиться высококачественный продукт, но позади продуктов конкурентов или по цене, которую большая часть целевого рынка не хочет платить, что приведет к плохим продажам.

Эта матрица сопоставляет время, производительность и стоимость с тремя действиями:

• Ограничение : активно работать над уменьшением этого фактора.
• Принять : пусть этот коэффициент будет настолько большим, насколько это необходимо.
• Enhance : Активно работайте над повышением этого коэффициента.

Как создать матрицу времени / производительности / затрат

Это очень простой инструмент, но для получения хороших результатов он требует хорошей информации. Вы должны создать эту матрицу до того, как вы начнете разрабатывать дорожную карту для проекта.

1. Соберите заинтересованных лиц вашего проекта.
2. Объясните используемые концепции.
3. Поговорите о том, чего вы хотите достичь в рамках проекта.
4. Придите к единому мнению, какие факторы следует ограничивать, принимать и улучшать.
5. Составьте матрицу.
6. Основывайте свою разработку дорожной карты на этой матрице.

Сопоставление воздействия / срочности

Вы можете использовать этот тип матрицы для сопоставления того, какое влияние окажет задача или функция на ее временную чувствительность. Эти два аспекта «важности» часто смешиваются, поэтому намеренное их разделение может быть очень полезным для проекта.

Таблица: Пример матрицы приоритетов проекта в стиле воздействия / срочности

Матрица приоритетов этого типа имеет две ветви:

• Воздействие: насколько важна эта задача или функция для проекта в целом.
• Срочность: как скоро это нужно сделать.

Например, давайте рассмотрим две общие задачи на планшете менеджера проекта: составление графиков хода проекта и ответы на электронные письма от технического директора.

График прогресса проекта имеет большое влияние. Если вы не отслеживаете проект, вы не знаете, какие части его выполняются сверхурочно, что может повлиять на успех всего проекта. Однако это может не иметь значения, выполните вы эту задачу сегодня или завтра.

Ответ на электронные письма от технического директора обычно не оказывает большого влияния.Вряд ли это сильно повлияет на проект, особенно если проект даже не является темой для разговоров. Однако задача зависит от времени: технический директор ожидает ответа в течение нескольких часов, а не нескольких дней.

В базовой матрице воздействия / срочности вы получаете четыре категории:

• До : высокая степень воздействия, высокая срочность.
• График : Высокая отдача, низкая срочность.
• Delegate : Незначительное воздействие, высокая срочность.
• Исключить : низкая степень воздействия, низкая срочность.

Как создать матрицу приоритетов проекта воздействия / срочности

Чтобы создать собственную матрицу приоритетов проекта воздействия / срочности:

1. Перечислите свои задачи или функции.
2. Рядом с задачами, которые необходимо выполнить срочно, добавьте U .
3. Рядом с задачами, которые окажут большое влияние на ваш проект, добавьте I .
4. Нарисуйте пустую матрицу, как показано ниже.

Таблица: Пустая матрица приоритетов проекта в стиле воздействия / срочности

5. В квадрате DO добавьте задачи, рядом с которыми есть U и I .
6. Добавьте задачи, рядом с которыми стоит только I , в квадрат SCHEDULE .
7. В квадрате DELEGATE добавьте задачи, рядом с которыми есть только U .
8. Добавить задачи, у которых нет ни одной задачи, в квадрат DELETE .

Видео: Матрица приоритетов — Расставьте приоритеты для ваших действий —
Петар Ниновски

Сопоставление воздействия / усилий

Этот тип матрицы приоритетов проекта аналогичен предыдущему, за исключением того, что срочность отключается с усилием.Это может помочь команде в первую очередь сорвать низко висящие плоды — полезная стратегия для новых команд или тех, которые нуждаются в повышении морального духа.

Таблица: Пример матрицы приоритетов проекта стиля воздействия / усилий

Матрица воздействия / усилий имеет две стороны:

• Impact : насколько ключевой будет эта задача или функция для проекта в целом.
• Усилия : сколько работы потребует выполнения задачи или функции.

Например, давайте рассмотрим две общие задачи при создании нового продукта.

Для создания тизерных сообщений о новом продукте в социальных сетях может потребоваться всего два или три дня работы для публикации ежемесячных публикаций (небольшие усилия). Однако, если они сделаны хорошо, эти сообщения могут вызвать всплеск интереса на целевом рынке (большое влияние).

