Примеры конфликтные ситуации в доу: Типичные ситуации и способы разрешения конфликтов у дошкольников

Профилактика конфликтных ситуаций — МБДОУ «Детский сад № 19»

Семинар-практикум

«Профилактика конфликтных ситуаций в процессе педагогического взаимодействия с родителями воспитанников ДОУ»

Автор-составитель: педагог-психолог Чебыкина С.А.

Цель: расширение круга теоретических знаний, практических умений и навыков педагогов по предупреждению и управлению конфликтами, возникающими в процессе педагогического взаимодействия с родителями воспитанников.

Задачи:

— познакомить педагогов с теоретическими знаниями о конфликтах и способах их разрешения;

— оказать помощь педагогам в овладении навыками предупреждения и конструктивного  разрешения конфликтных ситуаций.

Оборудование и материалы: стулья (по количеству участников), таблицы для упражнения «Согласие», бумага для записей, простые карандаши, подарок, ноутбук, проектор, презентация, аудиозапись веселой музыки.

I часть. Теоретическая.

1. Упражнение « Старинная английская игра».

Встаньте, пожалуйста, в круг. Пока играет музыка, нужно передавать сверток с призом по кругу. Как только музыка прекратиться, участник со свертком в руках начинает быстро разворачивать бумагу. Он может это делать до тех пор, пока вновь не зазвучит музыка. С момента звучания музыки приз снова «путешествует» по кругу до следующей музыкальной паузы. Приз достается тому, кто сумеет окончательно развернуть его и взять в руки.

Обсуждение:

Если бы нас с вами попросили снять фильм о конфликтных людях на примере данной игры, то где и в какие моменты мы могли бы разыграть конфликты? Из-за чего могли бы возникнуть конфликты? Кто мог бы стать их потенциальными участниками и почему? Например, конфликт мог бы возникнуть в момент остановки музыки между участником, который разворачивает приз, и участниками, сидящими рядом. Можно было бы обвинить тренера в том, что он имеет предвзятое отношение к некоторым участникам и использовал это в моменты включения и выключения музыки и т. д.

То есть конфликт мог бы возникнуть практически в любом месте. В жизни так и происходит.

2. Мини-лекция «Что такое конфликт?»

Слово «конфликт» в переводе с латинского означает «столкновение».

Конфликт – это острый способ разрешения противоречий в интересах, целях, взглядах, возникающих в процессе социального взаимодействия, часто выходящий за рамки социальных норм и обычно сопровождающийся негативными эмоциями.

Формула конфликта:

конфликтная ситуация (накопившиеся противоречия) + повод (инцидент) = конфликт.

80% конфликтов возникает помимо желания их участников. Главную роль в возникновении конфликтов играют конфликтогены — слова, действия (или бездействие), которые могут привести к конфликту.

Первый конфликтоген часто появляется ситуативно, помимо воли людей, а дальше вступает в действие эскалация конфликтогенов.

Состоит она в следующем: на конфликтоген в наш адрес мы стараемся ответить более сильным конфликтогеном, часто максимально сильным среди всех возможных.

Закономерность эскалации конфликтогенов можно объяснить следующим образом. Получив в свой адрес конфликтоген, пострадавший хочет компенсиро­вать свой психологический проигрыш, поэтому испытывает желание избавиться от возникшего раздражения, ответив обидой на обиду. При этом ответ должен быть не слабее, и для уверенности он делается с «запасом». Ведь трудно удер­жаться от соблазна проучить обидчика, чтобы он впредь не позволял себе подоб­ного. В результате сила конфликтогенов стремительно нарастает.   А это прямая дорога к конфликту.  

1. Стремление к превосходству.

— прямые проявления превосходства: приказание, угроза, замечание или лю­бая другая отрицательная оценка, критика, обвинение, насмешка, издевка, сарказм.

— снисходительное отношение, т.е. проявление превосходства, но с оттен­ком доброжелательности: «Не обижайтесь», «Успокойтесь», «Как можно этого не знать?», «Неужели вы не понимаете?», «Вы умный человек, а поступаете…». Одним словом забвение известной мудрости: «Если ты умнее других, то никому не говори об этом». Конфликтогеном является и снисходительный тон;

— хвастовство: восторженный рассказ о своих успехах, истинных или мнимых, вызывает раздражение, желание «поставить на место» хвастуна;

— категоричность, безапелляционность являются проявлением излишней самоуверенности и предполагает превосходство и подчинение себе собеседника. Сюда относятся любые высказывания категоричным тоном, в частности такие, как «Я считаю», «Я уверен». Вместо них более безопасно употреблять высказывания, отличающиеся меньшим напором: «Я думаю», «Мне кажется», «У меня сложилось впечатление, что…»;

— навязывание своих советов. Есть правило: давай совет лишь тогда, когда тебя об этом просят. Советующий, по существу, занимает позицию превосходства;

— некорректное отношение к собеседнику, повышение голоса — все это демонстрирует чувство превосходства говорящего над слушающим;

— утаивание информации. Информация — это необходимый элемент жизнедеятельности. Отсутствие информации вызывает состояние тревоги;

— нарушения этики: намеренные или непреднамеренные;

— подшучивание: обычно его объектом становится тот, кто по каким-либопричинам не может дать достойный отпор;

— обман или попытка обмана — есть средство достижения цели нечестным путем, что является сильнейшим конфликтогеном;

— напоминание (возможно и непреднамеренное) о какой-то проигрышной для собеседника ситуации;

— перекладывание ответственности на другого человека.

2. Проявления агрессивности.

Человек с повышенной агрессивностью конфликтен, является «ходячим» конфликтогеном. Человек с агрессивностью ниже средней рискует добиться вжизни намного меньше, нежели он достоин.

Ситуативная агрессивность возникает как ответ на внутренние конфликты, вызванные сложившимися обстоятельствами. Это могут быть неприятности (личные или по работе), плохое настроение и самочувствие, а также ответная реакция на полученный конфликтоген. В психологической науке это состояние обозначено как фрустрация. Оно возникает вследствие реальной или воображаемой помехи, препятствующей достижению цели. Защитные реакции при фрустрации связаны с проявлением агрессивности. Фрустрация нередко становится причиной неврозов.

3.Проявления эгоизма.

Слово «эгоизм» имеет латинский корень «ego», обозначающий «я». Всевозможные проявления эгоизма являются конфликтогенами, ибо эгоист добивается чего-то для себя, обычно за счет других, и эта несправедливость служит,конечно, почвой для конфликтов.

Сегодня мы с Вами попробуем разобраться, как выйти из конфликтной ситуации.

Но для начала, давайте с вами немного пофантазируем. У всех имеется листок и ручка? 

3. Упражнение «Яблоко и червячок»

Сядьте поудобнее, закройте глаза и представьте на минуту, будто вы – яблоко. Спелое, ароматное, наливное яблоко, которое живописно висит на веточке. Все любуются вами, восхищаются. Вдруг откуда не возьмись, подползает к вам червяк и говорит: «сейчас я тебя буду есть! Что бы вы ответили червяку? Откройте глаза и запишите свой ответ.

Итак, пока что Вы можете отложить листы с написанными на них ответами в сторону, а я хочу у Вас спросить. Наблюдая за людьми заметно, что у одних людей редко возникают конфликтные ситуации, а других напротив – часто. Как вы думаете, почему так происходит?

Зачастую так происходит потому, что мы используем одну и ту же стратегию поведения в любом конфликте, которой научились еще в детстве от значимых нам людей. Но один и тот же способ поведения не всегда приводит к разрешению конфликта и удовлетворению сторон.

4. Стратегии поведения в конфликтной ситуации.

Известный ученый конфликтолог К. Томас использует двухмерную модель конфликтного поведения, включающую в себя показатели внимания к интересам партнера и своим собственным.

а) Соревнование (конкуренция) – самый распространенный и одновременно самый неэффективный способ решения проблемы, стремиться добиться своего в ущерб другому.

Недостатки: При поражении – неудовлетворенность, при победе – чувство вины, испорченные отношения.

«Сейчас как упаду на тебя и раздавлю» 

б) Избегание уклонение от решения конфликтной ситуации. Характеризуется отсутствием внимания, как к своим интересам, так и к интересам партнера  Желание выиграть время, сохранение покоя, исход не очень важен.

Недостатки: переход конфликта в скрытую форму.

 «Вон посмотри, какая там красивая груша», «Вот возьму и оторвусь от ветки! А на земле ты меня не достанешь!»

в) Компромисс – поиск решений за счет взаимных уступок.

Недостатки: получение только половины ожидаемого, причины конфликта полностью не устранены, достижение «половинчатой» выгоды каждой стороны.

«Ну, хорошо, откуси половинку, остальное оставь моим любимым хозяевам»

г) Приспособление – игнорирование собственных интересов в пользу других людей, желание сохранить мир, правда на другой стороне, отсутствие власти.

Недостатки: вы уступили, решение этого вопроса откладывается.

 «Такая, видно, у меня доля тяжкая»,  «А по-другому никак? Ну, что поделаешь! Главное – что мы с тобой останемся друзьями, и не будем ругаться»

д) Сотрудничество – самый оптимальный способ реагирования на конфликт, при котором учитываются интересы каждой из сторон. Именно при сотрудничестве выигрывают все конфликтующие стороны.

Недостатки: временные и энергетические затраты. Негарантированность успеха.

 «Посмотри, на земле уже есть упавшие яблоки, ты их ешь, они тоже вкусные»

В педагогической практике существует мнение, что наиболее эффективным способом выхода из конфликтной ситуации являются компромисс и сотрудничество. Однако любая из стратегий может оказаться эффективной. Поскольку у каждой есть свои как положительные, так и отрицательные стороны.

Любой конфликт разрешаем,  но есть родители, которые не стремятся к сотрудничеству. Невозможно заставить другого человека идти на компромисс, если он этого не хочет. Эффективное решение конфликта может быть только в том случае, если удовлетворены оба участника ситуации.

«Мудрость заключается в том, чтобы уметь изменять то, что изменить можно, уметь смириться с тем, что изменить нельзя, и уметь отличить одно от другого».

5. «Правила эффективного общения».
6. Не употребляйте конфликтогены. (Контролируйте свои эмоции и слова)
7. Не отвечайте конфликтогеном на конфликтоген.

Не забывайте, что если не остановитесь сейчас, то позднее сделать это будет практически невозможно – так стремительно нарастает сила конфликтогенов!

 Развитие конфликта зачастую напоминает снежный ком. Небрежно брошенная фраза перерастает в ругань с личными оскорблениями, навешиванием ярлыков и т.п. Это создаёт практически непреодолимые барьеры в общении, которые гораздо легче предотвратить, нежели разрешить конфликт на стадии их возникновения. Но, тем не менее, есть техники, которые позволяют в некоторой степени смягчить напряженность ситуации даже в том случае, когда одна или обе из конфликтующих сторон теряют контроль над собой, над своими эмоциями и словами.

Одна из таких техник состоит в том, чтобы найти в словах партнёра  что-то, с чем можно согласиться, и ответить на его выпад (оскорбление, обвинение, приказ) не противостоянием, что только усугубит конфликт, а согласием, при этом не отступая от своей позиции. Например:

«Ты совсем с ума сошла!» – «Иногда может показаться, что я действую не как обычные люди»;

«Ты никогда не сдерживаешь взятые на себя обязательства!» –  «Иногда я выполняю свои обязанности, иногда мне приходится их нарушать».

Упражнение «Согласие». Теперь предлагаю Вам попробовать решить несколько проблемных ситуаций, с которыми в повседневной практике мы очень часто встречаемся.

3. Проявляйте эмпатию к собеседнику.

Очень важно проявлять эмпатию  к собеседнику. Эмпатия – способность ощутить чувства другого человека, понять его мысли. В любом действии человека есть какая-то здоровая основа, попытка  позаботиться о себе и достичь чего-то хорошего.

Упражнение в парах.

Выберите себе человека, которому вы доверяете. Ваша задача, вспомнить свой поступок, за который вы до сих пор чувствуете себя виноватой. Расскажите своему собеседнику. Задача второго – выслушать внимательно и постараться понять, увидеть здоровое стремление. Сказать: «Я тебя понимаю, это про то… Ты на самом деле хотел…» Как бы оправдать человека за его поступок. Нужно понимать, что люди не всегда находят адекватные способы выразить свои потребности. Потом поменяться ролями.

Как вам это упражнение? Удалось ли вам понять человека, найти оправдание его поступку? Что вы почувствовали, когда вас выслушали и нашли оправдание вашему поступку?

4. Демонстрируйте желание общаться

Здесь следует вкратце сказать о гормональных основах наших состояний. Конфликтогены настраивают нас на борьбу, поэтому сопровождаются выделением в кровь адреналина, придающего нашему поведению агрессивность. Сильные конфликтогены, вызывающие гнев, ярость, сопровождаются выделением норадреналина.

И наоборот, благожелательные посылы настраивают нас на комфортное, бесконфликтное общение, они сопровождаются выделением так называемых «гормонов удовольствия» – эндорфинов.

Каждый из нас нуждается в положительных эмоциях, поэтому человек, одаривающий благожелательными посылами, становится желанным собеседником.

  Поэтому демонстрируйте желание общаться, используйте «Правило трех плюсов» (улыбка, имя собеседника, комплимент).

5. Используйте техники эффективного общения

— Техника активного слушания.

— Техника «я высказывание»

6. Деловая игра «Конфликтные ситуации».

Сейчас предлагаю вам разделиться на три группы. Каждой группе выдается конфликтная ситуация, нужно предложить выход.

1. Воспитатель обращается к маме Димы с рассказом о том, что дети нового узнали на занятиях и с предложением закрепить изученный материал дома. В ответ мама резко отвечает, что ей некогда заниматься с ребенком дома, что это обязанность воспитателя – он «за это деньги получает».

Комментарий психолога: Конечно, очень хорошо, когда родители и воспитатели действуют в одном направлении с целью развития ребенка. Но бывают семьи, где родители, по разным причинам, не хотят (или не могут) заниматься с ребенком сами.

 Данный конфликт невозможно решить путем сотрудничества, ведь заставить маму заниматься с ребенком невозможно. В данном случае лучше уклониться от конфликта, это поможет сохранить достоинство воспитателя, как профессионала. Очень важно не поддерживать навязываемый Вам резкий тон общения. Лучше попытаться косвенно побудить маму к занятиям с ребенком. Можно подготовить совместно со старшим воспитателем и психологом стенд или ширму об организации занятий и игр дома, где размещать рекомендации по темам, конкретные игры, задания.

2. 2.Таню родители приводят в группу после завтрака, из-за чего Таня постоянно пропускает утренние индивидуальные занятия, игры, зарядку.

На утверждения воспитателя о необходимости соблюдения режима дня детского сада отвечают, что имеют право приводить своего ребенка тогда, когда им это удобно.

Комментарий психолога: Возможно, воспитателю на следующем родительском собрании нужно сделать яркую презентацию утренних занятий с детьми. Эффективно использовать видеофрагменты, фотографии, сделать любимую детьми зарядку вместе с родителями. Важно подчеркнуть результаты утренних индивидуальных занятий с детьми.

 В общении с родителями в такой ситуации важно не использовать обвинительные интонации, это побуждает родителей к психологической защите в виде «нападения». Лучше использовать метод «Я – сообщения», выразив свои чувства. Например: «Мне жалко, что Кати не было утром, ведь у нас была новая, такая веселая зарядка (важное занятие, игра)».

3. Родители очень часто обижаются на воспитателя, что их ребенок не читает на празднике стихи, тогда как другие дети участвуют в двух и более номерах и сценках. Никакие доводы воспитателя о недостаточной готовности ребенка к публичным выступлениям не помогают.

Комментарий психолога: важно сначала похвалить ребенка за участие в празднике, отметить, что у него получилось (например, был находчив и ловок в игре или замечательно пел). И только потом объяснить, что прочитать стихотворение он пока стесняется, страшновато ему одному стоять перед полным залом, но если поддержать малыша, все обязательно получится. При необходимости нужно помочь подобрать стихотворение так, чтобы оно не было сложным. Объяснить родителям, что создав для ребенка ситуацию успеха, мы сможем преодолеть временные трудности.

7. Технология этической защиты.

Конфликты между педагогом и родителем, во время которых возможны критические и недоброжелательные высказывания родителя в адрес педагога, могут потребовать от него владения технологией этической защиты, которая позволяет педагогу с честью выходить из трудного положения и сохранить возможность конструктивного общения с родителем в дальнейшем. Главное условие использования технологии – разговор должен происходить в отсутствие детей, потому что одна из задач воспитателя – укрепление авторитета родителей. Технологии этической защиты следует начинать со способов «мягкой» защиты (приемы 1 – 5) и, только испробовав все средства, переходить к «жестким» приемам (приемы 6 – 8). 

1. «Вопрос на воспроизведение».

Назначение приема состоит в том, чтобы приостановить общение, принижающее достоинство человека. Прием осуществляется с помощью вопроса и просьбы педагога воспроизвести слова и действия партнера по общению, которые якобы показались ему непонятными. Такие фразы, как «Простите, я не поняла» «Как вы сказали?» «Не расслышала, не могли бы вы повторить?», должны быть произнесены без иронии, с искренней заинтересованностью. Собеседник по вашей просьбе вынужден остановить произнесение гневной речи и воспроизвести то, что уже было сказано. Как правило, в это время происходит осознание ситуации и говорящий возвращается к сказанному уже с использованием элементов речевого этикета. У педагога появляется возможность выстроить конструктивное общение с родителем.

2. «Вопрос об адресате».

 Цель данного приема – показать собеседнику, что неуважительная речь не может быть обращена к педагогу. Основа приема лежит в демонстрации наивного и искреннего непонимания того факта, что это к нему обращены нелестные слова родителя. Фраза «Это вы мне?» дополняется мимикой и пластикой. Партнеры по общению имеют возможность, если будет признана ошибка, продолжить разговор в приемлемом тоне.

3. «Окультуренное воспроизведение».

 Этот прием используется педагогами с целью корректирования поведения партнера. Его суть состоит в демонстрации оппоненту другой формы общения – культурной. Применив фразу «Если я правильно вас поняла…», педагог добавляет то, что было сказано собеседником, но в другой форме. При согласии партнера с тем, что именно это он и имел в виду, можно считать, что общение удалось вывести на более высокий уровень. 

4. «Оправдание поведения».

Прием состоит в создании своеобразного зеркала, которое предъявляется партнеру, чтобы он увидел в нем свои возможные добрые мотивы. Услышав от педагога позитивные предположения: «Вероятно, вы хотели…» «Конечно, вы намеревались…», обидчик невольно соглашается, и уровень общения повышается.

5. «Ссылка на личные особенности».

 Данный прием будет последним в ряду способов удержать ситуацию на грани конфликта. Он своего рода предупреждение собеседнику о том, что тот преступает допустимую грань. Педагог должен сказать партнеру о каких-либо своих принципиальных качествах, не позволяющих ему вести общение на заданном уровне: «Я не привыкла к такому тону.  и т.п.

6. «Великодушное прощение».

Этот элемент «жесткой» защиты выглядит как видимое смирение с грубостью партнера, который пока не может вести себя иначе: «Если только так вы и умеете, то…» «Если вам так хочется…». Здесь педагог уже не делает попытки сохранить достоинство собеседника.

7. «Сопоставление достоинств партнера с его поведением».

 Применение этого приема возможно в двух вариантах. Первый, имеющий целью продолжить общение, состоит в оглашении педагогом своего положительного отношения к собеседнику: «Я всегда считала, что вы такая…, но сегодня я вас не узнаю». Второй больше будет свидетельствовать о разочаровании, которое испытывает воспитатель: «Вы казались таким.., а оказывается, что…».

8. «Оставить наедине с самим собой».

Это способ жесткий, лаконичный, с обязательным разрывом отношений: «Жаль, что вы не осознаете, что сейчас произошло. Вероятно, вы не способны понять, что сказали».

8. Притча.

В заключении хотелось бы рассказать  Вам одну мудрую притчу:

«Однажды солнце и ветер поспорили, кто из них сильнее. Вдруг они увидели путешественника, что шагает по дороге, и решили: кто быстрее снимет его плащ, тот сильнее. Начал ветер. Он стал дуть, что есть силы, стараясь сорвать плащ с человека. Он задувал ему под ворот, в рукава, но у него ничего не выходило. Тогда ветер собрал последние силы и дул на человека сильным порывом, но человек только лучше застегнул плащ, съежился и пошел быстрее.

Тогда за дело взялось солнце. «Смотри, – сказало оно ветру, – Я буду действовать по-иному, ласково». И действительно, солнце начало нежно пригревать путешественнику спину, руки. Человек расслабился и подставил солнцу свое лицо. Он расстегнул плащ, а потом, когда ему стало жарко, то и совсем его снял.

Так солнце победило, действуя по-доброму, с любовью.

Мне очень хочется надеяться, что также и Вы будете побеждать в любых конфликтных ситуациях, действуя по-доброму и с любовью, и у вас обязательно все получится! Спасибо за внимание!

что делать руководителю и как решить

Споры на работе неприятны, но неизбежны: только 8% сотрудников ни разу не сталкивались с конфликтами в коллективе. Возможно, это фрилансеры. Четверть опрошенных конфликтует ежемесячно, а 16% – ежедневно. Все это ухудшает работу организации, снижает ее эффективность, может привести к потере прибыли или текучке кадров.

Портал Praca.by проводил опрос с кем чаще возникают конфликтные ситуации на работе. В результате было выявлено, что больше всего конфликтов происходит с коллегами — 43,8%, на втором месте ответ «с руководством» — 34,7%. Меньше всего раздоров возникает с подчиненными – 21,5%.