Создание прототипа нового продукта очень важно, потому что компании необходимо проверить жизнеспособность, а также иметь что-то для демонстрации на торговых выставках (большое влияние).Однако создание этого прототипа потребует месяцев кропотливой работы (больших усилий).

В основной матрице воздействия / усилий вы получаете четыре категории:

• Основные задачи : высокая отдача, большие усилия.
• Быстрые победы : Высокая отдача, малое усилие.
• Благодарность : Низкая ударная нагрузка, большие усилия.
• Заполнители : Низкий удар, малое усилие.

Как создать матрицу приоритетов воздействия / усилий

Чтобы создать собственную матрицу приоритетов проекта воздействия / усилий:

1. Перечислите свои задачи или функции.
2. Рядом с задачами, требующими большого объема работы, добавьте E .
3. Рядом с задачами, которые окажут большое влияние на ваш проект, добавьте I .
4. Нарисуйте пустую матрицу, как показано ниже.

Таблица: Пустая матрица приоритетов проекта стиля воздействия / усилий

5. В квадрате MAJOR TASKS добавьте задачи, рядом с которыми есть E и I .
6. Добавьте задачи, рядом с которыми стоит только I , в квадрат QUICK WINS .
7. В квадрате БЛАГОДАРНОСТИ добавьте задачи, рядом с которыми стоит только E .
8. Добавить задачи, у которых нет ни одной, в квадрат ЗАПОЛНЕНИЯ .

Видео: Сосредоточение внимания на воздействии и сложности при расстановке приоритетов — Энди Рэй

Матрица взвешенных и оцененных приоритетов

В этом стиле матрицы приоритетов проектов вы используете критерии и весовые коэффициенты, чтобы получить оценки для каждой конкурирующей функции. задача или проект.

407 9027 9027 9027 9027 Первый претендент

Как создать взвешенную и оцененную матрицу

Чтобы создать оценочную и взвешенную матрицу приоритета, выполните следующие действия.Мы добавили кумулятивные примеры для каждого шага, чтобы вы могли видеть, как формируется матрица.

Перечислите критерии для задач

Это должны быть общие факторы, которые будут применяться ко всем рассматриваемым задачам, функциям или проектам.

Таблица: Пример критериев для взвешенной матрицы приоритетов

Определите шкалу оценок для каждого из критериев

Чтобы облегчить жизнь, используйте одинаковый диапазон номеров для каждого из критериев.Вы не обязаны, но если вы этого не сделаете, вам нужно будет соответствующим образом изменить свои веса.

9 0715

Таблица: Пример шкалы оценок для матрицы взвешенных оценок приоритетов

Установите весовой коэффициент для каждого критерия

В любом проекте одни критерии будут важнее других.Например, в проекте, направленном на улучшение внутренних процессов, вас не будет особенно интересовать, заполняют ли ваши улучшения рыночную нишу. Или, создавая новый продукт, вы обычно не заботитесь об индивидуальных целях команды.

Взвешивание должно быть числовым. Чем выше вес, тем важнее этот критерий для проекта. Не включайте ноль в весовые коэффициенты. Это может испортить ваши расчеты.

Таблица: Пример взвешивания для взвешенной матрицы приоритетов

Оценивайте каждый из критериев

Лучше всего разделить эту часть, потому что обычно у каждой заинтересованной стороны разные — и часто ценные! — перспектива.Сгруппируйте людей по схожим интересам. Например, в программном проекте вы можете создать отдельные группы разработчиков, владельцев проектов, маркетологов, продавцов и адвокатов пользователей.

Таблица: Пример рейтингов для взвешенной матрицы приоритетов с оценкой

Рассчитайте баллы для каждого соперника

Ваши «соперники» — это характеристики, задачи , или проекты, которым вы пытаетесь расставить приоритеты.

Таблица: Пример конечной оценки для взвешенной матрицы приоритетов

Обсудите оценки для каждого претендента

Это очень субъективный шаг.Соберите все свои группы вместе и обсудите оценки, которые вы дали каждому сопернику. Вы обнаружите, что между различными заинтересованными сторонами почти всегда возникают разногласия. Более того, именно это несогласие часто приводит к возникновению важной информации.

Перечислите согласованные баллы по каждому критерию для всех претендентов.

Создайте матрицу приоритетов

1. Перечислите своих соперников внизу матрицы, а затем добавьте свои критерии вверху.

901 901 907

2. Добавьте согласованные взвешенных баллов.

9027 407 407 407

907 28 907

9027 907 907 907 907 907 907 907 907 907 907 25

Из приведенного выше примера матрицы видно, что последний вариант — довольно явный победитель.Он достигает множества стратегических целей, соответствует некоторым отраслевым стандартам, увеличивает ценность для клиентов И заполняет пробелы на текущем рынке. Все это явные преимущества.

Видео: Матрица взвешенного подсчета баллов — AirFocus

Комбинированный идентификатор / метод матрицы

Эта матрица поднимает уровень сложности на ступеньку выше. Он объединяет концепцию матрицы из предыдущих методов с диаграммой взаимосвязи (или орграфом).

Чтобы создать один для проекта, мы сначала разбиваем проект на подробные компоненты.Затем мы добавляем эти компоненты в оба плеча матрицы. Идея состоит в том, чтобы посмотреть на влияние каждого компонента на каждый из остальных.

Мы используем три степени влияния со следующими символами:

• ⭗ : сильный
• ⭘ : средний
• △ : слабый

Мы также указываем направление эффекта:

• ↑ : компонент строки влияет на компонент столбца или вызывает его.
• ← : компонент столбца влияет на компонент строки или вызывает его.

Изображение: пример комбинации ID / матрицы

Примечание. Чтобы получить символы этих степеней влияния на веб-странице, вам понадобятся следующие коды символов HTML:

• Strong (один кружок внутри другого): # 11095;
• Средний (пустой кружок): # 11096;
• Слабый (треугольник): # 9651;

Как создать комбинацию ID / матрицы

Создание комбинированной диаграммы / матрицы взаимосвязей — это многоэтапный процесс с использованием трех различных инструментов.

Древовидная диаграмма

1. Начните с древовидной диаграммы.Разбейте свой проект на составные части. Вам понадобится как минимум пять.

Диаграмма взаимосвязей

1. Возьмите результат справа на древовидной диаграмме — самые маленькие компоненты. Добавьте это в диаграмму взаимосвязи. Обозначьте любые причинно-следственные связи между компонентами вашего проекта. Убедитесь, что вы указали направление воздействия стрелками.
2. Еще на диаграмме взаимосвязи отметьте мощность каждого соединения.Используйте следующие стандартные символы:
   • ⭗: сильный
   • ⭘: средний
   • △: слабый

Настройте свою матрицу

1. Теперь начните свою комбинацию ID / матрицу. Их проще всего создать в Excel или аналогичной программе для работы с электронными таблицами.
2. Перечислите компоненты проекта в конце таблицы.
3. Снова перечислите компоненты проекта в верхней части таблицы.
4. Добавьте столбцы в конце для:
   • Стрелки Out
   • Стрелки In
   • Всего стрелок
   • Прочность.
5. Заблокируйте ячейки, в которых компоненты строки и столбца совпадают (нет смысла смотреть на отношение компонента к самому себе).
6. Перенесите информацию из диаграммы взаимоотношений в электронную таблицу.
   • Стрелки вверх указывают, что компонент строки влияет на компонент столбца или вызывает его. Это ваши стрелки наружу .
   • Стрелки влево указывают, что компонент столбца влияет на компонент строки или вызывает его.Это ваши в стрелках .
     Примечание: это предполагает текст с письмом слева направо. Если вы используете язык, который использует текст с письмом справа налево, компоненты вашего проекта будут располагаться внизу справа, а вместо этого будут использоваться стрелки вправо.

Выполните вычисления

Для каждой строки компонента:

1. Подсчитайте количество стрелок вверх в строке и поместите это число в ячейку Стрелки выхода . Это количество компонентов, на которые влияет этот компонент.
2. Подсчитайте количество стрелок влево в строке и поместите это число в ячейку В стрелки . Это количество компонентов, на которые влияет данный компонент.
3. Сложите числа из стрелок выхода и стрелок входа ячеек. Это показывает количество связей, которые имеет компонент.
4. Этот шаг немного сложнее. Подсчитайте количество:
   1. символов в строке и умножьте на 9.
   2. ⭘ символов в строке и умножьте на 3.
   3. △ символов в строке.
5. Сложите числа из предыдущего шага вместе и поместите результат в ячейку Strength .

Анализ

После того, как вы закончите матрицу, вы можете ранжировать компоненты вашего проекта по силе. По сути, это список с приоритетами, в котором самые высокие приоритеты находятся вверху, а самые низкие — внизу.