Как вести себя руководителю, чтобы помочь сотрудникам выйти из конфликта? 

Причины конфликтов между сотрудниками

1. Несовершенная организация работы

Рабочие процессы должны быть прозрачны и понятны для сотрудников. Если бизнес-процессы четко прописаны, для неразберихи нет места – организация работает слаженно. 44% респондентов в исследовании HeadHunter признали, что неправильно построенная работа и система коммуникации становятся причинами конфликтов.

2. Неясный круг обязанностей

Каждый работник должен понимать, за решение каких задач он отвечает, а что находится вне его компетенции. Если руководитель не может распределить обязанности между сотрудниками, определить зону ответственности, формулирует задачу расплывчато – это дает повод для конфликтов.

3. Отношения между сотрудниками

От работников ждут, прежде всего, выполнения своих функций, но невозможно запретить им общаться на личные темы или составлять мнение друг о друге. Бывает, что люди не сходятся в оценке каких-то событий, увлечениях, образе жизни. Это ведет к возникновению напряженности.

Нельзя требовать от подчиненных, чтобы они общались исключительно тепло и по-дружески, но задача руководителя – сделать так, чтобы эти различия не мешали работе. Нужно делать упор на сплочение коллектива разными способами. Например, исследование Buffett National Wellness Survey показало, что в компаниях, где внедрен корпоративный спорт, сотрудники брали меньше больничных, доходы стали в среднем на 11% выше, а прибыль акционеров выросла на 28%.

4. Особенности поведения сотрудников

Оскорбления, переход на личности, скандалы – все это недопустимо в рабочей обстановке. Даже если человек прав в оценке ситуации, ее слишком эмоциональное изложение может спровоцировать еще больший конфликт.

5. Ограниченность ресурсов

Конфликты возникают в точке соприкосновения интересов. Нехватка материальных, финансовых ресурсов ведет к столкновениям и борьбе за них.

6. Недостаток информации

Скрывая важную информацию от сотрудников, руководство может спровоцировать возникновение слухов. В кризисных условиях, когда обстановка в коллективе напряжена, неосторожное слово может повлечь за собой череду сплетен и домыслов, провоцируя конфликты.

По статистике – 86% руководителей и сотрудников называют причиной сбоя в работе именно неэффективное общение и отсутствие сотрудничества.

7. Излишнее давление

Невозможно работать в состоянии постоянного аврала. Стресс сказывается на эмоциональном состоянии сотрудников, может привести к скандалам и выяснению отношений.

Это основные причины рабочих конфликтов, но поводов для них намного больше. Эффективнее предупреждать конфликты между сотрудниками, чем постоянно тушить возникающие пожары. Основные направления работы руководителя в этом вопросе:

• оптимизация работы организации – выстраивание логичных вертикальных и горизонтальных связей, разделение ответственности;
• создание комфортных условий работы;
• устранение психологических причин конфликтов – улучшение отношений в коллективе, снижение стресса, нейтрализация раздражающих факторов;
• справедливая и гласная система поощрений и наказаний.

Этапы работы с конфликтом

Конфликт сотрудников руководитель должен решать с нейтральной позиции. Его основная функция – роль арбитра, управление эмоциями всех участников процесса, в том числе и своими. Методы решения могут быть педагогические (убеждение, разъяснение, просьба, разговор) и административные (увольнение, выговор, наказание).

HR-специалисты из Великобритании проводили исследование в ходе которого следующие проценты респондентов заявили, что неправильное урегулирование конфликтов привело к таким последствиям:

• 27%: личные нападки и оскорбления;
• 25%: отсутствие на работе и больничные;
• 18%: конфликт между отделами;
• 18%: издевательства;
• 18%: увольнение сотрудников;
• 16%: увольняют коллег;
• 13%: члены команды перемещаются между отделами;
• 9%: провал проектов.

Чтобы понять, как разрешить конфликт, выясните причины его возникновения. Лучше всего это сделать в процессе беседы с участниками конфликта.

Этап 1 – Прояснение ситуации

Беседу лучше начать со вступления, в котором можно выразить надежду на разрешение конфликта для общей пользы. Нужно выслушать всех сотрудников, имеющих отношение к конфликтной ситуации. Только так можно рассмотреть проблему со всех сторон. Скорее всего, это будут взаимные претензии и эмоциональные высказывания. Это необходимо, чтобы оппоненты могли выпустить пар. Начальник не должен занимать чью-то сторону и демонстрировать поддержку определенной точки зрения. Его задача – оставаться максимально объективным, выяснить цели, мотивы поступков сотрудников, изучить отношения участников до конфликта.

Этап 2 – Моделирование «идеального» будущего

На этом этапе переговоров узнайте, какое видение результата у каждой из сторон конфликта. Есть вероятность, что это будет что-то невыполнимое, но только так можно понять, чего хочет каждый участник. Важно продолжать общение, даже если есть ощущение, что переговоры зашли в тупик. Главное, не отклоняться от сути проблемы и поощрять движение к примирению.

Этап 3 – Переход к конструктиву

Для снижения эмоционального напряжения важно демонстрировать желание выслушать партнера, проявить искренний интерес к позиции оппонента, сфокусироваться на общих интересах и целях. Свою позицию нужно доказывать фактами, говорить спокойно, без лишних эмоций.
Используя информацию, полученную ранее, следует кратко обрисовать суть конфликта, определить намерения участников спора в отношении способов примирения и перейти к следующему этапу. Важно не давить авторитетом, используя угрозы и ультиматумы.

Этап 4 – Поиск решения

На этом этапе подберите выход, который устроит всех участников. Часто, посмотрев на ситуацию со стороны, можно увидеть простое решение, которое не приходило в голову из-за бушующих эмоций. Если руководитель понимает, что сотрудники способны договориться самостоятельно, он может предоставить им эту возможность. В противном случае, стоит обратить внимание участников на то, что без взаимных уступок конфликт не разрешится, поэтому необходимо выбрать такой вариант, который устроит всех.

Этап 5 – Фиксация примирения

Найденное решение нужно проговорить, чтобы обратить на него дополнительное внимание. Подчиненные должны понять, что их мнения были услышаны, а интересы соблюдены. Конфликт сотрудников – это болевая точка, которая может сигнализировать, что в организации что-то не так. Наладив отношения между работниками, руководитель должен проанализировать общую картину, чтобы уменьшить конфликты между сотрудниками.

Михаил Михайлов, основатель консалт-бюро MIKHAILOV CONSULTING:

«Конфликт возник на почве того, что одного сотрудника назначили руководителем отдела над другим. Подчиненный посчитал нового начальника некомпетентным и не соответствующим этой роли.
Я предложил собственнику выступить регулятором в этом конфликте, так как ему было важно сохранить обоих. Но, в итоге, пришли к более простому решению – развести участников конфликта по разным подразделениям, благо размеры компании и функционал это позволяли.
Конфликт сотрудников был решен исключением взаимодействия. Такое легкое решение, конечно, возможно далеко не всегда. Для остальных случаев есть довольно объемная процедура урегулирования конфликта по специальной методике»

Стратегии решения конфликта между сотрудниками

Стратегия — это линия поведения, которую выбирают участники конфликта. Она оказывает решающее значение на итог спора. Руководитель, работая с конфликтной ситуацией, должен направить подчиненных к выбору наиболее продуктивной стратегии. Некоторые из них предполагают не открытое противостояние, а уход от решения проблемы. Эти очаги напряжения впоследствии могут привести к кризису, поэтому на такие «скрытые» конфликты тоже важно обращать внимание. Пять основных стратегий поведения в конфликтной ситуации:

1. Конкуренция – оппоненты ориентированы только на свои цели, готовы к открытой борьбе, навязыванию своей точки зрения другой стороне. Уступка в конфликте воспринимается как проигрыш.
Когда такая позиция оправдана? В случаях, если ситуация опасная и нет времени на переговоры. Выбранное решение должно быть конструктивно, выгодно для всей организации, а не для конкретного человека. В остальных случаях эта стратегия носит разрушительный характер, ведет к ухудшению отношений.

2. Уступка – отказ от борьбы, добровольный или под влиянием обстоятельств. Выбирая эту стратегию, участник конфликта стремится сохранить хорошие отношения, уклоняясь от открытого противостояния. Уход от конфликта необходим в случаях осознания неправильности своей позиции, зависимости от оппонента, когда ущерб, полученный в ходе противостояния больше, чем возможная выгода. В этой стратегии конфликт между сотрудниками очевиден, но одна из сторон сознательно от него уходит.

3. Компромисс – каждый оппонент в чем-то уступает, чтобы прийти к общему решению. Используется при равных возможностях, но взаимоисключающих интересах участников конфликта. Для выбора этой стратегии нужно желание идти навстречу друг другу. Несмотря не то, что это конструктивный подход, сотрудники могут быть удовлетворены решением, так как вынуждены в чем-то поступиться.

4. Избегание конфликта – отрицание, стремление закрыть глаза на возникающее напряжение. Эта стратегия используется для того, чтобы выиграть время, определиться с линией поведения перед тем, как конфликт перейдет в открытую фазу. Также конфликт избегают, если его предмет не важен для сотрудника, он надеется, что ситуация решится сама.

5. Сотрудничество – поиск такого решения, которое устроит всех. Для поиска решения нужен полный и открытый анализ, обсуждения разногласий, желание решить конфликт с выгодой для всех коллег. Это наиболее эффективное поведение, но и самое сложное.

Рассмотрим эти стратегии на примере:

Менеджер пообещал клиенту, что дизайн сайта будет готов за неделю. Дизайнер может успеть выполнить эту работу, если откажется от остальных проектов, но подведет других заказчиков. Менеджер настаивает – клиент крупный, возможно долгосрочное сотрудничество, можно «подвинуть» остальных в очереди. Возникает конфликт.

Если в этой ситуации выбрать стратегию конкуренции, менеджер и дизайнер могут потратить немало времени на выяснение, чья позиция правильная, привлечение коллег, обсуждение ситуации с руководителем. Время будет упущено, отношения испорчены.

Дизайнер может поработать в выходные или задержаться подольше, чтобы не обострять ситуацию. В конце концов, зачем портить отношения с менеджером, можно и уступить, пожертвовав своим свободным временем. Этот способ решения конфликта между сотрудниками не может считаться выигрышным, так как дизайнер вынужден перерабатывать из-за чужой ошибки.

Менеджер может проигнорировать слова дизайнера и надеяться, что все само как-нибудь решится – клиент забудет об установленном сроке или работа потребует меньше времени. Он избежит конфликта, но последствием может стать потеря заказчика.

В случае выбора компромиссного решения стороны идут на взаимные уступки: менеджер просит заказчика немного подождать, а дизайнер пару раз задерживается на работе или передвигает некритичные задачи в пользу требуемого проекта. В итоге – все соглашения выполнены, но остается некоторая напряженность.

Выбирая стратегию сотрудничества, менеджер и дизайнер могут проанализировать загруженность дизайнера, возможность подвинуть какие-то заказы или делегировать их другим исполнителям, а также рассматривают увеличение срока выполнения для крупного заказа. Это анализ позволит выбрать оптимальное решение, устраивающее все стороны. Чтобы предупредить конфликт сотрудников в дальнейшем, руководитель может оптимизировать процесс работы, например, обязать менеджера уточнять сроки выполнения заказа у дизайнера до того, как озвучить их заказчику.

Александр Аларийский, основатель toxoff.net:

«Задача руководителя – выявлять и пресекать конфликты в организации. Проводить справедливую политику и не нарушать правил закона и морали самому.

Для руководителя важно примирить стороны конфликта, выяснить повод, проанализировать объяснения, определить настоящую причину и устранить источник конфликтов.

Причина столкновений зачастую скрыта от наблюдателя. В моей практике, за конфликтующими часто прячется организатор противостояния. Особенно, если спор сопровождается негативными эмоциями: злостью, ненавистью, обидой. В первую очередь, нужно найти того, кому это выгодно.

Польза от конфликта есть, но она зависит от действий руководителя: очерчиваются границы поведения, повышается трудовая дисциплина. В итоге, работа налаживается. Справедливость наказания для вредителей успокаивает и мотивирует рабочий коллектив».

Не просто конфликт сотрудников: травля в коллективе

Отдельно от рабочих конфликтов стоит психологический террор, травля «неудобных» сотрудников. Его причинами могут стать личная неприязнь, напряженные отношения в коллективе, наличие провокатора, который получает удовольствие, сталкивая сотрудников. Если источником травли является один человек, это явление называется буллинг, если группа сотрудников – моббинг. Проявления могут быть разными: бойкот, сплетни, клевета, утаивание информации, необоснованная критика и многое другое.

Жертвой моббинга может стать кто угодно:

• новый начальник, не принимаемый коллективом;
• очень одаренный сотрудник, коллеги которого против того, чтобы он «высовывался»;
• скромный трудяга, который просто не может ответить обидчикам.

Травля показывает, что в коллективе сложилась нездоровая атмосфера, поэтому важно предупреждать подобные явления. Но сделать это бывает очень сложно – провокаторы на разборе конфликта выходят сухими из воды, перекладывая ответственность на других коллег. Моббинг сложно распознать и прекратить – помощь жертве может быть воспринята как попытка ее выделить, что приведет к эскалации конфликта.

Часто травля имеет скрытые мотивы, и для ее преодоления лучше обратиться к специалисту. Он поможет найти зачинщиков конфликта, определить, что стало его причиной, наладить отношения в коллективе. Если речь идет о конкретном провокаторе, который из-за особенностей характера, отсутствия такта, конфликтности, сталкивает между собой других сотрудников, стоит задуматься, насколько ценен этот человек для организации. Решением в этой ситуации может стать увольнение такого работника, перевод жертвы травли в другое подразделение, расформирование отдела либо мероприятия по улучшению взаимоотношений, поощрение командной работы, работа с психологом.

Наталья Сторожева, генеральный директор центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива»:

«Трудовые будни отдела продаж были похожи на театр военных действий: люди конфликтовали из-за распределения клиентских запросов с сайта, предоставления специальных условий заказчикам, резервирования товара, последовательности обработки документов. Это была не просто вражда, сотрудники откровенно вредили друг другу. У одного менеджера постоянно пропадали документы, и он вынужден был ходить с толстой папкой «первички» на обед и кофе-брейк. У другого постоянно «зависал» компьютер и не работала почтовая программа, до третьего невозможно было дозвониться из-за постоянных проблем со связью.

Какое-то время руководитель закрывал на это глаза, считая это проявлениями здоровой конкуренции. Но однажды в отсутствие одной из сотрудниц в офисе, ее клиенту сказали, что она уволена в связи с утратой доверия со стороны руководства. Это привело к потере крупного заказа, и чаша терпения руководителя переполнилась.

Чтобы преодолеть конфликтность и вредительство в коллективе, он пересмотрел систему мотивации отдела и добавил к персональным премиям командный бонус, мотивирующий людей сотрудничать, обмениваться опытом, помогать друг другу в получении заказов и развитии работы с клиентами. Также он согласовал для отдела проведение нескольких тренингов по тимбилдингу, чтобы снизить уровень агрессии и помочь людям перейти от противостояния к взаимовыручке.

Это помогло развить навыки взаимодействия в команде и снизить уровень напряженности. На стабилизацию ситуации ушло около трех месяцев, постепенно вредительство прекратилось, а показатели эффективности отдела пошли вверх. Через 6-7 месяцев рост продаж составил 10-12%»

Резюмируем

Для любого руководителя конфликт сотрудников – это проверка на прочность, своеобразный экзамен. Начальник должен занять нейтральную позицию и, с помощью переговоров, помочь сотрудникам прийти к взаимовыгодному решению. Существует 5 основных стратегий поведения в конфликтной ситуации: избегание конфликта, уступка, конкуренция, сотрудничество и компромисс. Конструктивными способами выхода из конфликта считаются компромисс и сотрудничество, к ним следует стремиться в разрешении спорных ситуаций. Но это не значит, что другие стратегии нужно отвергать. Учитывая все обстоятельства конфликта, взвешивая все «за» и «против», выбирайте оптимальное решение в конкретной ситуации.

Отдельно от рабочих конфликтов стоит явление травли в коллективе – психологическое давление, направленное на конкретного человека. Руководитель должен быть в курсе проблем коллектива и не допускать подобных явлений.

Конфликты отрицательно влияют на работу – возрастает напряжение, вместо работы сотрудники выясняют кто прав, кто виноват, теряются заказы, падает прибыль. Если коллектив конфликтный, возникает текучка кадров, много ресурсов тратится на то, чтобы обучить новых сотрудников, ввести их в курс дела.

Вместе с тем, часть споров может улучшить работу компании. Если существуют конфликты по поводу разделения обязанностей – это повод доработать бизнес-процессы и составить четкий алгоритм действий сотрудников. Если негатив вызывает несправедливая оплата труда – нужно создать систему критериев оценки, премий и штрафов. Если споры возникают из-за перегруженности работников, можно установить систему учета рабочего времени, чтобы проанализировать ситуацию.

Часто конфликты – результат роста организации, лучше преодолеть их, пока организация небольшая, чтобы при масштабировании бизнеса эти проблемы уже не мешали.

Как охарактеризовать конфликт. Пример конфликта и его разбор

Анискин Ю.П. Общий менеджмент.–М.: РМАТ, 2004.

Гусейнов А.А., Апресян Р.Г. Этика. М., 1998.

Вишнякова Н.Ф. Конфликтология. М., 2002.

Зеленкова И.Л., Беляева Е.В. Этика, Мн., 1995.

Золотухина-Аболина Е.В. Современная этика. М., 2003.

Кузин Ф. А. Делайте бизнес красиво: Этические и социально-психологические основы бизнеса. — М.: Дело, 1995.

Мириманова М. С. Конфликтология. М., 2005.

Основы управления персоналом: Учебник для студ. вузов. М.: ИНФРА-М, 2002.

Семёнов А. К., Е. Л. Маслова Психология и этика менеджмента и бизнеса. — М.: Дело, 2001.

Стили поведения в конфликте

Конфликт—явление социальное, порождаемое самой природой общественной жизни. Это явление осознанное, и действие обдуманное. Он подтверждает ту истину, что человек отличается от других живых существ тем, что его намерения и поступки направляются не врожденными инстинктами, а целевыми установками, которые вырабатываются им самим в процессе своей жизнедеятельности. Человек наделен специфическим, только ему присущим качеством — разумом, способностью отражать реально существующий мир.

Конфликт — столкновение противоположных интересов на почве соперничества, противоборства или отсутствия взаимопонимания по разным. Или другими словами, конфликт предстает как осознание на уровне отдельного человека, социальной группы или более широкой общности противоречивости процесса взаимодействия и отношений, различий, а то и несовместимости интересов, ценностных оценок и целей, как осмысленное противостояние.

Конфликтные ситуации возникают во всех сферах общественной жизни — будь то экономика, политика, быт, культура или идеология. Они неизбежны как неотъемлемый компонент развития общества и самого человека. Невозможно представить себе становление отдельной личности или деятельность организации без внутренней напряженности, противоречий, преодоления застоя и косности, столкновений и борьбы. Причинами их могут быть, в частности, условия хозяйствования, стечение неблагоприятных для функционирования организации обстоятельств; проблемы трудовой мотивации, связанные с оплатой труда, содержанием и престижностью работы, отношениями в коллективе между отдельными лицами и социальными группами; структурные нестыковки, обрывы в коммуникативных связях, недовольство работников решениями администрации; эмоциональные всплески, вызываемые различиями в темпераменте, характере и манере поведения совместно работающих людей, их возрасте и жизненном опыте, нравственных представлениях, уровне образования, квалификации и общей культуры.

Бесконфликтность — это иллюзия, утопия и уж тем более не благо. Конфликты, как и любые социальные противоречия, являются формой реальных общественных связей, которые как раз и выражают взаимодействие личностей, отношения социальных групп и общностей при несовпадении, несовместимости их потребностей, мотивов и ролей. Словом, там, где действуют люди, практически всегда есть место и конфликтам.

Существуют следующих пять стилей конфликтного поведения: уклонение, приспособление, конфронтация, сотрудничество, компромисс.

Чем же отличатся каждый из названных стилей поведения в конфликтах?

Уклонение как стиль поведения в конфликтах характеризуется явным отсутствием у вовлечённого в конфликтную ситуацию желания сотрудничать с кем-либо и приложить активные усилия для осуществления собственных интересов, равно как пойти на встречу оппонентам; стремлением выйти из конфликтного поля, уйти от конфликта.

Приспособление как стиль пассивного поведения отличается склонностью участников конфликта смягчить, сгладить конфликтную ситуацию, сохранить или восстановить гармонию во взаимоотношениях посредством уступчивости, доверия, готовности к примирению. В отличие от уклонения этот стиль предполагает в большей мере учитывать интересы оппонентов и не избегать совместных с ними действий. Приспособление применимо при любом типе конфликтов. Но, пожалуй, этот стиль поведения наиболее подходит к конфликтам организационного характера, в частности по иерархической вертикали: нижестоящий — вышестоящий, подчиненный — начальник и т.д. В таких ситуациях бывает крайне необходимо дорожить поддержанием взаимопонимания, дружественного расположения и атмосферы делового сотрудничества, не давать простора запальчивой полемике, выражению гнева и тем более угроз, быть постоянно готовым поступиться собственными предпочтениями, если они способны нанести урон интересам и правам оппонента. Разумеется, стиль приспособления, выбранный в качестве образца конфликтного поведения, может оказаться и мало эффективным. Он вовсе не приемлем в ситуациях, когда субъекты конфликта охвачены чувством обиды и раздражения, не хотят отвечать друг другу доброжелательной взаимностью, а их интересы и цели не поддаются сглаживанию и согласованию.

Конфронтация по своей направленности ориентирована на то, чтобы, действуя активно и самостоятельно, добиваться осуществления собственных интересов без учета интересов других сторон, непосредственно участвующих в конфликте, а то и в ущерб им. Применяющий подобный стиль поведения стремится навязать другим свое решение проблемы, уповает только на свою силу, не приемлет совместных действий. При этом проявляются элементы максимализма, волевой напор, желание любым путем, включая силовое давление, административные и экономические санкции, запугивание, шантаж и т.п., принудить оппонента принять оспариваемую им точку зрения, во что бы то ни стало взять верх над ним, одержать победу в конфликте.

Сотрудничество, как: и конфронтация, нацелено на максимальную реализацию участниками конфликта собственных интересов. Но в отличие от конфронтационного стиля сотрудничество предполагает не индивидуальный, а совместный поиск такого решения, который отвечает устремлениям всех конфликтующих сторон. Это возможно при условии своевременной и точной диагностики проблемы, породившей конфликтную ситуацию, уяснения как внешних проявлений, так и скрытых причин конфликта, готовности сторон действовать совместно ради достижения общей для всех цели. Стиль сотрудничества охотно используется теми, кто воспринимает конфликт как нормальное явление социальной жизни, как потребность решить ту или иную проблему без нанесения ущерба какой-либо стороне.

Компромисс занимает срединное место в сетке стилей конфликтного поведения. Он означает расположенность участника (участников) конфликта к урегулированию разногласия на основе взаимных уступок, достижения частичного удовлетворения своих интересов. Этот стиль в равной мере предполагает активные и пассивные действия, приложение индивидуальных и коллективных усилий. Стиль компромисса предпочтителен тем, что обычно преграждает путь к недоброжелательности, позволяет, хотя и отчасти, удовлетворить притязания каждой из вовлеченных в конфликт сторон.

Способы разрешения конфликтов.

Стиль поведения в конфликте совпадает по значению со способом его разрешения. Относительно общения между людьми стиль есть манера вести себя, совокупность характерных приёмов, отличающих образ действий, т. е. в данном случае способ преодоления конфликтной ситуации, решение проблемы, приведшей к конфликту. Следовательно путь к урегулированию конфликтов лежит через те же пять способов упомянутых в предыдущем разделе. При этом приходится принимать в расчёт ряд существенных обстоятельств, которые так или иначе сводятся к использованию мер стимулирования, включая убеждение и принуждение.

Во-первых, основная задача в урегулировании любого конфликта состоит в том, чтобы по возможности придать ему функционально-положительный характер, свести к минимуму неизбежный ущерб от негативных последствий противостояния или острого противоборства. Такой результат достижим, если участники конфликта проявят честный и доброжелательный подход к улаживанию своих разногласий, общую в этом заинтересованность, если они приложат совместные усилия к поиску положительного решения на основе устойчивого, стабильного согласия всех сторон. При этом вовсе не обязательно, чтобы общее согласие было единогласием — полным совпадением позиций всех участников процесса урегулирования конфликта.

Во-вторых, возможен двоякий исход конкретного конфликта — его полное или частичное разрешение. В первом случае достигается исчерпывающее устранение причин, вызвавших конфликтную ситуацию, а при втором варианте происходит поверхностное ослабление разногласий, которые со временем могут вновь обнаружить себя. Предпринимаемые меры направляются на то, чтобы убедить или заставить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия, исключить чье-либо поражение, указать на средства, способствующие взаимопониманию.

В-третьих, отдельное лицо или социальная группа, соотнося интересы конфликтующих сторон и параметры их поведения, выбирают приоритетный для себя способ разрешения конфликта, наиболее доступный и приемлемый в данных условиях. Необходимо понимание того, что не всякий стиль, следовательно, и способ подходят к конкретной ситуации. Каждый из способов эффективен лишь при разрешении определенного типа конфликтов.

Способ конфронтации часто избирают участники коллективных трудовых споров, локальных и всеобщих социальных конфликтов. Нередко они доводят свои разногласия с работодателями по социально-трудовым проблемам до крайней формы — забастовки, пуская в ход угрозу нанесения ощутимого экономического ущерба, а также психологическое давление посредством проведения митингов.

Сотрудничество — весьма результативный способ разрешения конфликтов в организациях, позволяющий путем открытого коллективного обсуждения, взаимного согласования достигать удовлетворения интересов конфликтующих сторон.

Широко распространённым способом разрешения конфликтов является компромисс. Классический пример компромисса — отношения продавца и покупателя на рынке — результат купли-продажи (главным образом соглашение о цене) и есть желанный плод компромисса, взаимных уступок, устраивающих обе стороны.

Вместе с тем постоянное обращение к компромиссам показывает, что нет универсальных, единственно пригодных средств, что любой способ как совокупность приемов и правил имеет ограничения в зависимости от ситуации, участников конфликта и решаемых ими задач. Компромисс тем и удобен, что не противостоит другим способам урегулирования конфликтов, не исключает их использования наравне или в сочетании с собой.

В-четвертых, конфликтующая сторона может при определенных условиях воспользоваться не одним, а двумя-тремя или вообще всеми способами разрешения конфликта. Это обстоятельство также служит подтверждением того факта, что ни один из пяти стилей поведения в конфликтах, способов их разрешения нельзя выделять, признать как наилучший и соответственно как наихудший. Главное заключается в том, что нужно обрести умение с пользой применять любой из способов, сознательно делать тот или иной выбор, исходя из конкретной конфликтной ситуации.

Описание конфликтной ситуации

После работы муж и жена возвращаются домой. У всех был трудный день. Поужинали, поили чай. Встает вопрос: кто моет посуду? Муж вдруг вспоминает, что в гараже стоит разобранный утюг, а жене срочно нужно постирать белье. Назревает конфликт: жена припоминает все то что она делает, пока муж сидит и играет за компьютером, а муж говорит, что он же не заставляет иди жену копать огород или прикручивать колеса к машине.

Жена выбирает стиль разрешения данного конфликта путем ухода из конфликтной ситуации: лучше самой помыть посуду за пять минут, чем полчаса рассказывать мужу, какой он сам хороший. Можно было бы, и найти компромисс — сейчас вдвоем моем посуду, а потом вместе идем копать огород. Но в моем случае, это займет еще больше времени, чем объяснять мужу, какой он сам хороший. Разрешение конфликтной ситуации зависит так же от характеров сторон. В данной ситуации, муж является несомненным лидером, так как жена избрала такой стиль поведения при конфликте. Хотя, может быть, они оба просто очень устали, и для конфликта не осталось сил.

Системный подход к исследованию конфликта предполагает создание соответствующей понятийной схемы его описания.

Развитие общей и частных теорий конфликта выражается главным образом в расширении и углублении понятийных схем описания этого явления, в переходах от одних понятий к другим, фиксирующим более глубокую сущность конфликта, ранее неизученные его стороны.

В сущности, задача заключается в формировании системы основных категорий описания . При этом принципиальным становится вопрос об основаниях выделения понятий в качестве необходимых и достаточных.

Следует подчеркнуть, что в каждой из отраслей конфликтологии разработаны и развиваются свои понятийные схемы описания конфликта
. Их качество определяется временем и интенсивностью исследования конфликта в той или иной науке. Кроме того, существенные отличия в понятиях вызваны спецификой того предмета, который представители различных наук выбирают в общем объекте исследования, — конфликте. Вместе с тем, следует подчеркнуть, что неоднократно предпринимаются попытки разработки относительно универсальной понятийной схемы описания конфликта как -психологического явления.

Впервые попытка создания понятийной схемы описания конфликта
как социально-психологического явления была предпринята социальным психологом Л.А. Петровской. Она включала в себя четыре категориальные группы, характеризующие социально-психологический уровень анализа конфликта.

Помимо этих основных понятий, она указывала на практическое значение разработки понятия управления конфликтом, которое, наряду с предотвращением, профилактикой, ослаблением и разрешением конфликта, предполагает его симптоматику, диагностику, прогнозирование и контролирование.

В последующем была предложена схема из семи групп понятий. Затем она была развита А.Я. Анцуповым и стала включать в себя одиннадцать понятийно-категориальных групп описания конфликта.

Сущность конфликтов

Наиболее сложный и ответственный этап — разработка программы исследования. Опыт свидетельствует о том, что наибольший эффект при исследовании конфликтов и выработке конкретных рекомендаций по их предупреждению и разрешению дает привлечение специалистов — социальных психологов.

Анализ конфликтной ситуации в организации

Введение 3

1. Описание конфликтной ситуации 4

2. Анализ конфликтной ситуации 5

2.1. Типология конфликта 5

2.
Целью

данной работы является выявить особенности конкретной конфликтной ситуации в организации.

Задачи
:

1. классифицировать конфликт по нескольким признакам;

2. рассмотреть структуру конфликта;

3. проследить динамику конфликта;

Исполнитель одного из отделов Генеральной дирекции организации принес документ на подпись заместителю генерального директора. Секретарь отказался передать документ на подпись, так как документ был оформлен с отступлениями от требований Инструкции по делопроизводству. Исполнитель решил действовать напрямик и передать документ непосредственно заместителю генерального директора. Документ был подписан и передан в Отдел документационного обеспечения управления для отправки, где он попал в руки к старшему инспектору. Старший инспектор отказался отправить документ, вызвал исполнителя и предложил внести в документ соответствующие изменения. Исполнитель отказался, мотивировав это тем, что «раз документ подписал заместитель генерального директора, то его вполне можно отправить и так». В спор вмешался начальник отдела ДОУ и поддержал старшего инспектора. Связавшись с секретарем и выяснив, каким образом документ попал на подпись к руководителю, начальник отдела ДОУ попросил исполнителя внести изменения в документ, что и было сделано.

После этого исполнитель вновь пытался передать документы заместителю генерального директора, минуя секретаря, объясняя это тем, что тот «придирается к мелочам и задерживает продвижение важных документов» Исполнитель передавал их руководителю лично в руки на совещаниях, в коридоре и т.п. Руководитель брал эти документы, но так как они зачастую попадали к нему на стол со множеством документов по другой теме, это приводило к утере. Вскоре от филиалов и организаций, сотрудничающих с отделом, где работал исполнитель, стали приходить жалобы на то, что не присылаются ответы на их запросы, предложения, письма и т.д. Секретарь не мог дать никакой информации по этому поводу, так как ничего не знал об утерянных документах. Начальник отдела ДОУ был вынужден обратиться к генеральному директору.

2. Анализ конфликтной ситуации

2.1. Типология конфликта

По кругу лиц, вовлеченных в ситуацию

, конфликт можно определить как межличностный
(исполнитель – секретарь), который перерастает в конфликт типа личность – группа
(исполнитель – секретарь, старший инспектор, начальник отдела ДОУ). После чего возникает новый межорганизационный конфликт типа группа – группа
(организация – ее филиалы, компании-партнеры).

По направленности взаимодействия

конфликт является смешанным, так как одна из сторон включает участников разных уровней иерархии организации: секретарь, старший инспектор, начальник отдела ДОУ.

По степени укорененности

конфликт можно классифицировать как структурный, поскольку противоречие элементов заложено в самой системе. Таким противоречием является существующая инструкция по делопроизводству, за соблюдением которой следят секретарь, старший инспектор и начальник отдела ДОУ, в то время как для исполнителя следование ее трудоемким требованиям, отнимающее много времени, становится невозможным.

2.2. Структура конфликта

Изначально конфликт носил межличностный характер. Субъектами
данного конфликта стали секретарь заместителя генерального директора и исполнитель, оба они являются субъектами нулевого ранга.

В обязанности секретаря входит проверка правильность составления и оформления документов, и он не может принимать документы, оформленные неверно. А из-за того, что исполнитель отказывается выполнять нормы, возникает конфликтная ситуация.

Затем межличностный конфликт перерастает в конфликт между личностью и группой. Позицию секретаря поддерживают старший инспектор и начальник отдела документационного обеспечения управления. При этом начальник ДОУ находится в первом, то есть в более высоком ранге, чем исполнитель, поскольку он курирует деятельность всех секретарей генерального директора.

Наконец, конфликт становится межорганизационным, поскольку в него втягиваются организации и филиалы, которые сотрудничали с отделом, где работает исполнитель.

Второстепенными участниками конфликта являются заместитель генерального директора и генеральный директор. Заместитель генерального директора становится пособником, способствуя своими действиями развитию конфликтной ситуации. Арбитром становится генеральный директор, который принимает окончательное решение о переводе исполнителя в один из филиалов фирмы, а так же объявлении строгих выговоров исполнителю и заместителю.

Можно выделить несколько причин
данного конфликта. Главной причиной стало разное отношение субъектов к оформлению документа. В обязанности секретаря, старшего инспектора и начальника отдела ДОУ входит осуществление контроля за правильным оформлением документов в соответствии с требованиями Инструкции по делопроизводству. Исполнителю же необходимо исполнить документы в срок, возможно, поэтому он не считает обязательным выполнять все требования Инструкции, поскольку это может занимать достаточно много времени. Таким образом, обнаруживается несовершенство существующей инструкции, а так же правил ее применения сотрудниками организации.

Другой причиной конфликта стало нарушение исполнителем правил документооборота в организации, который передавал неверно оформленные документы на подпись руководителю, минуя секретаря. Именно это привело к утере важной информации.

Причиной возникшего межорганизационного конфликта стал факт утери, а так же несвоевременной передачи информации филиалам и организациям-партнерам в ответ на их запросы.

Объектом
конфликтной ситуации является соблюдение правил оформления документов. Данный объект физически неделим, поскольку в организации не может существовать нескольких инструкций, содержащих правила оформления документов. Соблюдение данных правил важно обеим сторонам, поскольку документ, оформленный не по правилам, предписанным инструкцией, не будет иметь юридической силы. Это в свою очередь будет препятствовать нормальному функционированию отдела, а также организации в целом. Объект доступен обеим сторонам: одна сторона обязана соблюдать данные правила, другая следит за из соблюдением.

2.3. Динамика конфликта

Предконфликтная ситуация
. На данной стадии конфликт не осознается сторонами, однако возникают уже все основные элементы, образующие структуру конфликта, его причины и главные участники. Во-первых, есть две стороны, между которыми могут возникнуть противоречия. В данном случае одна сторона представлена исполнителем, в обязанности которого входит оформление документов; другая сторона – секретарем заместителя генерального директора, старшим инспектором и начальником отдела ДОУ, кто осуществляет за контроль над соблюдением правил инструкции. Во-вторых, причина конфликта так же существовала еще до начала конфликта. Ею стало создание Инструкции по делопроизводству, требования которой могли оказаться излишне трудоемкими, на их соблюдение у исполнителя могло уходить слишком много времени.

Инцидент
. Инцидентом в конфликтной ситуации стал отказ секретаря принять от исполнителя неправильно оформленный документ. Это обратимый инцидент
, поскольку конфликт мог разрешиться, если бы исполнитель внес необходимые изменения.
Разрешение конфликта

. Конфликт урегулируется третьей стороной – генеральным директором, путем применения административных санкций к исполнителю, а так же к пособнику, заместителю генерального директора. Исполнитель, получив строгий выговор, переводится в филиал организации. Заместителю так же объявляется строгий выговор.

Таким образом, при разрешении конфликта была использована технология медиации (посредничества), при которой медиатор был приглашен и введен в курс конфликтной ситуации одной из сторон для воздействия на вторую.

Данное разрешение конфликта можно считать частичным, поскольку прекращается лишь внешнее конфликтное поведение сторон, истинная же причина конфликта (несовершенство Инструкции по делопроизводству) устранена не была. Таким образом, конфликт может повториться с другими действующими лицами.

Поскольку конфликт был разрешен частично путем применения строгих санкций к одной из сторон, следует устранить объективную причину конфликта. В данном случае конфликт можно было предупредить такими мерами как: во-первых, включение в приложения к Инструкции по делопроизводству образцов оформления основных видов документов, что позволило бы сократить время подготовки документов исполнителем. Во-вторых, издание руководством организации указа об обязательном выполнении требований Инструкции всеми сотрудниками организации, что не будет позволять игнорировать правила оформления. В-третьих, следовало включить в Инструкцию пункт об обязательном соблюдении сотрудниками иерархии документооборота в организации.

Следует отметить, что исключить возникновение конфликтов невозможно и не нужно, так как зачастую они бывают полезны для организации. Конфликты помогают обнаружить скрытые недостатки в деятельности организации. Грамотное разрешение конфликта, принятие соответствующих мер позволяют не только избежать последующих столкновений, но и повысить эффективность работы сотрудника, отдела и даже организации.

Данный конфликт является конструктивным, поскольку он позволил определить наличие слабых сторон организации делопроизводства в компании. В рассматриваемой ситуации разработка новой Инструкции по делопроизводству позволит не только избежать конфликтов с исполнителями, не желающими переделывать документы, но и ускорить процесс составления документов, что естественным образом приведет к более оперативной работе в организации.

Заключение

В ходе данной работы были решены следующие задачи:

Во-первых, конфликт был классифицирован по нескольким признакам, что позволило выявить некоторые его характерные особенности. Таким образом, конфликт может быть определен как межличностный, перерастающий в конфликт типа личность – группа с возникающим параллельно конфликтом группа – группа. Конфликт так же является смешанным, статусно-ролевым и структурным, информационным, по направленности взаимодействия конфликт является смешанным, а по наглядности конфликт, вероятнее всего, преобразуется из латентного (очевидного лишь для участников) в открытый.

Во-вторых, была рассмотрена структура конфликта. Определены субъекты (секретарь, исполнитель, старший инспектор, начальник отдела ДОУ), второстепенные участники (генеральный директор и его заместитель), причины конфликта (разное отношение субъектов к оформлению документа, нарушение исполнителем правил документооборота в организации, утеря важной информации), объект (соблюдение правил оформления документа).

В-третьих, была рассмотрена динамика конфликта, выявлена предконфликтная ситуация, инцидент, конструктивная, деструктивная стадии, а так же факт его урегулирования. Было определено, что при разрешении конфликта была использована технология медиации (посредничества). Так же были раскрыты законы эскалации конфликта и вовлечения, определяющие динамику конфликта.

Наконец, были даны рекомендации по предотвращению и профилактике подобных конфликтов. К ним можно отнести: 1. издание руководством организации указа об обязательном выполнении требований Инструкции всеми сотрудниками организации; 2. включение в приложения к Инструкции по делопроизводству образцов оформления основных видов документов; 3. включение в Инструкцию пункта об обязательном соблюдении сотрудниками иерархии документооборота в организации. Данный конфликт был определен как конструктивный, поскольку он позволил определить наличие слабых сторон способа организации делопроизводства в компании.

Таким образом, все поставленные задачи были решены, а следовательно цель данной работы по выявлению особенностей данного организационного конфликта была достигнута.

Определенно, в каждом рабочем или учебном коллективе есть незаменимый человек, которого просто хочется заменить. Он постоянно провоцирует окружающих на конфликты или ведет себя так, будто он центр Земли. В коллективе наблюдается нездоровая и тяжелая психологическая атмосфера, но как только этот человек исчезает, все довольные, дружно пьют чай и ведут задушевные разговоры о жизни. Кто же этот деспот, калечащий психику окружающих? Он такой же человек, просто, как говорится, конфликтная личность.

Конфликт — мое хобби

Среди основной массы людей психологи различают индивидов независимых, которые сохраняют свои убеждения, не навязывая их первому встречному. И конфликтных личностей, для которых навязать свое мнение первому встречному — святое дело. Среди индивидов, склонных к конфликтам, очень часто можно встретить В своих глазах они до безобразия идеальные, о существовании своих отрицательных качеств даже не догадываются. От жизни им нужно только одно — достичь успеха и престижа, которые окружающие смогут увидеть и оценить. В межличностных отношениях достаточно скупы на проявление каких-либо чувств.

Для конфликтной личности естественно обострять вокруг себя ситуацию. Обычным людям сложно переносить состояние противостояния, поэтому они стремятся найти выход и достичь какой-никакой стабильности. Человеку конфликтному переносить состояние конфронтации намного легче. Во-первых, конфликтная личность имеет сниженный уровень чувствительности. Ее не пугает неопределенность, поскольку она может вполне реалистично спрогнозировать исход противостояния. Во-вторых, таким людям свойственна завышенная самооценка, категоричность суждений и жесткая система оценки окружающих. У такого человека априори не может возникнуть мысли, что можно как-то попытаться сблизиться с окружающими, найти компромисс или подстроиться. Из-за чрезмерно завышенной самооценки вполне естественно возникает чувство неудовлетворения не только собой, но всеми людьми, что находятся поблизости, а застывшая система ценностей просто не дает возможности сохранять гибкость и объективность в процессе суждения. На этой почве возникает конфликт.

Если обстановка в коллективе спокойная, то конфликтный человек находится в крайне напряженном состоянии. Для таких людей выход из конфликта существует только один — все соглашаются с их мнением. То есть они навязывают решение проблемы. Очень часто это самое навязывание может выражаться в угрозах и запугивании. Конфликтная личность может грозить ужасным насилием, хотя вряд ли до него опустится. Как показывает практика, такие люди достаточно трусливые и не лезут в драки. Пусть их позиция и необоснованная, но они будут громко о ней заявлять. Хотя одно достоинство за такими людьми все же числится — они умеют признавать свое поражение. И не потому, что поменяли мнение, а только из-за того, что уже успели насладиться ходом борьбы.