Верхние компоненты — это те, которые будут иметь наибольшее причинное влияние на другие компоненты.С практической точки зрения это означает, что вы должны сначала поработать над компонентами, которые находятся в верхней части вашего списка.

Метод критериев консенсуса

Метод критериев консенсуса работает аналогично взвешенной и оцененной матрице. Тем не менее, он во многом зависит от команды, которая придет к согласию относительно относительной важности различных комбинаций вариантов / критериев.

Если вы обнаружите, что ваша команда категорически не согласна по этим довольно субъективным вопросам, возможно, вам лучше использовать метод полных аналитических критериев и взвешенную и оцененную матрицу.

Как использовать метод критериев консенсуса

На протяжении всего процесса вы будете использовать несколько матриц. Вам понадобятся следующие матрицы:

• Матрица взвешивания критериев , чтобы вычислить веса для каждого из ваших критериев.
• Матрица оценки опций , чтобы дать оценку приоритета каждому варианту по каждому критерию.
• Сводная матрица для представления ваших результатов.

Матрица взвешивания критериев

Ваш первый шаг — взвесить критерии, которые вы будете использовать для оценки вариантов проекта.

1. Составьте таблицу, указав критерии внизу и имена или инициалы членов команды вверху.

9075

Таблица: Пустая матрица взвешивания критериев

2. У каждого человека 1.0 баллов, которые они могут распределить по любому количеству критериев. Подчеркните, что это для конкретного проекта, над которым вы сейчас работаете.
   Чем выше значение балла, тем выше приоритет этого критерия.
3. Спросите каждого члена команды об их весах.

клиентов

0,1

Br

1

Таблица: Пример матрицы взвешивания критериев с оценками членов команды

4. Сложите каждую строку в столбце Итого.

9028

0,8

Таблица: Пример матрицы весов

с общим весом

Следующим шагом является оценка всех вариантов по каждому критерию.Вам понадобится одна матрица для каждого критерия.

1. Выберите свой первый критерий.
2. Постройте матрицу с вашими вариантами внизу и членами команды вверху.

9751 901 901 901 Тестирование производительности

9022 По 10 на каждый вариант.

Добавьте эти оценки в матрицу.

Соответствует отраслевым стандартам
	AK	HB	LS	UC	WS	QL	Итого	Взвешенное
Добавить функцию онлайн-бронирования
Добавить функцию чат-бота

9018

907

1 чат

1

Соответствует отраслевым стандартам
	AK	HB	LS	UC	WS	QL	Всего	Взвешенное тестирование
3	4	2	1
Добавить функцию онлайн-бронирования	1	0	1	0	1	1 0	0	0	0	1	0	0	1

5. Сложите баллы для каждой строки.

Соответствует отраслевым стандартам
	AK	HB	LS	UC	WS	QL	Всего	Взвешенное тестирование	907	3	4	2	1	19
Добавить функцию онлайн-бронирования	1	0	1	0	1		01	01	01	0 Добавить функцию чат-бота	0	0	1	0	0	1	2

6. Чтобы получить взвешенные оценки, умножьте полученную сумму на общий вес предыдущего критерия матрица.В данном случае критерий «Соответствует отраслевым стандартам» имел вес 3,7.

Соответствует отраслевым стандартам
	AK	HB	LS	UC	WS	QL	Всего	Взвешенное тестирование	907	3	4	2	1	19	70,3
Добавить функцию онлайн-бронирования	1	0	1	0	1 907 .1
Добавить функцию чат-бота	0	0	1	0	0	1	2	7,4

Повторяйте этот процесс для каждого критерия.

Итоговая матрица

Заключительная часть работы — поместить все ваши результаты из предыдущих шагов в итоговую матрицу. Это позволяет сразу увидеть взвешенные оценки для каждого варианта.

1. Постройте матрицу с вашими вариантами внизу и критериями вверху со столбцом Итого в конце.

	C1	C2	C3	C4	C5	Итого
Улучшение показателей тестирования производительности					9018
Добавить функцию чат-бота

Таблица: пустая сводная матрица

2. Добавьте взвешенные баллы для каждой комбинации критерия / варианта из матриц оценки вариантов.

9075 Заполненная сводная матрица

3. Сложите баллы в каждой строке.