Таким образом, можно подытожить, что конфликтная личность — это индивид, для которого характерна повышенная частота вступления в конфликты.

Характеристика конфликтной личности

Конфликтного человека практически с первых минут видно в коллективе. Он очень бурно реагирует на высказывания коллег, что не соответствуют его понятиям, и пытается всячески привлечь людей на свою сторону. К тому же если в самом коллективе есть определенные трудности в общении, то они обязательно станут противостояниями, носящими затяжной характер. И даже если устранить причины, что породили этот конфликт, то ситуация не изменится. Конфликтный человек будет искать себе поддержку и ободрять конфликт.

Е. Романова и Л. Гребенников дают следующие характеристики конфликтной личности:

1. Девиантное поведение. То есть человек, любящий конфликты, ведет себя в группе совершенно не так, как принято в конкретной социокультурной среде. Все, что бы он ни делал, не соответствует стандарту.
2. Конфликтность — это качество людей со слабым здоровьем. Из медицинской практики известно, что дети и подростки с девиантным поведением страдают от различных вегетососудистых заболеваний. Это же касается и взрослых.

Повышенный уровень конфликтности характерен для больных неврозами и психопатиями. Иногда эти диагнозы могут быть скрытыми не только от стороннего наблюдателя, но и от глаз самого больного. Но если любитель поконфликтовать будет длительное время терпеть неудачи в спорах, то он может заработать инсульт или инфаркт. Все-таки ссоры даже для людей с закаленным характером не проходят бесследно.

Немного истории

Конфликты и конфликтные личности всегда вызывали интерес к своему изучению. В 50-х гг. прошлого века появилась дисциплина под названием конфликтология. Эта наука существовала и ранее, но называлась социологией конфликтов, а только во второй половине ХХ века смогла оформиться в самостоятельную дисциплину. Огромный вклад в развитие этой отрасли внесли работы А. Козера и Р. Дарендорфа. Благодаря трудам Д. Рапопорта, М. Шерифа, Р. Доза, Д. Скотта оформилось новое веяние конфликтологии — психология конфликта. В 70-х гг. появилась потребность в практиках, которые обучали бы Начинают появляться различные практики и методики решения спорных вопросов наиболее мирным путем.

Стоит отметить, что изначально предметом исследования конфликтологии был конфликт как социальное явление. Ученые описывали типы противостояний и пытались найти наиболее приемлемые пути их разрешений. Однако в последнее время в обществе все больше начало появляться конфликтных личностей, что сложно не заметить.

Конфликтологи подразумевают под конфликтной личностью индивида с противоречиями в сознании и подсознании. В. Мерлин отмечает, что наиболее конфликтными являются люди с творческим складом ума и активной жизненной позицией. Существует множество теорий относительно возникновения такого типа характера у человека. К примеру, конфликтная личность по теории Фрейда — это столкновение человеческого «Я» с его же инстинктивной, бессознательной составляющей «Оно». Существует по теории Фрейда и третья составляющая личности «Сверх Я», то есть идеал, к которому человек стремится. Таким образом, индивид постоянно страдает от столкновения этих трех «Я», и это часто может выливаться во внешние конфликты.

С другой стороны, было учение К. Юнга, который утверждал, что человеческий невроз и сложность адаптации к окружающим формируются еще в детстве. Ученый подчеркивал, что важно научить ребенка понимать и осознавать свои мысли и желания для решения внутренних конфликтов. Согласно его личность может появиться, если взрослые станут обманывать ребенка или перестанут обращать на него внимание. Тогда ребенок может сделать неверные выводы, что затруднят процесс восприятия самого себя.

Еще одна интересная теория была озвучена Карен Хорни. Она тоже обратила внимание на процесс формирования личности в детстве и ввела в обиход понятие «базальная тревога» — ощущение одиночества и полной изоляции во враждебно настроенном мире. Такое состояние возникает, когда в детском возрасте ребенок не смог удовлетворить свою потребность в безопасности. Как итог, «базальная тревога» становится базисом, на котором формируется конфликтная личность. Такие люди требуют к себе больше внимания и остро реагируют, если пошло что-то не так, как им хотелось бы. У них намного выше потребность в любви и признании, чем у остальных людей. Одним словом, конфликтные личности пытаются найти доказательства своей значимости, по крайней мере, так утверждает Карен Хорни.

Типы конфликтных личностей

Диагностика конфликтной личности показывает, что существует несколько типов таких людей. Во-первых, это шестерка основных типов:

1. Демонстративный.
2. Ригидный.
3. Неуправляемый.
4. Сверхточный.
5. Бесконфликтный.
6. Рационалист.

Но так как разные исследователи по-разному классифицируют поведенческие характеристики конфликтной личности, то существуют такие типы, как «крикуны», «жалобщики», «всезнайки», «грубияны» и другие. Стоит рассмотреть подробнее которые встречаются чаще всего в обществе. Сложно предугадать, чем закончится общение с конфликтной личностью, поэтому нужно знать, чем один конфликтный человек отличается от другого.

Демонстративная и ригидная конфликтная личность

Слово «ригидный» переводится как «негибкий». Если применять этот термин к личности, то можно сказать, что это человек с завышенной самооценкой, не принимающий в расчет чужого мнения. конфликтной личности обладает следующими характеристиками:

1. Подозрительный.
2. Имеет завышенную самооценку.
3. Требует постоянного подтверждения собственной значимости.
4. Почти не реагирует на изменение ситуации или обстоятельств.
5. Всегда высказывается прямо, не имеет ни малейшего понятия о дипломатичных переговорах.
6. Ему трудно принять во внимание чужую точку зрения.
7. Ожидает от окружающих почтения.
8. Обижается, если кто-то с ним недоброжелателен.
9. Не может критиковать собственные поступки.
10. Обидчивый и чувствительный.

Чаще всего конфликтная личность ригидного типа — эгоцентрик, он живет по достаточно простому принципу: «если факты не устраивают, тем хуже для фактов».

Для конфликтной важнее всего быть в центре внимания. Такому человеку жизненно необходимо хорошо выглядеть в глазах окружающих, к тому же он относится к другим точно так же, как окружающие относятся к нему. Стоит отметить, что только при несерьезных конфликтах демонстративные личности чувствуют себя хорошо, если же конфликт приобретает глубину и остроту, то они непременно отойдут в сторону. Такие люди умеют приспосабливаться к ситуациям, их отличает эмоциональное поведение, они избегают кропотливой и систематичной работы, что касается планирования, то делают это эпизодически. Чаще всего поступают спонтанно или так, как того потребует сложившаяся ситуация. Этот человек часто становится зачинщиком спора, однако себя таким не считает. Он может раздуть конфликт на пустом месте, чтобы хоть таким способом быть на виду.

Неуправляемый и сверхточный типы личности

Исходя из названия, можно понять, что неуправляемая конфликтная личность отличается особой импульсивностью. Ее поведение сложно предсказать, к тому же такие люди всегда ведут себя вызывающе и агрессивно. Они часто нарушают принятые общественные нормы, отличаются непомерно завышенной самооценкой и постоянно требуют подтверждения собственной значимости. Эти люди не склонны брать на себя ответственность и в любых своих неудачах винят других. Неуправляемые личности не могут планировать свою деятельность, для них практически невозможно воплотить планы в жизнь. Им сложно сопоставить свои поступки с целями и обстоятельствами, к тому же такие люди не умеют делать выводы.

Что касается сверхточного типа личности, то такие люди очень скрупулезно относятся к своей работе, они требовательны к себе и окружающим. Тем, кто с ними работает, может даже показаться, что они придираются по мелочам. Такие люди чувствительны к деталям, обладают повышенной тревожностью и болезненно реагируют на замечания. Из-за мелкой и нелепой обиды они могут порвать все отношения с окружающими. Они склонны переживать из-за неудач и просчетов, в результате расплачиваются бессонницей и головными болями. Такие люди сдержаны в проявлении своих эмоций и неадекватно оценивают взаимоотношения в группе. Стоит также отметить, что конфликтные личности сверхточного типа часто страдают от неустроенной личной жизни.

Бесконфликтный и рациональный типы личности

Может ли конфликтная личность быть бесконфликтной? Это действительно парадокс, можно даже сказать, когнитивный диссонанс. Модель поведения конфликтной личности бесконфликтного типа носит ситуативный характер. Такие люди отличаются отсутствием собственных взглядов и легко поддаются чужому влиянию, из-за которого могут стать источником многих бед. Опасность этого типа заключается в том, что от таких людей не ждут подвоха, они добрые и спокойные. И если такой человек становится зачинщиком конфликта, то коллектив воспринимает такую ситуацию объективно и беспристрастно.

Люди бесконфликтного типа не имеют стойких убеждений касательно оценок и мнений. Им легко внушить новую идею. Они непоследовательны в своем поведении и страдают от внутренних противоречий. Им импонирует сиюминутный успех, перспектив такие люди видеть не умеют. Они зависимы от мнения окружающих, в частности лидеров. Если возникает спорная ситуация, то всегда ищут компромисс. Силой воли такие люди не обладают даже теоретически, к тому же они не задумываются о последствиях своих поступков и бездействий.

И последний — рациональный, или же расчетливый, тип личности. Если смотреть на поведение конфликтной личности рационального типа, становится очевидным, что конфликт для такого человека — не что иное, как способ достижения собственной цели. Такие люди могут быть активной стороной, что пытается развязать конфликт. Они тонкие манипуляторы и без зазрения совести пользуются манипулятивными навыками в личных взаимоотношениях. Если вступают в конфликт, то всегда ведут себя рационально. Прежде чем принять какую-то сторону, они просчитают все возможные варианты, оценят силы и позиции сторон и выберут только того оппонента, с которым наверняка окажутся в выигрыше. Такие люди обладают хорошо отработанной техникой общения в горячем споре. Они могут долгое время не проявлять себя, быть исполнительными и послушными сотрудниками, но когда увидят возможность занять руководящую должность, то проявят себя на все 110%.

Другие типы конфликтных личностей. Способы работы с ними

Помимо основных типов, существуют и другие виды конфликтных людей. Они не обладают таким многообразием характеристик, зато имеют яркие выразительные черты поведения. И если придется взаимодействовать с конфликтной личностью определенного типа, нужно уметь правильно себя вести, чтобы не довести простое недоразумение до ссоры мирового масштаба.

«Грубиян-танк
» никогда не обратит внимания на что-либо или кого-либо. Неважно, что стоит у него на пути, он всегда будет идти напролом, и в такие моменты с ним бесполезно говорить. Если придется работать с таким человеком, то лучшая тактика — не попадаться ему на глаза. Если придется встретиться, то нужно быть спокойным как внешне, так и внутренне. Сначала нужно дать ему высказаться, так сказать, выпустить пар, а потом уже он обратит внимание на собеседника и его слова.

«Граната
» — спокойный и мирный человек, но в какой-то момент он в секунду превращается в монстра. Это происходит, когда человек начинает терять контроль над ситуацией, и появляется чувство собственной беспомощности. Если после «взрыва» уверить такого человека, что все образуется, то он очень быстро успокоится.

«Всезнайка
», пожалуй, один из самых раздражающих типов. Такие люди не умеют слушать, они постоянно принижают значимость сказанных собеседником слов, перебивают его и критикуют. Они пытаются всеми правдами и неправдами поставить себя на пьедестал, продемонстрировав интеллектуальное превосходство и компетентность. С такими людьми бесполезно спорить, лучше всего соглашаться с ними, даже если они и говорят кучерявую ересь.

Пессимизм, агрессия, покладистость

«Пессимист
» — это еще один раздражающий тип конфликтной личности. Но если он начинает критиковать, то не нужно отмахиваться от его замечаний, они могут быть конструктивными. Стоит минимизировать недостатки, о которых говорил такой человек, и поблагодарить его за критику. Тогда он почувствует себя полезным и, вполне возможно, станет союзником.

«Пассивно-агрессивный
» — это один из самых сложных типов конфликтной личности. Такие люди ничего не делают открыто, они не будут критиковать или сопротивляться. Зато если у такого человека появится конкретная цель, то вполне вероятно, что он начнет достигать ее при помощи других людей. Эти люди скрытные и осторожные, вывести их на чистую воду практически невозможно. Для них характерно постоянно находить отговорки по невыполненным заданиям, работать спустя рукава. Иногда такие люди хотят быть полезными и начинают активно предлагать свою помощь, хотя на деле ничего не будут делать. Им трудно выполнять поставленные задачи, и лучшая тактика — не злиться на такого человека, ведь вызвать в свой адрес отрицательные эмоции — это именно то, чего он пытается достичь. Такие люди сильны, пока остаются незамеченными, и если поговорить с кем-то на виду у других, то он растеряется.

«Сверхпокладистый
» тоже со всем соглашается. Он активно предлагает свою помощь, но никогда и ничего не выполняет. И при всем этом он свято верит, что его благородные порывы никто не ценит. Он хочет понравиться всем и пытается выглядеть полезным. В итоге набирает столько обязательств, что не справляется с ними. Этот человек не умеет говорить «нет», и, чтобы наладить с ним отношения, нужно создать в коллективе эмоционально благоприятную атмосферу.

«Снайпер», «Пиявка», «Обвинитель», «Жалобщик»

«Снайпер
» врывается в жизнь с колкостями и насмешками, он пытается доставить неприятности, используя интриги, сплетни и махинации. На подобное поведение лучше никак не реагировать, а если нападать, то в лоб.

«Пиявка
». Этот тип конфликтной личности никогда и никого не обвинит, не нагрубит и не оскорбит. Но после общения с ним определенно будут чувствоваться усталость и дурное настроение. Единственное, что может сделать человек в общении, — это сказать, как он себя чувствует в конце разговора. Возможно, удастся выяснить причину плохого самочувствия.

«Обвинитель
» все время критикует свое окружение, а помимо него — политиков, врачей, футболистов и других. Он постоянно придумывает новые нелицеприятные факты. И лучше его не останавливать, иначе придется выслушать шквал раздражения. Такие люди просто хотят выговориться.

«Жалобщики
» бывают реалистичными и параноидальными. Они ярко и красочно описывают всевозможные неудачи и не нужно доказывать, что они неправы. Такие люди тоже хотят высказаться. Чтобы не слушать жалобы по второму кругу, нужно просто перефразировать своими словами все, что сказал собеседник, тогда он поймет, что его слушают, и успокоится.

Вот такими разными могут быть люди, любящие конфликты. Такой человек может явно показывать свою агрессию и наклонности диктатора, а может никак не проявлять себя, но в то же время становиться катализатором конфликтов.

Конфликты с воспитателями в саду: быть или не быть?

4. Больные дети.

В каждой группе есть ребенок, которого могут привести даже с температурой выше 38…Искренне жаль таких деток.

И, поверьте, педагогам также не хочется, чтобы таких детей приводили. Ведь не только ваши дети могут подцепить простуду, но и воспитатели тоже (они же тоже люди :))

Обсудите совместно с воспитателем эту проблему. Вероятнее всего необходимо будет привлечь медсестру. Именно медсестра может отстранить ребенка от посещения сада, т.к. только она может диагностировать простуду. Но, к сожалению, по моему опыту в таких ситуациях родители просто идут в поликлинику и берут справку у педиатра, что ребенок здоров, и отказать им в посещении уже нельзя.

5. Травмы в саду.

Без шишек невозможно обойтись. Даже при любящей маме ребенок может сильно травмироваться. В данном ключе важна реакция воспитателей: оказали ли ребенку первую помощь, рассказали вам о происшествии?

Еще травмы бывают из-за агрессивного поведения детей. Особенно в младших группах бывает так, что кусается почти вся группа. Естественно, если вашего ребенка укусили один раз, то раздувать трагедию не надо. Но если вся группа ходит покалеченная, то стоит проверить следующие факты:

-Организуют ли воспитатели игры с детьми? (Дети могут драться, т.к. просто бесятся и энергию свою утихомирить не могут)

-Возможно, есть какой-то конкретный маленький агрессор? (В таком случае воспитатели минимизируют «потери среди мирного населения» путем постоянного привлечения драчуна к какой-то деятельности, т.е. сатараются держать его около себя)

6. Проф.некомпетентрность воспитателя.

Да, такое тоже случается, но в последнее время все реже. Это не может не радовать.
Наверное, хоть иногда каждый воспитатель может позволить себе что-то лишнее, все мы люди и ошибаемся. Педагог может сначала сказать, а потом подумать, может быть плохое самочувствие и т.п. Думаю, что если в остальном вас педагог устраивает, то подобные редкие ошибки можно ему простить.

Но бывают такие педагоги, которые абсолютно непонятно, зачем работают с детьми…

Я выделяю следующие критерии проф. непригодности:
—жестокость (педагог обзывает, унижает детей, психологическое насилие)
—распускает руки (физическое насилие)
—безразличие (часто бывает следствие эмоционального выгорания педагога, когда он просто приходит отработать от звонка до звонка).

Конечно, вы считаете, что сюда можно добавить и неумение проводить занятия, к примеру. Но, если педагог молодой ( в плане опыта) умеет общаться с детьми, и глаза его горят, то методические навыки он приобретет.

Скажем так, все остальное — поправимо. А вот эти три пункта…точнее даже два…эмоциональное выгорание преодолевается при помощи хорошего отпуска 🙂 Так вот, если вы за педагогом замечаете эти пункты, то стоит задуматься о том, чтобы предпринять серьезные меры.

Во всех остальных пунктах, по большему счету, вы можете сделать воспитателя своим союзником и помощником. Воспитатели тоже люди, и им хочется обычного человеческого общения, взаимовыручки.

Я несколько раз переписывала эту статью, чтобы максимально избежать оценочных суждений и шаблонов. Я очень уважаю профессию воспитателя. Это действительно тяжелый труд.  Старайтесь всегда быть c воспитателями в одной связке, ведь цель у вас одна- благо ребенка.

Может быть я упустила еще какую-то распространенную причину конфликтов с воспитателями? Напишите в комментариях к статье.

О то, что делать, если вы столкнулись с не профессионализмом воспитателей, я расскажу в следующий раз.

примеров конфликтов на рабочем месте — сценарии и решения

Но когда она присоединилась к Smartsheet, где она теперь работает менеджером по консалтингу, все начало меняться. Потребовалось время, чтобы приспособиться — Пилар пришлось привыкнуть к различиям между британскими и американскими обычаями работы (не говоря уже о правописании, со всеми этими опущенными буквами «u»!), — но теперь она чувствует, что может проявить себя как кто она на работе. Этот комфорт позволяет ей делиться отзывами, задавать вопросы и ставить цели развития, которые ее волнуют.

«Для меня важно найти место, где я могу иметь голос», — говорит Пилар. «Мне очень повезло, что Smartsheet серьезно относится к разнообразию во всех его аспектах, поэтому я очень счастлив расти здесь».

Мы сели с Пилар, чтобы узнать больше о ее карьере, в том числе о том, почему она считает, что технологические компании, и в частности Smartsheet, хорошо подходят для создания благоприятной среды для людей с разным опытом.

На пути к интеграции

Первая работа Пилар была в ее родном городе Мехико.Она изучала инженерное дело и нашла работу в производственной фирме, но с первого дня там она испытала невзгоды, которые заставили ее чувствовать себя не на своем месте.

«Это был ценный профессиональный опыт для меня как инженера, но в то время атмосфера была не очень открыта для женщин», — говорит она. «Это была рабочая среда, ориентированная на мужчин, и такие мелочи, как отсутствие женского туалета или необходимость носить ботинки на два размера больше, не помогали».

Этого опыта было достаточно, чтобы побудить Пилар перестать заниматься практическими делами и переключиться на бизнес-планирование.Она подала заявление на получение степени магистра менеджмента в Имперский колледж Лондона и переехала туда учиться, а затем осталась работать в сфере финансовых услуг.

По умолчанию это было больше, чем при активном выборе, — говорит Пилар. «Когда я закончила учебу, я не знала, как мой набор навыков позволит мне преуспеть в финансовых услугах, но именно здесь лондонский рынок труда предлагает больше всего возможностей», — говорит она, улыбаясь.

Пилар проработала шесть лет в Лондоне. Она научилась многим полезным навыкам, включая управление проектами и умение действовать в сложных ситуациях, но за это пришлось заплатить.

«Это были очень громкие проекты, которые требовали управления рабочими процессами между государственными органами, советами директоров и другими влиятельными заинтересованными сторонами.« В результате возникло большое давление, чтобы придерживаться существующих практик », — говорит Пилар.

После шести лет встраивания в жесткую рабочую культуру Пилар решила взять паузу и несколько месяцев обдумать, что она хотела бы делать дальше.

«Наш вице-президент [в Smartsheet] говорит, что намеренная удача — это когда вы готовы, а затем появляется удача, и вы встречаетесь с ней», — говорит Пилар.«Вот что было со Smartsheet. Я уже знал, чего хочу. Я также знал, чего не хочу. И я работал над этим. Вот тогда путь открылся».

Преимущества культуры роста

Когда мужу Пилар предложили работу в США, они решили сделать шаг, хотя у Пилар еще не было назначенной роли. Она увидела в этом возможность нажать на паузу и по-настоящему подумать о том, чего она хотела от своей карьеры.

Вскоре после этого Пилар посетила ярмарку вакансий и встретила представителя отдела кадров, занимающегося облачной платформой для совместной работы Smartsheet.Она искала способ проникнуть в технологии, которые, как она думала, будут более инклюзивной областью, поскольку в ней уделяется большое внимание росту.

Благодаря своему опыту ведения крупных проектов и работе с клиентами, она была идеальным кандидатом на роль консультанта, и как только она приступила к этой должности, она воспользовалась возможностями для профессионального роста.

«Я думаю, что не многие люди смогут ощутить рост, который мы испытали в этом году, особенно в сфере консалтинга, где мы почти удвоились», — говорит Пилар.«Я постоянно ищу, что можно улучшить. Думаю, это связано с моим инженерным образованием, когда вы ищете возможности сделать вещи более эффективными».

Она была повышена до старшего консультанта, а затем до менеджера-консультанта. Она считает, что культуре роста и командной работы Smartsheet успех в карьере, который она нашла, и растущее влияние, которое она смогла оказать.

«Я смогла преуспеть в своей роли, потому что чувствую, что мой голос имеет значение, что я могу оказывать влияние и иметь влияние», — говорит она.«Когда у меня есть идеи по улучшению, люди относятся к ним серьезно и возлагают на меня ответственность за внесение изменений».

Это шаг вперед по сравнению с тем, что она испытала в своих предыдущих ролях. «В Smartsheet все всегда готовы помочь вам. Это было приятным сюрпризом, к которому мне пришлось привыкнуть [в Smartsheet]. Это мышление роста — не« Я соревнуюсь с вами, чтобы продолжать расти », а« Мы все могут расти вместе с организацией ».

Учимся говорить больше

Несмотря на то, что она присоединилась к Smartsheet, готовая извлечь максимум из инклюзивной и дружелюбной культуры, в которой высказываться было не только разрешено, но и поощрялось, Пилар потребовалось больше года, чтобы по-настоящему обрести свой голос.

«Я не только приехал из другой страны, я просто сменил страну, и здесь, в США, была совсем другая культура. Я помню, как люди говорили что-то вроде:« О, вы очень серьезно ». Я просто больше не знала, как быть собой, потому что не хотела делать или говорить что-то, что могло бы кого-то обидеть или расстроить », — говорит Пилар. Она не считала себя тихой или замкнутой, но осторожно пыталась изучить и принять новую культуру.

Пилар изучает, что значит называться латиноамериканкой или латиноамериканцем.«Раньше я называла себя так: я родом из Мексики, и большую часть своей жизни я прожила в Великобритании», — объясняет она. «Теперь я вижу себя гражданином мира».

Было полезно, добавляет она, видеть, что Smartsheet действительно стремится к созданию разнообразного рабочего места. «Smartsheet предпринял много шагов, чтобы попытаться сделать команды более разнообразными. Например, они создали ERG и наняли вице-президента по разнообразию, равенству и вовлеченности, чтобы повысить осведомленность всей организации, так что это очень обнадеживает.«

«С тех пор, как я присоединился к нам, это было перестройкой, но мне очень повезло, что у всех был широкий кругозор, и мы выросли вместе», — говорит Пилар. «Меня воодушевляет открытая среда, способность делиться разными взглядами и культура роста».

3 простых совета по постановке целей, которые подходят именно вам

Перемещаясь в таком большом количестве различных рабочих сред, Пилар научилась направлять свою сущность в любую обстановку, в которой она оказалась. Она поощряет других делать это с помощью:

1. Будьте храбрыми. «Говорите и говорите:« Это то, что я хочу сделать », — говорит Пилар. «Как менеджер, если вы мне не скажете, я, возможно, не смогу вам помочь. Если у меня есть дополнительная информация, я могу попытаться проложить этот путь, чтобы вы туда попали».
2. Верность себе . «Не берите следующую роль только потому, что хотите продолжать двигаться вверх. Я сделал это лично, и это не приносит удовлетворения. Вы не удовлетворяете себя. Вы получаете титул, и вы счастливы в течение короткого периода времени. , и довольно скоро вы понимаете, что можете преследовать чьи-то цели и стремления.«
3. Найдите время, чтобы осмыслить ». У нас есть культура, в которой все должно быть выстроено по прямой линии. Но вы можете сделать перерыв, вы можете сделать шаг назад «, — говорит Пилар. Она считает, что двухмесячный перерыв между работой помог ей получить ясность, чтобы начать все заново в Smartsheet, хотя это было совершенно другое «Иногда вам нужно сделать этот шаг назад, чтобы добраться туда, где вы хотите».

Должна ли должность в Smartsheet звучать как следующий правильный шаг? Узнайте, для чего они нанимают!

Разрешение конфликтов — Работа в сфере общественного питания

Конфликт — неизбежная и здоровая часть жизни.У каждого человека свой набор ценностей и убеждений, которые окрашивают его или ее восприятие мира. У каждого человека также свой набор целей, желаний и потребностей. На работе у каждого человека может быть свое мнение о том, что нужно сделать для решения проблемы. Слишком часто люди предполагают, что в конфликте должен быть победитель. Они не пытаются найти решение, устраивающее всех. Когда вы справляетесь с конфликтом здоровым и открытым образом, вы часто найдете лучшее решение.

Люди часто конфликтуют из-за ресурсов, представлений и ценностей.Конфликты из-за ресурсов разрешить легче, чем конфликты из-за представлений и ценностей. Когда шеф-повар и менеджер ресторана спорят по поводу бюджета на ремонт, их конфликт возникает из-за ресурсов. Сложнее всего разрешить конфликты из-за ценностей и убеждений. Например, два менеджера могут спорить о подходящем способе вовлечения сотрудников в процесс принятия решений. Можно подумать, что для начальника лучше принимать решения, чем спрашивать мнение других. В зависимости от того, насколько сильно оба человека придерживаются этих убеждений, конфликт может быть очень трудно разрешить.

Не все конфликты и разногласия разрешимы. Иногда вам нужно научиться соглашаться, чтобы не соглашаться. Когда вы можете научиться уважать точку зрения друг друга, не чувствуя обиды, не желая мести или не мстя, вы конструктивно справились с ситуацией.

На работе люди могут бояться выражать свое несогласие. Если вы постоянно избегаете конфликта, когда ваши взгляды отличаются от взглядов других, вы можете рассердиться и обидеться. В конце концов, у вас может скапливаться столько негативных чувств, что вы действуете ненадлежащим образом и больше не можете быть конструктивными.

Отсутствие вашего вклада также может снизить эффективность усилий команды. У вас может быть ценная информация, которая может сократить объем необходимой работы или увидеть проблему с предлагаемым решением, которую никто другой не определил. Если вы поделитесь своими идеями, даже если изначально они противоречат мнению других, это поможет найти лучшее решение проблемы.

Конечно, если вы выражаете свои разногласия таким образом, чтобы принижать других людей, вы можете вызвать у других обиды.Точно так же, если вы чрезмерно настаиваете на своем, вы можете изводить и запугивать других, чтобы они приняли вашу точку зрения. Противник может уступить, но почувствует обиду.

Другой часто неэффективный подход — это торг. Хотя это более эффективно, чем предотвращение конфликта или победа любой ценой, возможно, это не самый творческий подход. Один участник может предложить что-то, что ему не нравится. В конце концов, обе стороны могут не получить то, что им нужно. Например, два менеджера, спорящие о средствах на ремонт, могут согласиться разделить средства поровну.Однако теперь у шеф-повара может не оказаться денег на замену некачественного гриля. У менеджера ресторана также может не быть средств, необходимых для ремонта столовой.

Потратив немного больше времени на определение проблемы и того, что каждая сторона хочет и нуждается, можно найти более творческое решение. Торговля часто используется как быстрое решение.

Вы можете научиться разрешать конфликты в позитивной и конструктивной манере, что улучшает процесс принятия решений и способствует эффективным рабочим отношениям.Эти навыки называются навыками разрешения конфликтов.

Конструктивное разрешение конфликтов — это возможность для изменений, роста и понимания. Самым важным качеством в разрешении конфликта является переход от суждений о других людях и их высказываниях к любопытству. Вместо того чтобы думать: «Джо настоящий дурак. Как он может ожидать, что кто-то купится на эту идею? » конструктивный человек думает: «Интересно, что имел в виду Джо?»

Когда вы перейдете от суждения к любопытству, ответив на соответствующий вопрос, другие вряд ли будут защищаться.Они могут быть польщены тем, что вам интересны их идеи. Когда люди не защищаются, они с большей вероятностью рассмотрят новые идеи и начнут сотрудничать.

Шаги эффективного разрешения конфликта:

1. Создайте эффективную атмосферу
2. Прояснить восприятие
3. Ориентация на индивидуальные и общие потребности
4. Позитивный подход
5. Опции создания
6. Составьте список шагов к действию
7. Заключить соглашения о взаимной выгоде
8. Запчасть на хороших условиях

Создайте эффективную атмосферу

Конфликты нельзя разрешить в пылу сиюминутного перерыва между приготовлением еды.Если вам нужно разрешить конфликт, договоритесь о встрече в удобное время, когда вас не будут отвлекать и отвлекать. Никогда не разрешайте конфликты на глазах у клиентов и гостей. Начните обсуждение проблемы открыто и позитивно.

Если вы злитесь, отложите занятие до тех пор, пока вы не научитесь контролировать свои эмоции. Иногда бывает полезно перенести обсуждение в более нейтральное место. Например, вы можете согласиться встретиться с этим человеком за чашкой кофе. Общественное место, где вы чувствуете себя обязанным быть вежливым, может помочь вам контролировать свои чувства.У вас будет меньше шансов излить свой гнев на другого человека. Поскольку одна сторона может бояться остаться наедине с другой, выберите место, в котором ваш разговор может быть конфиденциальным, но ни одна из сторон не будет чувствовать себя в безопасности.

Уточните восприятие

Выделите время в начале занятия для каждого человека, чтобы высказать свое мнение. Избегайте обвинительных заявлений, например: «Ты меня так злишь». Вместо этого изложите свои наблюдения и чувства по поводу события.Например, вы можете сказать: «Я попросил выходной в субботу, потому что моя мама приехала за город. Я расстроен, потому что мой запрос не отражен в новом расписании «.

Избегайте оскорбительных или подстрекательских замечаний. Если вы скажете: «Ты грубый и бесчувственный придурок!» или «Ты всегда опаздываешь», скорее всего, слушатель отключится. Он или она начинает защищаться и не желает слушать дальше. Если вы скажете: «Меня обидели ваши шутки о смерти. Мой отец неизлечимо болен, и я очень переживаю за него », — слушатель с большей вероятностью захочет продолжить разговор.

Когда придет ваша очередь слушать, внимательно следите за тем, что говорит человек. Используйте перефразирование, резюмирование и вопросы, чтобы прояснить, что человек говорит и чувствует. Например, вы можете сказать: «Итак, вы говорите, что очень рассердились, когда я попросил вас поработать в субботу. Вы хотели провести выходной с мамой. Вы думали, что я проигнорировал вашу просьбу. Если оратор использует обвиняющий или подстрекательский язык, постарайтесь не принимать комментарии на свой счет. Задавайте вопросы, чтобы точно определить, в чем проблема.

Следите за своим языком, тоном голоса и невербальными жестами. Сохраняйте спокойствие и сосредоточенность.

Ориентация на индивидуальные и общие потребности

Узнайте, чего хочет и что нужно каждому человеку для разрешения ситуации. Например, в случае конфликта расписания начальнику Мартине нужен повар в штате в субботу вечером. Она не хочет оплачивать сверхурочные. Она также хочет, чтобы повар Боб был счастлив. Он отличный, целеустремленный сотрудник, и она не хотела бы его потерять.

Боб хочет отдохнуть, чтобы навестить свою мать, но ему нравится эта работа, и он не хочет подвергать ее опасности.И Боб, и Мартина хотят решить проблему и продолжить дружеские рабочие отношения. Их разделяет забота о бесперебойной работе ресторана. Выявляя общие потребности, обе стороны стремятся к консенсусу. То есть они пытаются найти решение, учитывающее потребности и мнения обеих сторон.

Позитивный подход

Чтобы работать над решением, вы должны иметь отношение к тому, что вместе вы сможете найти решение проблемы.Сейчас не время думать о неудачах в решении прошлых проблем. Относитесь к соглашению так, как будто вы начинаете все заново. Простите других за их прошлые ошибки. Продолжайте с сегодняшнего дня и работайте над достижением поставленных вами целей.

Опции генерации

Используйте метод мозгового штурма, чтобы получить как можно больше идей, не оценивая и не критикуя их. Относитесь к каждой идее как к новому материалу, который поможет решить проблему. Помните, что идеи, которые вы считаете легкомысленными и глупыми, могут помочь вам по-новому взглянуть на проблему.По крайней мере, они помогают построить мост смеха между двумя сторонами.

Разработка ступеней к действию

Просмотрите идеи, чтобы увидеть, какие из них подойдут. Ставьте цели и разрабатывайте план действий. Создавайте короткие достижимые шаги, которые будут способствовать достижению вашей общей цели.

Заключить соглашения о взаимной выгоде

Этот шаг может выглядеть как торг, но он начинается с другой точки. Дело в том, чтобы вы оба получили то, что вам нужно. Вместо того чтобы искать компромисс, вы находите способ, по которому обе стороны могут выиграть.

Например, два менеджера обсудили свои потребности в ремонте. Оба менеджера согласились, что качество еды важно для поддержания прибыльности ресторана. Поскольку гриль влиял на время обслуживания, менеджер ресторана согласился поддержать просьбу шеф-повара и отложить работу в столовой. В свою очередь, шеф-повар согласился поддержать менеджера ресторана в следующем раунде бюджета.

Деталь на хороших условиях

Когда вы разрешили конфликт или согласились не соглашаться, постарайтесь расстаться в хороших отношениях.Относитесь к другому человеку с уважением и достоинством. Поблагодарите человека за обсуждение с вами проблемы. Например, вы можете сказать: «Мне очень понравилось, что вы объяснили свою точку зрения. Даже если мы не можем прийти к единому мнению по этому вопросу, я уважаю ваши убеждения ». Это создает атмосферу, в которой вы можете продолжать гармонично работать вместе. Это также означает, что человек будет положительно подходить к решению проблемы при возникновении нового конфликта.

Конфликты не могут быть эффективно разрешены, если вы не можете контролировать свой гнев.Если вы злитесь:

• Сделайте несколько глубоких вдохов, чтобы успокоиться
• Скажите, что вы злитесь, и объясните, почему (не оскорбляя)
• Отложите обсуждение, если не можете себя успокоить
• Запишите свои ключевые моменты и проблемы, прежде чем переходить к следующему сеансу
• Переместите обсуждение в нейтральное место

Если другой человек зол, признайте его или ее чувства. Например, вы можете сказать: «Я вижу, что вы очень расстроились и рассердились, когда я попросил вас переделать план банкета.«Признание чувств другого человека не означает, что вы должны соглашаться с ними. Это просто говорит человеку, что вы узнаете, что он или она сказал или почувствовал. Если человек не может восстановить спокойствие, предложите отложить обсуждение.

Когда одна сторона думает, что конфликта нет

Иногда вы можете расстроиться или рассердиться, а другой человек не видит проблемы. Это может быть очень неприятно. Вы можете более успешно поднять проблему, если будете как можно точнее описать проблему и то, как вы ее затронули.При необходимости запишите свои опасения на бумаге.

Когда вы нервничаете из-за столкновения с кем-то

Вы можете очень беспокоиться, столкнувшись с проблемой. Возможно, у вас раньше были проблемы с этим человеком. Возможно проблема в супервайзере. Может быть полезно разыграть ситуацию с другом или коллегой и попросить высказать свое мнение о том, как более эффективно справиться с конфликтом. Заранее продумайте, что именно вам нужно для успешного разрешения проблемы.Устройте встречу с этим человеком в нейтральном месте.

Когда другой стороне кажется, что разрешение не требуется

Иногда кажется, что другой стороне не требуется разрешение. В этом случае лучший подход — напрямую спросить человека, хочет ли он найти решение. Если человек говорит «да», объясните, почему вы подумали, что решение не требуется. Сначала займитесь этими проблемами. Если человек не хочет разрешения, вы должны решить, сможете ли вы жить с конфликтом или вам нужно предпринять какие-то другие действия.

Например, вы можете подумать о поиске другой работы, потому что вы не смогли разрешить серьезный конфликт с коллегой или руководителем. Однако вы также можете решить, что преимущества работы с этим человеком или на этой работе перевешивают проблемы, связанные с конфликтом. Если вы приобрели некоторое уважение и понимание позиции человека, вы можете согласиться и не согласиться.

Некоторые люди могут не захотеть найти решение, потому что они хотят, чтобы все происходило по-своему.Возможно, вы сможете выйти за рамки их защиты, приложив особые усилия, чтобы выяснить, что им нужно. Спросите их, как вы можете помочь удовлетворить их потребности, но при этом удовлетворить свои собственные.

Когда конфликты кажутся неразрешимыми, может потребоваться найти посредника, который поможет вам справиться с проблемой. В некоторых общинах есть посреднические услуги. Вы также можете привлечь к работе человека, которому оба партнера доверяют и уважают.

Когда у другого человека есть жалоба на ваше поведение

Если вы допустили ошибку и считаете, что жалоба на вас справедлива, принесите соответствующие извинения.Затем подумайте, как исправить проблему в будущем. Не извиняйтесь снова и снова. Сосредоточьтесь на принятии решения, которое исправляет ситуацию. Поблагодарите человека за то, что он обратил ваше внимание на проблему.

Если жалоба несправедлива, поясните, что вы так думаете. Попытайтесь разобраться с возникшим между вами недоразумением. Возможно, ваше общение было не таким ясным, как должно быть. Постарайтесь закрыть дело так, чтобы вы расстались в хороших отношениях. Даже если заявитель мог ошибаться или дезинформировать его, не пытайтесь выставить его или ее глупым или спорить о незначительных деталях.Найдите способ поблагодарить. Например, вы можете сказать: «Спасибо, что обсудили это со мной».

Работа с жалобами клиентов — это особая сфера применения навыков разрешения конфликтов. Недовольные клиенты могут очень негативно повлиять на ваш бизнес. Большинство предприятий общественного питания зависят от повторных заказов и рекламы из уст в уста. Когда клиент недоволен едой или обслуживанием, вы теряете потенциальный бизнес в будущем. Вы также можете потерять других клиентов, которые слышали о плохом опыте вашего клиента, поскольку люди с большей вероятностью поделятся плохим опытом, чем хорошим.Особенно сегодня, с такими сайтами, как TripAdvisor и Yelp, обычному человеку стало очень легко публиковать отзывы о своем опыте.

Клиенты, которые жаловались и чьи жалобы были удовлетворительно рассмотрены, с большей вероятностью станут повторными клиентами, чем те, кто не жаловался изначально. Это потому, что многие недовольные клиенты просто уходят и больше не возвращаются. Жалоба — это возможность узнать, какие ошибки допустила ваша компания, и исправить их, превратив недовольных клиентов в довольных.В интересах вашей компании быстрое и удовлетворительное разрешение жалоб клиентов.

Вы можете получить жалобу независимо от того, несете ли вы ответственность за проблему. Если вы займете позицию «Это не моя ответственность; Я не могу вам помочь », — клиент рассердится еще больше, и с ним будет труднее иметь дело. Клиенты, которые жалуются, хотят, чтобы к ним относились серьезно и с уважением. Они могут потребовать немедленных действий, компенсации или наказания для человека, который их обидел.Они также могут захотеть решить проблему, чтобы она больше не повторилась.

Чтобы обработать жалобу, вы должны уметь решать проблемы. Требуемые навыки:

• Рассеивание гнева
• Как понять, когда перейти к решению проблем
• Решение проблем
• Зная границы полномочий

Рассеивание гнева

Когда клиент жалуется, он может резко и негативно отреагировать на ситуацию. Возможно, это была последняя капля за день, полный разочарований.Вы должны справиться с эмоциями и переживаниями, прежде чем сможете решить проблему. Пока эмоции не утихнут, человек не может слышать логические предложения и решения.

Когда кто-то злится и жалуется, легко рассердиться самому. Вам нужно сохранять спокойствие и сдержанность. Поддерживайте зрительный контакт и примите позу, тон голоса и выражение лица.

Не принимайте жалобу на свой счет. При необходимости сделайте несколько глубоких вдохов, чтобы успокоиться. Поощряйте человека выпустить пар.Извинитесь и признайте чувства человека. Приносите свои извинения искренним и достойным. Не извиняйтесь настолько униженно (жалко, унизительно), чтобы покупатель начал сомневаться в вашей искренности. Покажите сочувствие, кивнув, побуждая человека закончить рассказ. Обязательно будьте активным слушателем. Убедите человека, что хотите помочь решить проблему.

Когда человек спокоен и может полностью обсудить ситуацию, вы можете перейти к стадии решения проблемы. Спросите клиента, что он хотел бы сделать, чтобы разрешить ситуацию.Предлагайте решения, которые входят в вашу компетенцию. Согласуйте решение. Если вы не можете предложить удовлетворительное решение, помогите человеку передать жалобу менеджеру или владельцу. Если это невозможно сделать немедленно, получите полную информацию от человека о проблеме и пообещайте передать эту информацию. Сообщите человеку, когда ответит владелец или менеджер. Всегда благодарите человека за то, что он обратил ваше внимание на жалобу.

Если вы отвечаете за персонал, убедитесь, что он понимает эффективные процедуры рассмотрения жалоб.Убедитесь, что они знают, как вы хотите, чтобы жалобы рассматривались в вашем ресторане. Многие компании придерживаются политики «без вопросов». Если покупатели возвращают элемент меню, он заменяется бесплатно или их деньги возвращаются.

Признаков конфликта на рабочем месте

Когда люди работают вместе, вряд ли они всегда будут ладить. Различные личности, стили работы, ценности и убеждения могут привести к конфликту между сотрудниками.