	C1	C2	C3	C4	C5	Итого
Повысьте показатели тестирования производительности	70	9028 907 907 907 907 907 907 907 907 907 907	Добавить функцию онлайн-бронирования	11	82	38	1	0
Добавить функцию чат-бота	7	67	34	1

	C1	C2	C3	C4	C5	Итого
Повысьте показатели тестирования производительности	70		9027 7
Добавить функцию онлайн-бронирования	11	82	38	1	0	132
Добавить функцию чат-бота	7	67	10927 907 907 907 907

Таблица: заполненная итоговая матрица

Из приведенной выше таблицы видно, что первые два варианта — «Улучшить показатели тестирования производительности» и «Добавить функцию онлайн-бронирования» — явные победители.Вы можете разделить команду и назначить половину для каждой задачи.

Метод полных аналитических критериев

Эта матрица помогает вам ранжировать критерии, по которым вы оцениваете приоритеты. Таким образом, он хорошо работает с вышеупомянутой взвешенной и оцененной матрицей приоритетов. Создайте один из них, прежде чем приступить к рассмотрению своих приоритетов, чтобы вы могли соответствующим образом взвесить свои критерии.

Матрица приоритезации метода полных аналитических критериев

Этот метод представляет собой упрощенную версию процесса аналитической иерархии Саати (AHP).В нем вы сравниваете каждый критерий со всеми другими критериями и оцениваете сравнение. Затем вы складываете каждую строку, чтобы получить балл по каждому критерию.

Когда его использовать?

Используйте метод полных аналитических критериев, если:

• У вас небольшое количество критериев (становится слишком сложным с более чем 4 или 5 критериями).
• Вы полностью понимаете свои критерии и цель.
• Ваша команда и заинтересованные стороны могут достичь консенсуса по результатам.
• Все согласны с поставленной целью.

Как создать матрицу сравнения критериев

Чтобы создать полную матрицу метода аналитических критериев, выполните следующие действия.

Составьте базовую матрицу

1. Составьте список критериев.
2. Нарисуйте свою матрицу.

Критерии	Первый критерий	Второй критерий	Третий критерий	Четвертый критерий	Четвертый критерий	Четвертый критерий
Второй критерий
Третий критерий
7

Таблица: Пустая матрица сравнения критериев

3. Заблокируйте пары одинаковых критериев — сравнивать их нет необходимости.

Критерии	Первый критерий	Второй критерий	Третий критерий	Четвертый критерий	Четвертый критерий
Второй критерий
Третий критерий
	7 9278

Таблица: Матрица сравнения заблокированных критериев

Проведите сравнения

4. Сравните критерии в каждой строке с остальными столбцами критериев.Например, сравните первый критерий со вторым. Это:
   • Намного важнее второго критерия? Присвойте значение 10 .
   • Важнее, но не настолько? Присвойте значение 5 .
   • Примерно так же? Присвойте значение 0 .
   • Менее важно? Присвойте значение 0,5 .
   • Гораздо менее важно? Присвойте значение 0,1 .

В результате вы получите заполненную матрицу, которая выглядит примерно так:

критерий

0,5

Критерии	Первый критерий	Второй критерий	Третий критерий 74	Пятый критерий
Первый критерий		10	5	0.5	0,1
Второй критерий	0,1		10	0	5
Третий критерий
	0,5		Четвертый критерий	5	0	0,5		10
Пятый критерий	10	0,5	0.1	0,1

Таблица: Матрица сравнения критериев с оценками сравнения

Вычислить итоги

5. Сложите значения в каждой строке.

Критерии	Первый критерий	Второй критерий	Третий критерий	Четвертый критерий	Четвертый критерий 0	9273 287		10	5	10	0.1	25,1
Второй критерий	0,1		10	0	5	15,1
Третий критерий 77 7 9028 907 0,127 7 9028 907	15,6
Четвертый критерий	0,1	0	0,5		10	10,6
Пятый критерий 7 10,728 9075	0,1	0,1		10,7
Итого						77

Таблица: Итоговая матрица критериев с оценками 924 и процентами каждый ряд.

927 907 0,5 907

Критерии	Первый критерий	Второй критерий	Третий критерий	Четвертый критерий	Четвертый критерий 0	9273 289	Первый критерий		10	5	10	0.1	25,1	33%
Второй критерий	0,1		10	0	5	15,1	20%
	5	10	15,6	20%
Четвертый критерий	0,1	0	0,5		10	10.6	14%
Пятый критерий	10	0,5	0,1	0,1		10,7	14%
Таблица сравнения с критериями округления до критериев весь процент, как в таблице выше, вы вряд ли получите цифры, которые в сумме составляют 100%. Добавить комментарий Отменить ответ Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены * Комментарий * Имя * Email * Сайт