Конфликт всегда будет существовать на рабочем месте. Однако, если вы просто настроитесь на своих сотрудников, вы легко сможете распознать напряженность и признаки конфликта и, в свою очередь, остановить эскалацию ситуации. Однако одни признаки заметить легче, чем другие. Например, внешний аргумент распознать гораздо легче, чем взволнованного сотрудника, который сдерживает свои чувства.

Чтобы помочь вам распознать потенциальный конфликт на рабочем месте, мы подготовили подробное руководство, объясняющее наиболее распространенные признаки конфликта.

Признаки конфликта

Недостаточно полагаться только на людей, сообщающих о конфликте. Вы должны осознавать признаки и действовать быстро, чтобы не допустить ухудшения ситуации.

Нужен курс?

Наш учебный курс по управлению конфликтами разработан для обучения старших сотрудников и сотрудников тому, как предотвращать и разрешать конфликты, возникающие на их рабочем месте.

Взгляните на десять общих признаков конфликта ниже:

1. Язык тела — Язык тела человека — один из наиболее распространенных способов определить, что что-то не так.Часто люди не осознают, какой язык тела они используют, поэтому сосредоточение внимания на языке тела может иметь важное значение для распознавания того, скрывает ли сотрудник проблему. Примеры языка тела, на который следует обращать внимание:
   • Избегайте зрительного контакта — это может свидетельствовать о нервозности по отношению к человеку.
   • Скрещенные руки — кто-то, кто чувствует себя атакованным, может использовать скрещенные руки, что свидетельствует о защите.
   • Хмурый взгляд — это выражение недовольства, а иногда и гнева по отношению к человеку и / или ситуации.
   • Позиция — люди могут стоять или отвернуться от других, чтобы выразить свое недовольство.

2. Поведенческие изменения — Изменения нормального поведения показывают, что что-то не так. Например, люди могут уходить из ситуаций, не вносить свой вклад и оставаться спокойными, даже если это не соответствует их обычному характеру.
3. Формирование клики — Сотрудники всегда должны работать вместе как одна команда на благо компании.Если вы заметили разделение команды на очевидные группы, это может указывать на конфликт между определенными людьми. Это также применимо, если вы видите, что люди принимают чью-то сторону или объединяются с другими.
4. Снижение производительности — Когда люди чувствуют себя несчастными в своей рабочей среде, их моральный дух и мотивация, как правило, снижаются, и они меньше сосредотачиваются на своей работе. Если вы заметили снижение производительности, подумайте о том, чтобы спросить сотрудников, есть ли для этого особая причина.
5. Беспокойство — Люди, которые переживают конфликт, могут казаться встревоженными и нервными.Например, они могут избегать социальных взаимодействий и постоянно сомневаться в своей работе.
6. Слова и комментарии — То, как сотрудники выражают свои мысли в устной форме, может указывать на возникновение конфликта. Если люди расстроены, их слова становятся более эмоциональными. Вы также можете заметить хитрые и странные комментарии между людьми, а некоторые сотрудники могут даже быть грубыми и неуместными по отношению к другим.
7. Жалобы — Слушайте, как люди говорят о своей работе, коллегах и своей работе.Если они часто жалуются, это указывает на неудовлетворенность и может быть признаком конфликта. Вам также следует проявлять особую осторожность, чтобы сосредоточиться на любых отрицательных ответах в опросах персонала.
8. Потеря доверия — Доверие важно на рабочих местах. Сотрудники должны уметь доверять друг другу и людям в руководстве. Недоверие может указывать на конфликт и чувство тревоги.
9. Повышенный уровень заболеваемости — Более высокий уровень заболеваемости может указывать на неудовлетворенность персонала и нежелание приступить к работе.Кроме того, частые конфликты могут привести к таким последствиям для психического здоровья, как стресс, беспокойство и депрессия. Все мы время от времени болеем, но если есть заметные закономерности, вы должны спросить, почему.
10. Высокая текучесть кадров — Если вы сталкиваетесь с высокой текучестью кадров и уходом большого количества сотрудников, обычно для этого есть причина. Вы должны изучить это, чтобы предотвратить увольнение нынешних сотрудников и сделать вашу компанию лучшим местом для работы.

Если вы узнали какой-либо из вышеперечисленных знаков, важно принять меры.Конфликт может разрушить отношения, повлиять на уровень производительности и увеличить текучесть кадров. Всегда помните о признаках конфликта и не бойтесь вмешиваться, если вы подозреваете конфликт.

Что читать дальше:

Сессия 5. Управление конфликтами

Сессия 5. Управление конфликтами

Руководство сеанса: Конфликт
менеджмент
Примечание к прочтению: Конфликт
менеджмент

ДАТА

ВРЕМЯ

ФОРМАТ Пленарная совместная лекция

ТРЕНЕР

ИНСТРУКЦИОННЫЕ МАТЕРИАЛЫ

Спросите участников: «Что такое конфликт?» «Почему это возникает?» «Как это решено?»

Поощряйте участников делиться своим опытом различных типов конфликтов в их организациях.Некоторые из них могли быть решены, а другие остались нерешенными. Как эти конфликты повлияли на работу организации? После краткого обсуждения этих вопросов обратите внимание на то, что по мере увеличения взаимозависимости конфликты неизбежно будут усиливаться. Есть несколько причин возникновения конфликтов. Некоторые из них может быть трудно идентифицировать.

Конфликт — это «столкновение интересов, ценностей, действий, взглядов или направлений». Покажите ПРИМЕР 1 и укажите, что разногласия между людьми лежат в основе конфликта.Люди не согласны, потому что они видят вещи по-другому, хотят разного, имеют стиль мышления, побуждающий их не соглашаться, или предрасположены к несогласию.

Конфликтные ситуации возникают из-за страха, силы, справедливости или денежных средств. Страх — это мнимая забота о будущем. Сила любого рода инициирует и завершает конфликты. Справедливость — это чувство справедливости, которое определяет моральные ценности человека. Материальные и нематериальные затраты могут спровоцировать конфликт, а также способствовать его разрешению.Межличностные конфликты возникают из-за различий в личности, восприятии, статусе и идеологических и философских взглядах. Другими причинами конфликта могут быть перерывы в общении; личностные различия; некачественная производительность; споры по поводу подходов, ответственности и полномочий; отсутствие сотрудничества; или конкуренция за ограниченные ресурсы.

Покажите ПРИМЕР 2 и обсудите основные условия, которые влияют на организацию в отношении конфликтных ситуаций. Заметьте, что очень часто эти ситуации нелегко изменить.

Покажите ПРИМЕР 3 и обсудите влияние конфликтов на организацию. Конфликтные ситуации приводят к отрицательным и положительным последствиям. Они могут помочь рассеять более серьезные конфликты, стимулировать поиск новых фактов или решений, повысить сплоченность и эффективность группы, а также продемонстрировать силу или способности конфликтующих сторон. Конфликты могут препятствовать бесперебойной работе или процессу принятия решений, создавать конкурирующие коалиции или снижать производительность.

Покажите ПРИМЕР 4 и обсудите различные стадии — от начала до конца — на которых развивается конфликт.

Покажите ПРИМЕР 5 и обсудите элементы конфликта. Власть, требования организации и ценность — три важных элемента конфликта. Власть — это способность и средство заставить людей работать. Организационные требования связаны с ожиданиями производительности труда. Ценность — это самооценка человека.

Показать ПРИМЕР 6. Существуют две теории управления конфликтами. Традиционная теория рассматривает людей, вовлеченных в конфликтные ситуации, как нарушителей спокойствия.Современная теория рассматривает конфликт как естественный и неизбежный результат человеческого взаимодействия. Конфликтные ситуации часто приводят к появлению новых идей и перемен.

С этого момента обсуждение должно быть сосредоточено на разрешении конфликтов. Покажите ПРИМЕР 7. Борьба, переговоры, решение проблем и дизайн — четыре способа разрешения конфликтной ситуации. Схватка — это не здоровый и позитивный подход. Переговоры — это компромисс, в котором важную роль играет третья сторона. Решение проблем влечет за собой выявление причин конфликта и их устранение.Подход к дизайну использует конфликт как ситуацию и пытается разрешить его творчески.

Реагируют на конфликтные ситуации по-разному. Покажите ПРИМЕР 8 и обсудите три основные категории стиля ответа. Это адресатов, укрывателей или злоумышленников. Адресаты рискуют и пытаются разрешить конфликты. Адресаты могут быть «первыми шагающими» или «противниками», в зависимости от желания разрешить конфликт. Укрыватели скрывают свои чувства и не работают над разрешением конфликтов.Они могут быть «глотателями чувств», «сменщиками темы» или «избегающими». Атакующие атакуют спереди или сзади.

ПРИМЕР 9 показывает пять различных типов поведения при разрешении конфликтов: соперничество, сотрудничество, компромисс, избегание и приспособление. Конкуренция сильно заботится о личных целях и мало заботится об отношениях. Сотрудничество — это поиск взаимоприемлемого решения. Это предполагает активное сотрудничество и низкую конфронтацию. Компромисс — промежуточное решение, которое лучше всего подходит для ситуаций, когда конфликтующие стороны относительно равны в силе и преследуют взаимно независимые цели. Избегание — это откладывание или игнорирование конфликта в надежде, что со временем конфликтная ситуация разрешится сама собой. Приемлемость — это поиск точек соприкосновения. Это предполагает активное сотрудничество и низкую конфронтацию.

Стратегии управления конфликтом включают стили, улучшение организационных практик, особые роли и структуру, а также методы конфронтации.Покажите ПРИМЕР 10 и обсудите каждую из этих стратегий. Покажите ПРИМЕР 11 и обсудите различные типы конфликтов в исследовательской организации. Конфликты могут возникать из-за несовместимости целей, препятствий на пути к достижению цели, конкуренции за использование ограниченных ресурсов, межличностных различий, приоритетов проекта или других причин, связанных с исследовательской деятельностью (ПРИМЕР 12). Основная причина большинства конфликтов — отсутствие общения.

Перед тем, как завершить сессию, еще раз обсудим конфликты в исследовательских организациях.Обратите внимание: когда ученые сталкиваются с конфликтными ситуациями, они стремятся самоутвердиться посредством сотрудничества или конкуренции. Если утверждение не удается, они могут попытаться пойти на компромисс. Если и это не удается, они могут либо приспособиться, либо избежать.

Чтобы предотвратить нежелательное групповое поведение, руководитель исследования должен продвигать организационные стратегии, такие как создание комитета ученых, который поощряет сотрудничество.

Управление конфликтами — основная обязанность менеджеров.Чтобы создать в организации динамичную и здоровую среду, способствующую эффективной работе, руководитель исследования должен умело справляться с конфликтными ситуациями. Это может быть сделано только в том случае, если она или он полностью понимает ученых, то есть их проблемы, интересы, ограничения и факторы, которые их мотивируют.

ВЫСТАВКА 1
ПОЧЕМУ ВОЗНИКАЮТ КОНФЛИКТЫ

ВЫСТАВКА 2
УСЛОВИЯ, ПРИВЕЩАЮЩИЕ К КОНФЛИКТНЫМ СИТУАЦИЯМ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

ПРИЛОЖЕНИЕ 3
ВЛИЯНИЕ КОНФЛИКТОВ

Источник: Filley, 1975.

ПРИЛОЖЕНИЕ 4
ЭТАПОВ КОНФЛИКТНОГО ПРОЦЕССА

ПРИМЕР 5
ЭЛЕМЕНТЫ КОНФЛИКТА

ПРИЛОЖЕНИЕ 6
ТЕОРИИ КОНФЛИКТА

Источник: Kirchoff and Adams, 1982.

ПРИЛОЖЕНИЕ 7
СПОСОБЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ

Источник: De Bono, 1985.

ПРИЛОЖЕНИЕ 8
СТИЛИ МЕРЫ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ

Источник: Turner and Weed, 1983.

ПРИЛОЖЕНИЕ 9
ПОВЕДЕНИЕ ПРИ РАЗРЕШЕНИИ КОНФЛИКТОВ

Источник: Thomas and Kilman, 1974.

ПРИЛОЖЕНИЕ 10
СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ

Источник: Този, Риццо и Кэрролл, 1986.

ПРИЛОЖЕНИЕ 11
ОБЩИЕ ВИДЫ КОНФЛИКТОВ В НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

ЭКСПОНАТ 12
ИСТОЧНИКИ КОНФЛИКТА В ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Источник: Ivancevich, Szilagyi and Wallace, 1977.

Почему возникают конфликты
Создание условий
конфликтные ситуации
Конфликт как процесс
Последствия конфликтов
Элементы конфликта
Теория управления конфликтами
Стили реагирования
Работа с конфликтами
Способы разрешения конфликта
Поведение при разрешении конфликтов
Стратегии управления
конфликты
Конфликты в исследованиях
организаций
Подводя итоги
Список литературы

Конфликт — это столкновение интересов, ценностей, действий, взглядов или направлений (Де Боно, 1985).Конфликт относится к существованию этого столкновения. Конфликт возникает, когда происходит мгновенное столкновение. Как правило, за конфликтом стоят различные интересы и противоположные взгляды, которые обнаруживаются, когда люди смотрят на проблему только со своей точки зрения. Конфликт — это результат организационных сложностей, взаимодействий и разногласий. Его можно решить, выявив и нейтрализовав этиологические факторы. После завершения конфликта он может спровоцировать позитивные изменения в организации.

Когда мы осознаем возможность конфликта, мы неявно указываем, что конфликт направлений уже существует, даже если он еще не проявился как столкновение.Конфликт — это процесс создания, продвижения, поощрения или замысла конфликта. Это умышленный процесс, и он относится к реальным усилиям, направленным на создание и разжигание конфликта. Деконфликтность — это уничтожение конфликта. Это не относится к переговорам или торгу или даже к разрешению конфликта: это усилия, необходимые для устранения конфликта.

Почему возникают конфликты

В большинстве организаций конфликты усиливаются по мере того, как сотрудники заявляют о своих требованиях увеличения доли организационных вознаграждений, таких как положение, признание, признательность, денежные выгоды и независимость.Даже руководство сталкивается с конфликтами со многими силами за пределами организации, такими как правительство, профсоюзы и другие группы принуждения, которые могут налагать ограничения на управленческую деятельность.

Конфликты возникают из более чем одного источника, поэтому их истинное происхождение может быть трудно идентифицировать. К важным инициаторам конфликтных ситуаций относятся:

(i) Люди не согласны. Люди не согласны по ряду причин (Де Боно, 1985).

а) Они видят вещи по-другому из-за различий в понимании и точках зрения.Большинство этих различий обычно не важны. Личностные различия или столкновения эмоциональных потребностей могут вызвать конфликты. Конфликты возникают, когда две группы или отдельные лица, взаимодействующие в одной и той же ситуации, видят ситуацию по-разному из-за разных наборов настроек, информации, относящейся к Вселенной, осведомленности, фона, предрасположенности, причины или взглядов. В определенном настроении люди думают и воспринимают определенным образом. Например, наполовину полный стакан одного человека может быть наполовину пуст для другого.Очевидно, что оба человека передают одно и то же, но делают это по-разному из-за различий в восприятии и диспозициях.

(b) У людей разные стили, принципы, ценности, верования и лозунги, которые определяют их выбор и цели. Когда выбор противоречит, люди хотят разного, и это может создавать конфликтные ситуации. Например, готовый к риску менеджер будет в конфликте с надзорным органом по минимизации рисков, который верит в твердый контроль и строгий распорядок.

(c) У людей разные идеологические и философские взгляды, как и в случае с разными политическими партиями.У них разные концепции, цели и способы реагирования на различные ситуации. Это часто создает между ними конфликты.

(d) Конфликтные ситуации могут возникать из-за разного статуса людей. Когда люди на более высоком уровне в организации возмущаются предложениями об изменениях, выдвигаемыми их подчиненными или сотрудниками, это провоцирует конфликт. Потерпев и позволив такие предложения, можно предотвратить потенциальный конфликт.

(e) У людей разный стиль мышления, который побуждает их не соглашаться, что приводит к конфликтным ситуациям.Определенные стили мышления могут быть полезны для определенных целей, но неэффективны или даже опасны в других ситуациях (De Bono, 1985).

(f) Предполагается, что люди не соглашаются при определенных обстоятельствах, например, в спорте. Здесь конфликт необходим и даже доставляет удовольствие.

(ii) Людей беспокоят страх, сила, справедливость или деньги (Де Боно, 1985).

(а) Страх связан с воображаемым беспокойством о том, что может произойти в будущем. Можно опасаться неудач, позора, расправы или препятствий, которые могут привести к конфликтным ситуациям.

(b) Сила — необходимый компонент любой конфликтной ситуации. Сила может быть этической или эмоциональной. Это может быть отказ от сотрудничества или одобрения. Эти силы играют важную роль в возникновении, усилении и прекращении конфликтов.

(c) Справедливость относится к индивидуальному пониманию того, что правильно, а что нет, — фундаментальному фактору, усвоенному в раннем детстве. Это чувство справедливости определяет моральные ценности человека. Люди имеют разные моральные ценности и, соответственно, по-разному оценивают ситуацию, создавая конфликтные ситуации.

(d) Фонды или затраты могут вызвать конфликт, но также могут привести к выводу, приемлемому для конфликтующих сторон. Цена конфликта может быть измеримой (в денежном выражении) или неизмеримой, выражаясь в человеческих жизнях, страданиях, отвлечении квалифицированной рабочей силы, пренебрежении или потере морального духа и самоуважения. (Де Боно, 1985).

Условия, создающие конфликтные ситуации

Согласно Кирхгофу и Адамсу (1982), существует четыре различных конфликтных состояния, т.е.е., среда с высоким уровнем стресса, неоднозначные роли и обязанности, многочисленные ситуации с руководителями и преобладание передовых технологий.

Филли (1975) выделил девять основных условий, которые могут вызвать конфликтные ситуации в организации. Эти:

(i) Неоднозначная юрисдикция, , которая возникает, когда два человека имеют взаимозависимые обязанности, но чьи рабочие границы и определения ролей четко не определены.

(ii) Несовместимость целей и конфликт интересов относится к достижению различных, но взаимно конфликтующих целей двумя людьми, работающими вместе в организации.Препятствия на пути к достижению целей и отсутствие ясности в том, как выполнять работу, могут спровоцировать конфликты. Барьеры на пути к достижению цели возникают, когда достижение цели отдельным лицом или группой рассматривается как препятствие другой стороне в достижении их цели.

(iii). Барьеры в общении, , поскольку трудности в общении могут вызвать недопонимание, которое затем может создать конфликтные ситуации.

(iv) Зависимость от одной стороны со стороны другой группы или отдельного лица.

(v) Дифференциация в организации, , когда внутри организации подразделения отвечают за выполнение различных специализированных задач. Это создает разделение и вводит дифференциацию. Конфликтные ситуации могут возникнуть, когда действия подразделений не скоординированы и не интегрированы должным образом.

(vi) Объединение сторон и специализация. Когда люди, специализирующиеся в разных областях, работают в группе, они могут не соглашаться между собой, потому что у них разные цели, взгляды и методики из-за разного происхождения, подготовки и опыта.

(vii) Регулирование поведения. В организациях должны быть жесткие правила индивидуального поведения для обеспечения защиты и безопасности. Люди могут по-разному воспринимать эти правила, что может вызвать конфликт и негативно повлиять на результат.

(viii) Неурегулированные предыдущие конфликты , которые остаются неурегулированными с течением времени, создают беспокойство и стресс, которые могут еще больше усилить существующие конфликты. Самая важная функция менеджера — избегать потенциальных пагубных последствий конфликта, регулируя и направляя его в области, выгодные для организации.

Конфликт как процесс

Конфликт — это динамический процесс. В любой организации небольшое количество конфликтов может быть полезно для повышения эффективности организации. Този, Риццо и Кэрролл (1986) считают этапы процесса конфликта от начала до конца последовательными по своей природе, а именно:

(i) конфликтная ситуация,
(ii) осознание ситуации,
(iii) реализация,
(iv) проявление конфликта,
(v) разрешение или подавление конфликта и
(vi) последствия конфликтной ситуации.

Последствия конфликтов

Конфликтные ситуации следует либо разрешать, либо использовать с пользой. Конфликты могут иметь положительные или отрицательные последствия для организации, в зависимости от среды, создаваемой менеджером, когда он или он управляет и регулирует конфликтную ситуацию.

Положительные эффекты конфликтов

Некоторые из положительных эффектов конфликтных ситуаций (Filley, 1975):

· Распространение более серьезных конфликтов. Игры могут использоваться для смягчения отношения людей, создавая конкурентную ситуацию, которая может снять напряжение в конфликтующих сторонах, а также иметь некоторую развлекательную ценность. В организациях, где члены участвуют в принятии решений, споры обычно незначительны и не являются острыми, поскольку близость членов снижает агрессивное и напористое поведение до незначительных разногласий, что сводит к минимуму вероятность крупных драк.

· Стимулирование поиска новых фактов или решений. Когда две стороны, уважающие друг друга, сталкиваются с конфликтной ситуацией, процесс разрешения конфликта может помочь прояснить факты и стимулировать поиск взаимоприемлемых решений.

· Повышение сплоченности и производительности в группе. Когда две или более стороны находятся в конфликте, эффективность и сплоченность каждой стороны, вероятно, улучшатся. В конфликтной ситуации позиция оппонента оценивается отрицательно, и групповая преданность сильно усиливается, что приводит к увеличению групповых усилий и сплоченности.

· Оценка силы или способностей. В конфликтной ситуации можно определить и измерить относительные способности или власть вовлеченных сторон.

Отрицательные последствия конфликтов

К деструктивным последствиям конфликтов относятся:

· препятствия для бесперебойной работы,
· снижение производительности,
· препятствия в процессе принятия решений, и
· создание конкурирующих филиалов внутри организации.

Общий результат таких негативных эффектов — снижение приверженности сотрудников целям организации и организационной эффективности (Kirchoff and Adams, 1982).

Элементы конфликта

Организационные конфликты обычно включают три элемента, которые должны быть соответствующим образом согласованы с помощью необходимых организационных механизмов, чтобы разрешить конфликт (Turner and Weed, 1983).

· Power — это возможности и средства, которые есть в распоряжении людей для выполнения работы.Власть включает в себя бюджетное усмотрение, личное влияние, информацию, время, пространство, размер персонала и зависимость от других. При эффективном использовании власть создает атмосферу сотрудничества, но может порождать конфликты при неправильном использовании, удержании или накоплении.

· Организационные требования — это ожидания людей в отношении производительности труда. Обычно такие ожидания высоки, что делает их довольно нереалистичными.

Когда эти ожидания не оправдываются, люди чувствуют себя разочарованными, злыми, разочарованными или обманутыми.Следовательно, могут возникнуть конфликтные ситуации.

· Стоимость относится к самооценке человека. Люди хотят проявить себя в организации. Начальство контролирует заработную плату сотрудников, их рейтинг, производительность и оценку и т. Д. То, сколько из них получает человек, отражает его ценность. Человек также может чувствовать потерю собственного достоинства, если не удовлетворены некоторые основные потребности. Как правило, конфликты возникают из-за несоответствия между властью, требованиями организации и чувством личной значимости.

Теория управления конфликтами

Конфликт определяется как разногласие между людьми. Оно может варьироваться от легкого несогласия до беспроигрышной, эмоциональной конфронтации (Kirchoff and Adams, 1982). Есть две теории управления конфликтом.

· Традиционная теория основана на предположении, что конфликты — это плохо, они вызваны нарушителями спокойствия и их следует подавлять.

· Современная теория признает, что конфликты между людьми неизбежны.Они возникают как естественный результат изменений и могут быть полезны для организации при эффективном управлении. Современная теория (Kirchoff and Adams, 1982) рассматривает инновации как механизм объединения различных идей и точек зрения в новый и отличный от других сплав. Таким образом, атмосфера напряженности и, следовательно, конфликта важна для любой организации, стремящейся разрабатывать новые идеи или работать с ними.

Стили ответа

Люди могут по-разному оценивать одну и ту же ситуацию и реагировать на нее по-разному.Поэтому необходимо понимать стили реакции вовлеченных людей, чтобы правильно управлять конфликтами. Согласно Turner and Weed (1983), ответы можно классифицировать следующим образом:

· Адресаты — это люди, которые готовы проявлять инициативу и рисковать для разрешения конфликтов, заставляя своих оппонентов соглашаться с ними по некоторым вопросам. Адресаты могут быть первыми или противниками:

— Первые шаги — это те, кто считает, что для разрешения конфликтов необходимо установить определенное доверие.Они предлагают сделать жест приветливости, согласия или сочувствия взглядам другого человека в обмен на аналогичный ответ.

— Противники думают, что все настолько плохо, что им нечего терять от конфронтации. Они могут противостоять, потому что у них есть авторитет и безопасное положение, что снижает их уязвимость к любой потере.

· Консилеры не рискуют и ничего не говорят. Скрывают свои взгляды и чувства.Консилеры бывают трех видов:

— Чувствующие-глотатели проглатывают свои чувства. Они улыбаются, даже если ситуация причиняет им боль и страдания. Они ведут себя так, потому что считают важным одобрение других людей и считают, что было бы опасно оскорблять их, раскрывая свои истинные чувства.

— Те, кто меняет тему, находят реальную проблему слишком сложной для решения. Они меняют тему, находя что-то, в чем может быть какое-то согласие с конфликтующей стороной.Такой стиль ответа обычно не решает проблему. Напротив, это может создать проблемы для людей, которые этим пользуются, и для организации, в которой такие люди работают.

— Избегающие часто стараются изо всех сил избегать конфликтов.

· Злоумышленники не могут держать свои чувства при себе. Они злятся по той или иной причине, даже если в этом нет чьей-либо вины. Они выражают свои чувства, даже нападая на все, что могут, хотя это может не быть причиной их страданий.Атакующие могут быть впереди или сзади:

— Нападающие на первых порах — это разгневанные люди, которые атакуют открыто, они делают работу более приятной для человека, который является целью, поскольку их нападение обычно вызывает у цели сочувствие, поддержку и согласие.

— Злоумышленники, скрывающиеся за спиной, трудно справиться, потому что целевой человек не уверен в источнике какой-либо критики, и даже не всегда уверен, что критика есть.

Разрешение конфликтов

Конфликты в организации неизбежны.Однако конфликты можно использовать как мотиваторы здоровых перемен. В сегодняшних условиях конкуренцию создают несколько факторов; это могут быть различные ведомственные цели, индивидуальные задачи, конкуренция за использование ресурсов или разные точки зрения. Их необходимо интегрировать и эффективно использовать для достижения целей организации.

Менеджер должен уметь видеть возникающие конфликты и предпринимать соответствующие упреждающие действия. Менеджер должен понимать причины, вызывающие конфликт, результат конфликта и различные методы, с помощью которых можно управлять конфликтом в организации.С таким пониманием менеджер должен разработать подход к разрешению конфликтов до того, как их разрушительные последствия повлияют на продуктивность и креативность. Поэтому менеджер должен обладать особыми навыками реагирования на конфликтные ситуации и создавать открытый климат для общения между конфликтующими сторонами.

Способы разрешения конфликта

Когда две группы или отдельные лица сталкиваются с конфликтной ситуацией, они могут реагировать четырьмя способами (Де Боно, 1985). Они могут:

· Fight, , который не является полезным, разумным или приятным подходом к разрешению конфликтной ситуации, поскольку он включает в себя «тактику, стратегию, наступательные и оборонительные позиции, проигрышные и выигрышные позиции, а также выявление слабых мест.«Драка как способ разрешения конфликта может быть полезна только в судебных заседаниях, где выигрыш и проигрыш становятся побочным продуктом судебного процесса.

· Переговоры, для урегулирования спора с другой стороной. Переговоры проходят в рамках преобладающей ситуации и не предполагают решения проблем или проектирования. Роли третьих сторон очень важны в сближении конфликтующих сторон на некоторой общей основе для переговоров.

· Решение проблемы, , которое включает в себя определение и устранение причины конфликта, чтобы снова сделать ситуацию нормальной.Однако это может быть непросто. Также возможно, что ситуация может не нормализоваться даже после устранения выявленной причины из-за ее влияния на ситуацию.

· Дизайн, , который является попыткой творческого подхода к нормализации конфликтной ситуации. Он рассматривает конфликты как ситуации, а не как проблемы. Проектирование не ограничивается тем, что уже есть, но пытается достичь того, что может быть создано при правильном понимании взглядов и ситуаций конфликтующих сторон.Предлагаемая идея должна быть уместной и приемлемой для сторон конфликта. Третья сторона активно участвует в процессе проектирования, а не просто арбитр.

Поведение при разрешении конфликтов

В зависимости от их намерений в данной ситуации поведение конфликтующих сторон может варьироваться от полного сотрудничества до полной конфронтации. Два намерения, определяющие тип поведения при разрешении конфликта, — это утверждение , и сотрудничество : утверждение относится к попытке противостоять другой стороне; а сотрудничество — это попытка найти приемлемое решение.

В зависимости от степени вовлеченности каждого намерения может быть пять типов поведения при разрешении конфликта (Thomas and Kilman, 1976). Они есть:

· Competition — это беспроигрышный стиль разрешения конфликтов. Это утверждение одной точки зрения в ущерб другой. Конкуренция или принуждение сильно заботятся о личных целях и мало заботятся об отношениях. Это уместно в конфликтах, в которых нет разногласий. Это также полезно, когда нужно принимать непопулярные, но необходимые решения.

· Сотрудничество направлено на поиск решения, которое удовлетворит конфликтующие стороны. Он основан на готовности признать интересы другой стороны действительными, защищая при этом собственные интересы. Разногласия решаются открыто, и обсуждаются альтернативы, чтобы прийти к наилучшему решению. Следовательно, этот метод предполагает активное сотрудничество и низкую конфронтацию. Сотрудничество применимо, когда обе стороны желают решить проблему и готовы работать вместе над поиском взаимоприемлемого решения.Сотрудничество — лучший метод разрешения конфликтов, поскольку оно стремится удовлетворить потребности обеих сторон. Он интегрирующий и очень озабочен личными целями, а также отношениями.

· Компромисс — это распространенный способ разрешения конфликтов, особенно когда конфликтующие стороны имеют относительно равные полномочия и взаимно независимые цели. Он основан на убеждении, что необходимо найти средний путь для разрешения конфликтной ситуации, заботясь о личных целях, а также о взаимоотношениях.В процессе компромисса для каждой конфликтующей стороны есть свои плюсы и минусы.

· Предотвращение. основан на убеждении, что конфликт — зло, нежелание или хамство. Его следует отложить или проигнорировать. Стратегия избегания предполагает низкое сотрудничество и низкую конфронтацию. Это полезно либо когда конфликты незначительны, либо когда другая сторона упорствует из-за жесткого отношения. Избегая прямой конфронтации, стороны в конфликте получают время остыть.

· Размещение предполагает активное сотрудничество и низкую конфронтацию.Он преуменьшает различия и подчеркивает общие черты. Приспособление может быть хорошей стратегией, когда одна сторона признает, что это неправильно, и что ей есть что терять и мало что можно получить. Следовательно, они готовы учесть пожелания другой стороны.

Стратегии управления конфликтами

Този, Риццо и Кэрролл (1986) предложили четыре способа управления конфликтами, а именно:

· Стили. Стили поведения при разрешении конфликтов (например, конкуренция, сотрудничество, компромисс, уклонение или приспособление) могут поощряться в зависимости от ситуации.

· Совершенствование организационной практики. После определения причины конфликтной ситуации для разрешения конфликтов могут быть использованы подходящие организационные методы, в том числе:

— установление высших целей,
— уменьшение неопределенности,
— минимизация споров, связанных с полномочиями и доменами,
— улучшение политик, процедур и правил,
— перераспределение существующих ресурсов или добавление новых,
— изменение коммуникаций,
— движение персонала, а
— изменение системы вознаграждения.

· Особые роли и структура. Менеджер должен

,

— инициировать необходимые структурные изменения, включая перемещение или объединение специализированных подразделений,
— вспомогательные функции связи и
— действовать как интегратор для разрешения конфликтов.

Человек, обладающий навыками решения проблем и уважаемый сторонами конфликта, может быть назначен для устранения конфликтов.

· Приемы противостояния. Методы конфронтации направлены на поиск взаимоприемлемого и прочного решения посредством сотрудничества и компромисса.Это делается в надежде, что конфликтующие стороны готовы встретиться друг с другом полюбовно, и влечет за собой ходатайство, торг, переговоры, посредничество, присвоение и применение метода интегративного решения, который представляет собой стиль сотрудничества, основанный на предпосылке, что решение существует. которые могут быть приняты обеими сторонами. Он включает в себя процесс определения проблемы, поиска альтернатив и их оценки, а также принятия решения на основе консенсуса.

Конфликты в научных организациях

Конфликт в исследовательской организации, и, если на то пошло, в любой другой организации, может возникать между отдельными лицами, внутри группы или внутри группы, с конфликтом из-за:

· исследовательские и организационные цели,
· исследовательский и административный персонал,
· отдельные исследователи,
· ученые и менеджмент, и
· исследователи и группы клиентов.

Такие конфликты могут возникать по многим причинам (Ivancevich, Szilagyi and Wallace, 1977):

· Внутри исследовательской группы возникают разногласия по поводу приоритетов проекта, последовательности действий и задач.

· Административные процедуры и практика, которые задерживают закупку необходимых материалов и материалов, необходимых для исследовательской деятельности. Такие конфликты обостряются из-за противоречивого характера персонала, рассредоточенности полномочий, несовершенного общения и различного восприятия.

· Технические мнения, нормы производительности и связанные с ними вопросы приводят к разногласиям. Чем больше неопределенности в какой-либо задаче, тем больше потребность в дополнительной информации. Если одна из сторон взаимодействующей группы утаивает или контролирует информацию, возникает подозрение и возникает конфликт.

· Очень частой причиной конфликтов в исследовательских организациях является конкуренция между взаимодействующими группами за использование ограниченных ресурсов, доступных для научной работы.Распределение ограниченных ресурсов часто порождает конфликт, поскольку одна группа, вероятно, почувствует, что она не получает справедливой доли организационных ресурсов по сравнению с другими группами. Конфликты также возникают по поводу состава и укомплектования исследовательских групп, особенно когда должны быть включены сотрудники из других областей. Иногда могут возникать конфликты из-за конкурирующих претензий на использование земли для экспериментов.

· Смета затрат на работы, поломки, использование конструкций и т.д., могут создавать конфликтные ситуации.

· Длительный исследовательский процесс, когда промежуточные результаты исследования трудно измерить, нередки конфликты из-за ожиданий относительно результатов. Разногласия по поводу сроков, последовательности и расписания задач, связанных с проектом, а также общего управления исследованиями являются обычным явлением в исследовательских организациях.

· Разногласия по межличностным вопросам, вызванные личностными различиями, особенно когда взаимодействующие группы сильно взаимозависимы, могут привести к конфликтным ситуациям.Когда одна группа не оправдывает ожиданий другой группы или действует неправильно, может возникнуть конфликтная ситуация.

· Прошлые записи о конфликтах между взаимодействующими группами, например о соперничестве между ведомствами.

Подведение итогов

Конфликты неизбежны в любой организации. Умеренный уровень конфликта может быть полезен для генерации лучших идей и методов, внушения беспокойства и изобретательности и стимулирования появления давно замалчиваемых проблем.

Стратегии управления конфликтами должны быть нацелены на поддержание конфликта на уровне, при котором различные идеи и точки зрения полностью выражаются, но предотвращаются непродуктивные конфликты.Стимуляция конфликтных ситуаций уместна, если руководитель исследования определяет условия «группового мышления». Групповое мышление — это ситуация, когда конфликт возникает редко из-за сильной сплоченности группы, что приводит к неправильному решению и неадекватной работе. Групповое мышление преобладает, когда в группе много «согласных», в результате чего нет серьезной оценки ситуации и не предлагается новых идей. Члены группы придают большее значение популярности, спокойствию и умиротворению в группе, нежели техническим возможностям и профессионализму.Члены не склонны озвучивать свои непредвзятые взгляды, чтобы не задеть чувства других членов группы. Решения принимаются как есть, что отрицательно сказывается на производительности организации. Менеджер может выбрать несколько способов избежать группового мышления (Irving, 1971).

Конфликтная ситуация может быть вызвана поддержкой индивидуалистического мышления или предпочтением индивидуальной конкуренции. Индивидуалистическое мышление можно инициировать в группе, включив в нее некоторых членов группы, которые могут свободно выражать свои взгляды, что может побуждать и побуждать других делать то же самое.Конкуренцию между людьми можно усилить, признавая и награждая лучших исполнителей. Конфликтные ситуации также могут возникать путем внесения некоторых организационных изменений, таких как перевод некоторых членов группы, переопределение ролей и помощь в появлении нового руководства. Менеджер также может создать конфликтную ситуацию, нанеся шок, например, уменьшив некоторые существующие льготы членов организации. После стимулирования конфликтной ситуации менеджер должен:

· определить вероятный источник конфликтной ситуации,
· оценить продуктивность ситуации, и
· нейтрализовать непродуктивную конфликтную ситуацию.

Основные проблемы в межгрупповом поведении — это конфликт целей и сбои в общении. Таким образом, основная тактика разрешения конфликтов — найти цели, по которым ученые или группы могут прийти к согласию, и обеспечить надлежащее общение и взаимодействие. Некоторые конфликты возникают из-за простых заблуждений, которые можно преодолеть, улучшив общение.

Менеджер должен эффективно управлять конфликтами, а не подавлять или избегать их. Чтобы управлять ими, менеджер должен спросить: «Что?» и почему?’ — а не «Кто?» — найти корень проблемы.В процессе разрешения конфликтов многие проблемы могут быть выявлены и решены путем устранения препятствий и создания новой среды индивидуального роста. Если конфликты не регулируются должным образом, они могут нанести вред, поскольку тратят много энергии и времени и вызывают напряжение, что снижает продуктивность и творческий потенциал участников.

Список литературы

Де Боно, E. 1985. Конфликты: лучший способ их разрешения. Лондон: Харрап.

Филли, А.C. 1975. Разрешение межличностных конфликтов. Гленвью, Иллинойс: Скотт, Форесман.

Хаус, Р. Дж., И Риццо, Дж. Р. 1972. Конфликт и двусмысленность как критические переменные в модели организационного поведения. Организационное поведение и деятельность человека, 7: 467-505.

Ирвинг, Дж. Л. 1971. Групповое мышление. Психология сегодня, ноябрь .

Иванцевич, Дж. М., Силаджи, А. Д., младший, и Уоллес, М. Дж., Младший, 1977 г. Организационное поведение и эффективность. Калифорния, Калифорния: Goodyear Publishing.

Кирхофф Н. и Адамс Дж. Р. 1982. Управление конфликтами для менеджеров проектов. Дрексел Хилл: Институт управления проектами.

Thomas, K.W., & Kilman, R.H. 1974. Инструмент конфликтного режима. Смокинг, Нью-Йорк

Нью-Йорк: Xicom. Този, Х.Л., Риццо, Дж. Р., и Кэрролл, С.Дж. 1986. Организационное поведение. Нью-Йорк,

Нью-Йорк: Питман. Тернер, С., и Вид, Ф.1983. Конфликт в организациях. Englewood Cliffs: Prentice-Hall.

Как ответить «Как вы справляетесь с конфликтом?» (Вопрос для интервью)

Один из наиболее распространенных вопросов поведенческого интервью: «Как вы справляетесь с конфликтом с коллегой?» или «Как вы справляетесь с конфликтами на рабочем месте?»

Работодатели могут также попросить конкретный пример случая, когда у вас был конфликт на рабочем месте, и как вы отреагировали (с вопросом, начинающимся со слов «расскажите мне о времени…»)

Итак, я собираюсь показать вам , как ответить на ВСЕ возможные вопросы о разногласиях на работе… дословными примерами, ошибками, которых следует избегать, и многим другим.

Есть несколько ключевых моментов, которые следует упомянуть, если вы хотите, чтобы вас наняли на работу (и несколько вещей, о которых вам НЕОБХОДИМО не говорить), поэтому не забудьте прочитать до конца.

Давайте начнем…

Почему работодатели задают вопросы о конфликтах на работе

Работодатели задают вопросы на собеседовании о конфликтах и ​​разногласиях на работе по нескольким причинам:

Во-первых, они хотят убедиться, что вы можете эффективно общаться — с коллегами, с вашим начальником / менеджером и т. д.Хорошее общение может предотвратить некоторые разногласия и почти всегда может не дать разногласиям обостриться или стать более серьезной проблемой.

Затем они хотят убедиться, что вы сохраняете спокойствие и профессионализм при разрешении конфликтов на работе.

Меньше всего они хотят нанять кого-то, с кем трудно работать, горячо вспыльчиво и превратит мелкие проблемы в более серьезные. Вот почему работодатели хотят видеть, что вы умеете хорошо общаться.

Они хотят видеть, что вы оставляете свое эго, и готовы идти на компромисс и работать с другими, чтобы компания работала гладко.

Итак, когда они задают этот вопрос, они оценивают ваши навыки общения и слушания, ваше терпение, вашу способность понимать точку зрения другого человека, а затем находят решение или компромисс, который отвечает интересам работодателя (хотя это не всегда то, что вы лично хотели).

Примеры ответов для «Расскажите мне о конфликте или разногласиях, которые у вас были с коллегой»

Если они спросят, в какое время у вас был конфликт или разногласия с коллегой, вы должны быть готовы поделиться историей.(Это классический формат большинства поведенческих вопросов интервью, где они говорят: «Расскажите мне о времени, когда…»)

Итак, чтобы подготовиться, подумайте об одном конкретном разногласии или конфликте, чтобы вы были готовы к вопросам интервью о тема.

Попробуйте выбрать историю, в которой вы:

• смогли разрешить разногласие и прийти к положительному результату
• Вы узнали что-то из опыта, которым вы можете поделиться с интервьюером
• Это не стоило компании много времени или деньги; вы не хотите рассказывать о массовом конфликте, который нанес серьезный ущерб вашей компании

Пример ответа № 1:

«На моей последней работе я обратился к потенциальному новому клиенту по электронной почте.Я не знал, что один из других торговых представителей в команде уже разговаривал с этим человеком. Мой коллега сначала был расстроен, но я объяснил, что система не показала мне, что этот контакт имел место. Они забыли зарегистрировать активность, поэтому я не мог знать. Как только я поделился своей точкой зрения, они поняли, что это была честная ошибка. Мы решили, что будет справедливо разделить комиссию 50/50 для этого нового клиента, поэтому мы предложили эту идею руководителю нашей группы, и она согласилась, что это справедливо.В итоге мы нашли клиента, и он стал одним из наших крупнейших клиентов ».

Пример ответа № 2:

«Когда я был новичком на своей последней должности, один из старших членов нашей команды показал мне процесс, которому нужно следовать. Я не следил за ним так внимательно, как следовало бы, и из-за этого мои результаты были невысокими. Месяц спустя он столкнулся со мной и спросил, почему я не слежу за тем, что он мне показал.

Я извинился и сказал ему, что понимаю, почему он расстроен. Затем я работал с ним, чтобы убедиться, что понимаю, что делать дальше.

Из-за этой ошибки я научился доверять своим старшим членам команды и использовать ресурсы и людей вокруг меня, вместо того, чтобы пытаться во всем разобраться в одиночку. И я узнал, что если я не понимаю процесс или почему он важен, я могу задать пару вопросов. Но если я не буду общаться, никто не сможет мне помочь. Благодаря этому опыту я лучше общаюсь и использую окружающие меня ресурсы, чтобы быть более продуктивным на рабочем месте.

Этот коллега стал одним из моих ближайших коллег по последней работе, и в том году я стал одним из лучших сотрудников нашей команды.

Всегда хорошо закончить рассказ на позитивной ноте и показать, как вы в итоге превратили его в позитив. Вот почему приведенный выше пример ответа завершается рассказом о том, как вы стали лидером в компании.

Это избавит их от опасений, что у вас возникнут аналогичные проблемы при работе с ними. Вы никогда не захотите назвать слабость или проблему, которая заставит их задуматься, не собираетесь ли вы просто бороться в их работе.

Пример ответа на вопрос «Как вы справляетесь с разногласиями и конфликтами на работе?»

Помимо того, что они попросят конкретную историю или пример из вашего прошлого, они могут просто спросить что-то вроде: «Как вы решаете конфликты на рабочем месте?»

В этом случае вы можете описать свой общий подход к разрешению конфликта, не рассказывая конкретную историю.

Вот простой способ ответить: «Как вы справляетесь с конфликтом?»

«Столкнувшись с конфликтом, я люблю задавать вопросы и понимать точку зрения своего коллеги. Это помогает сохранять спокойствие в ситуации, помогает им чувствовать, что их слышат, и после этого я обнаружил, что гораздо легче прийти к соглашению или компромиссу, оставаясь при этом намного спокойнее ».

Примечание. Если хотите, после этого все еще можно поделиться определенной историей.

Для этого вы должны начать с примера ответа, приведенного выше, но затем сказать: «Например, на моей последней работе…», а затем рассказать им о случае, когда вы использовали описанную вами тактику для решения конфликт.

Хотя это немного больше, чем они просили, это может помочь укрепить мысль, которую вы пытаетесь донести. Некоторые менеджеры по найму оценят это, и это хороший способ выделиться в своем ответе.

Основные черты, которые следует проявлять при ответах на вопросы о разрешении конфликтов

Независимо от того, как работодатель формулирует вопрос на собеседовании, есть некоторые ключевые черты, которые они всегда ищут (и некоторые вещи, которые они определенно НЕ хотят слышать когда вас спрашивают, как вы справляетесь с конфликтом).

Итак, давайте рассмотрим это сейчас …

1. Покажите им, что вы сохраняете спокойствие и пытаетесь понять точку зрения другого человека

Разногласия случаются; это просто нормальная часть работы с другими людьми. Но интервьюер хочет убедиться, что вы не усугубите ситуацию, когда это произойдет.

Вы увидите это в примерах ответов выше — примеры ответов, которые мы рассмотрели, предназначены для того, чтобы показать работодателям, что, как только вы узнаете, что конфликт произошел, вы пытаетесь понять точку зрения другого человека, действовать логично и разумно и решать с конфликтом быстро, пока он не усугубился.

Проявите способность идти на компромисс и умение сохранять ясную голову, когда вы имеете дело с конфликтом, и вы получите больше предложений о работе.

Это подводит меня к следующему ключевому моменту…

2. Покажите им, что вы мыслите логически, не принимаете вещи на свой счет и не слишком эмоциональны

Это верно, когда вы отвечаете: «Как вы принимаете важные решения?» также. Работодателям нужен человек, который будет действовать разумно и изучать имеющуюся информацию, чтобы они могли принять лучшее решение, основанное на логике и здравом смысле.

Итак, покажите им, что вы используете факты и логику, чтобы решить, что делать. Это заставит их почувствовать, что вы предсказуемы, и не будете действовать импульсивно, что может быть опасно для компании (и может отпугнуть их от найма вас).

3. Покажите им, что вы помните об интересах компании

Вы можете увидеть это в первом примере, приведенном ранее в статье. Ситуация заключалась в том, что вы и другой продавец оба гнались за одним и тем же лидом (и пытались заработать комиссию за «закрытие» этого интереса и превращение его в клиента).

ХУДШЕ всего, что вы могли бы сказать здесь, это то, что вы потеряли лидера или не смогли привлечь его в качестве клиента из-за внутреннего конфликта.

Итак, вы всегда хотите поделиться историей, в которой вы помните об интересах компании и приняли меры, чтобы предотвратить перерастание в серьезное разногласие или проблему.

Следуйте приведенным выше инструкциям, и у вас будет отличный ответ на вопросы интервью о конфликтах на рабочем месте

Если вы подготовите конкретный рассказ о том, как вы справляетесь с конфликтом, и подготовитесь рассказать о своем общем подходе к конфликтам, вы будете готовы чтобы дать впечатляющий ответ на этот вопрос интервью.

Не забывайте всегда показывать менеджеру по найму, что вы:

• Спокойный под давлением
• Логичный и разумный человек
• Без эгоизма и сосредоточен на том, что лучше для компании
• Умеешь общаться, слушать и идти на компромиссы, когда необходимо

… И покажите, что вы извлекли уроки из опыта и использовали его для улучшения.

Если вы выполните действия, описанные выше, вы произведете впечатление на менеджера по найму и с большей вероятностью будете приняты на работу на собеседовании!

5 стилей управления конфликтами, которые должен знать каждый менеджер [Руководство]

17 сентября 2021 г.

Абсолютно важным аспектом хорошего лидера является понимание того, как управлять конфликтами.

Без понимания пяти стилей управления конфликтами и правильного способа их применения в различных ситуациях, менеджер остается улаживать конфликты без указаний.

Когда вы пытаетесь найти быстрое решение проблем, часто проблемы не решаются должным образом и всплывают в будущем.

Discover:

Что такое управление конфликтами?

Управление конфликтами — это процесс разрешения споров, при котором отрицательные результаты сводятся к минимуму, а положительные результаты имеют приоритет.

Этот ключевой управленческий навык предполагает использование различных тактик в зависимости от ситуации, переговоров и творческого мышления. При правильно управляемом конфликте организация может минимизировать межличностные проблемы, повысить удовлетворенность клиентов и добиться лучших результатов в бизнесе.

Конфликт на рабочем месте не означает автоматически, что виноваты конкретные сотрудники, хотя в некоторых случаях это будет проблемой. Если у вас есть сотрудники, которые сомневаются в существующем статус-кво и настаивают на внесении изменений, которые, по их мнению, будут положительными для организации, это может указывать на высокий уровень вовлеченности сотрудников в вашей организации.

Конфликт также может означать, что сотрудники чувствуют себя достаточно комфортно, чтобы бросать вызов друг другу, и что они чувствуют, что их конфликты будут разрешены организацией справедливым образом.

Управление конфликтами, если оно сделано правильно, может даже повысить уровень организационного обучения организации за счет вопросов, задаваемых в процессе.

5 стилей управления конфликтами

Когда дело доходит до конфликта, нет единого решения, которое будет работать во всех ситуациях.Каждая ситуация будет индивидуальной, от источника конфликта до вовлеченных сторон.

Менеджер, обладающий навыками разрешения конфликтов, должен уметь смотреть на конфликт с высоты птичьего полета и применять стиль управления конфликтом, который требуется в данной конкретной ситуации.

1. Приспособление

Этот стиль заключается в том, чтобы просто ставить потребности других сторон выше своих собственных. Вы позволяете им «побеждать» и добиваться своего.

Приспособление подходит для ситуаций, когда вас не волнует проблема так же сильно, как другого человека, если затягивание конфликта не стоит вашего времени или если вы думаете, что ошибаетесь.Этот вариант заключается в том, чтобы сохранить мир, не прилагать больше усилий, чем того стоит проблема, и знать, когда начинать битву.

Хотя это может показаться несколько слабым, приспособление может быть лучшим выбором для разрешения небольшого конфликта и перехода к более важным вопросам. Этот стиль очень склонен к сотрудничеству со стороны решателя, но может вызвать недовольство.

Плюсы : Небольшие разногласия можно разрешить быстро и легко с минимальными усилиями. Менеджеры могут заработать репутацию спокойного человека, а сотрудники будут знать, что они могут высказывать свое мнение о проблемах без репрессий.

Минусы : менеджеров можно считать слабыми, если они слишком часто приспосабливаются. Использование этого метода с более крупными или более важными проблемами не решит никаких проблем значимым образом, и его следует категорически избегать.

Пример:
На маркетинговом совещании обсуждаются цвета новой весенней кампании. Раймонд твердо уверен, что вариант А — лучший выбор. Джина считает, что вариант Б немного лучше, но решает позволить Раймонду выбрать цвета, чтобы не спорить о двух вариантах, которые, по ее мнению, подходят.

2. Избегание

Этот стиль направлен на уменьшение конфликта, игнорируя его, удаляя конфликтующие стороны или уклоняясь каким-либо образом. Члены команды, находящиеся в конфликте, могут быть удалены из проекта, из-за которого они находятся в конфликте, сроки сдвигаются, или люди даже могут быть переведены в другие отделы.

Это может быть эффективным стилем разрешения конфликта, если есть шанс, что период охлаждения будет полезным, или если вам нужно больше времени, чтобы обдумать свою позицию по самому конфликту.

Однако избегание не должно заменять надлежащее разрешение; подавление конфликта на неопределенное время может и приведет к еще большему (и большему) конфликту в будущем.

Плюсы : Если дать людям время успокоиться, можно решить удивительное количество проблем. Время и пространство могут дать столь необходимую перспективу тем, кто находится в конфликте, и некоторые проблемы разрешатся сами собой. Менеджеры демонстрируют, что доверяют сотрудникам действовать как взрослые и решать проблемы.

Минусы : При использовании в неправильных ситуациях этот метод усугубит конфликты.Менеджеры могут показаться некомпетентными, если они злоупотребляют избеганием, потому что сотрудники будут думать, что они неспособны разрешать разногласия.

Пример:

Джейк и Эми уже несколько недель вместе работают над новым UX-дизайном. Приближается крайний срок, и они все больше не могут договориться об изменениях.

Срок сдвигается, и им обоим дается день для работы над другими проектами. Пространство, чтобы отдохнуть друг от друга, а также дополнительное время для завершения своего проекта, позволяет им остыть и возобновить совместное мышление.

3. Компромисс

Этот стиль пытается найти золотую середину, предлагая обеим сторонам уступить некоторые аспекты своих желаний, чтобы можно было согласовать решение.

Этот стиль иногда называют проигрышем, поскольку обеим сторонам придется отказаться от некоторых вещей, чтобы прийти к соглашению по более серьезной проблеме. Это используется, когда есть нехватка времени или когда решение просто должно появиться, а не быть идеальным.

Компромисс может вызвать недовольство, особенно если он чрезмерно используется в качестве тактики разрешения конфликта, поэтому используйте его с осторожностью.

Плюсы : Проблемы могут быть решены быстро, и стороны в конфликте позволят лучше понять точку зрения другого человека. Компромисс может подготовить почву для сотрудничества в будущем и позволяет обеим сторонам чувствовать себя услышанными. Считается, что менеджеры, использующие эту тактику, способствуют достижению соглашения, принимают практические меры и находят решения.

Минусы : Никто не уходит полностью счастливым. В некоторых случаях одна из сторон может чувствовать, что они слишком многим пожертвовали, и не желает снова идти на компромисс в будущем.Руководители, которые полагаются на эту технику, сожгут репутацию своих сотрудников и будут считаться неспособными к сотрудничеству.

Пример:

Роза и Чарльз отвечают за рекламный бюджет на следующий квартал. Роза хочет нанять сотрудника социальных сетей на полный рабочий день, а Чарльз хочет увеличить целевую цифровую рекламу.

Компромисс достигается путем найма сотрудника соцсетей для работы неполный рабочий день, а оставшаяся часть бюджета тратится на цифровую рекламу.

4. Конкуренция

Этот стиль отвергает компромисс и предполагает отказ от уступок другим точкам зрения или желаниям.

Одна сторона твердо придерживается того, что, по их мнению, является правильным решением ситуации, и не отступает, пока не добьется своего.

Это может происходить в ситуациях, когда мораль диктует необходимость принятия определенного курса действий, когда нет времени пытаться найти другое решение или когда необходимо принять непопулярное решение. Он может быстро разрешать споры, но высока вероятность снижения морального духа и производительности.

Примечание. Это не тот стиль, на который следует сильно полагаться.

Плюсы : Руководители, использующие этот стиль, показывают, что они сильны и не отступят от своих принципов. Споры решаются быстро, нет места разногласиям или дискуссиям.

Минусы : Менеджеры, использующие этот стиль, будут считаться неразумными и авторитарными. Урегулирование конфликтов путем подавления любых разногласий не приведет к созданию счастливых и продуктивных сотрудников и в большинстве случаев не приведет к поиску наилучших решений.

Пример:

София — руководитель своего отдела. В своем штате она столкнулась с несколькими конфликтами. Сначала Пол и Кевин не могли договориться о том, где проводить ежегодное тимбилдинговое мероприятие, она вмешалась и решила, что отдел сделает квест.

Во-вторых, Сесиль и Эдуардо спорили из-за того, кому из них придется иметь дело с особенно трудным клиентом. Ни один из них не хочет тратить время и силы и утверждает, что решать это — задача другого.София решает, что работа с клиентом — это Сесиль, хотя, возможно, это может быть работа любого человека.

В-третьих, Алекс приходил к Софии несколько раз, прося разрешения сменить руководство проектом, которым он руководит. Он считает, что предлагаемые им изменения сделают проект более успешным. София не сдвинется с места в процессе выполнения проекта и говорит ему, чтобы он выполнил работу так, как она ему приказала.

Как видите, в первом примере София быстро приняла решение не допустить эскалации небольшого конфликта или потерять больше времени.Это уместное использование этого стиля.
Во втором решении, решая проблему, она создала еще одну: теперь Сесиль обижена. Этот тип одностороннего принятия решений, особенно в тех случаях, когда начальник предпочитает сотрудника, приведет к тому, что сотрудники рассердятся.
В третьей ситуации Софии не следовало использовать конкурирующий стиль. Теперь Алекс не только расстроен тем, что его не слышат, но и София упускает возможность улучшить проект.

5. Сотрудничество

Этот стиль дает наилучшие долгосрочные результаты, но в то же время зачастую является наиболее трудным и трудоемким для достижения.

Учитываются потребности и желания каждой стороны, и найдено беспроигрышное решение, чтобы все остались довольны. Это часто предполагает, что все стороны садятся вместе, обсуждают конфликт и вместе обсуждают решение.

Используется, когда жизненно важно сохранить отношения между всеми сторонами или когда само решение будет иметь значительное влияние.

Плюсы : Все уезжают счастливыми. Решение, которое действительно решает проблемы конфликта, найдено, и менеджер, который реализует эту тактику, будет считаться опытным.

Минусы : Этот стиль управления конфликтами требует много времени. Сроки или производство, возможно, придется отложить до того, как будут найдены решения, что может занять много времени, в зависимости от вовлеченных сторон, и может привести к убыткам.

Пример:

Терри и Джанет руководят разработкой нового прототипа. У них возникают трудности, поскольку Терри хочет включить определенный набор функций. Джанет хочет добавить другой набор функций.

Чтобы прийти к решению, они садятся, обсуждают каждую функцию, почему она (или не является) важной, и, наконец, достигают решения, включающего сочетание своих функций и некоторых новых, которые, как они поняли, были важны в ходе переговоров. .

В каждом из приведенных выше примеров управления конфликтами решение найдено, но оно будет иметь длительные последствия для морального духа, производительности и общего счастья сотрудников, в зависимости от того, как было достигнуто это решение. Умелое управление конфликтами сводит к минимуму длительные последствия конфликтов, используя правильную тактику в нужное время.

Оценки управления конфликтами

Может быть полезно понять стиль управления конфликтами, который использует менеджер.

В процессе собеседования викторина по управлению конфликтами может выявить, какие потенциальные сотрудники эффективны в управлении и разрешении конфликтов, а какие нуждаются в некоторой доработке.

Как правило, при оценке управления конфликтами менеджеров просят оценить по шкале от 1 до 5, как часто они будут выполнять определенное действие.

Используя эту информацию, организация может решить, необходимо ли проводить обучение управлению конфликтами. Для этого типа викторины должно быть от 15 до 30 вопросов, чтобы дать целостное представление о способностях человека управлять конфликтами.

Тест по стилям управления конфликтами

Оцените, как часто вы используете следующие типы действий по шкале от 1 до 5:

1. Когда возникнет спор, я уйду из ситуации как можно быстрее
2. В конфликтах я обсудить ситуацию со всеми сторонами, чтобы попытаться найти лучшее решение
3. Я часто использую переговоры, чтобы попытаться найти золотую середину между конфликтующими сторонами
4. Я знаю лучший путь и буду спорить, пока другие не поймут, что я прав
5. Я предпочитаю сохранять мир, а не спорить о своем решение, которое работает для всех
6. Мне нравятся разногласия и я получаю удовольствие от их победы
7. Разногласия вызывают у меня беспокойство, и я буду работать над их минимизацией
8. Я рад идти навстречу людям
9. Для меня важно признать и оправдать ожидания других
10. Я горжусь тем, что вижу все стороны конфликта и понимаю все связанные с этим проблемы
11. Мне нравится аргументировать свою позицию, пока другая сторона не признает, что Я прав
12. Конфликт меня не интересует, я предпочитаю решить проблему и перейти к другой работе
13. Я не чувствую необходимости аргументировать свою точку зрения, мне легче соглашаться с другими

Советы :

• Вопросы 1, 6 и 9 иллюстрируют избегающий стиль
• Вопросы 5, 11 и 15 иллюстрируют стиль приспособления
• Вопросы 3, 10 и 14 демонстрируют компромиссный стиль
• Вопросы 4, 8 и 13 иллюстрируют конкурирующий стиль
• Вопросы 2, 7 и 12 иллюстрируют совместный стиль

Сложите свои оценки для каждого стиля, и это покажет вам стили, на которые вы больше всего полагаетесь.

Как уладить конфликт

1. Сохраняйте спокойствие и старайтесь наладить диалог

Сохранение спокойствия — залог любого успешного разговора, особенно если вы имеете дело с спорными вопросами.

Когда вы управляете конфликтами на рабочем месте, ваше поведение — это первый шаг, а следующим шагом будет то, как вы сблизитесь с теми, кто имеет дело с конфликтами.

Может быть трудно установить взаимопонимание при одновременном решении проблем, но вы обнаружите, что это значительно упрощает весь процесс и помогает объединить обе стороны для достижения решения, которое всем нравится.

Короче говоря, если нет диалога, у вас нет шансов разрешить конфликт.

Чтобы создать этот открытый разговор, необходимый для разрешения конфликта, вам нужно посочувствовать человеку, с которым вы разговариваете, и создать своего рода связь.

Хотя вы можете не согласиться с тем, что они говорят, вы все же можете принять это. Примите их взгляды и мнения такими, какие они есть, и двигайтесь вперед со своим новым пониманием.

Помните, что любой конфликт, даже тот, в который вы не вовлечены, может вызвать стресс.Как люди, наш инстинкт состоит в том, чтобы избегать ситуаций, в которых мы чувствуем дискомфорт и тревогу.

Однако, как посредник, это повод, к которому вы должны подняться. Вместо того, чтобы предвидеть проблемы, которые могут возникнуть, постарайтесь создать для себя такое видение, в котором вы почувствуете невероятное облегчение и удовлетворение от преодоления этого препятствия.

2. Не принимайте чью-либо сторону

Любой конфликт может вызвать враждебность, и важно показать, что вы нейтральная третья сторона. Сохраняя спокойную манеру поведения, вы также должны быть осторожны, чтобы не показывать предпочтения какой-либо из сторон.

Даже если кажется, что один человек прав, не следует высказывать свое мнение. Помните, ваша работа — быть посредником, помогающим разрешить конфликт.

Даже когда один человек расстраивается, вы должны стараться сохранять спокойный вид. Если вы сами будете разочарованы или разгорячены, людям, участвующим в конфликте, будет еще труднее успокоиться и разрешить свои разногласия.

Может быть особенно сложно не принять чью-либо сторону, когда один из людей, вовлеченных в конфликт, является менеджером или руководителем.

Например, сотруднику может казаться, что начальник несправедливо преследует его для дисциплинарных мер — его коллеги опаздывают все время, но с их коллегами никогда не говорят об опоздании, когда самому сотруднику всегда напоминают, когда они опоздал.

Причина этого на самом деле может заключаться в том, что руководитель проявляет фаворитизм к определенным сотрудникам, однако также может быть случай, когда рассматриваемый сотрудник имеет гораздо более длительный стаж опозданий (возможно, 5-10 раз за свою карьеру), в то время как другие просто опаздывали пару раз.

В некоторых случаях было бы хорошо вовлечь в разговор HR, особенно когда конфликт возникает с менеджером сотрудника.

Вкратце: оставайтесь нейтральными, пока вы разговариваете с обеими сторонами и исследуете проблему, даже если проблема кажется довольно прямой вначале.

3. Выясните причины и источник конфликта

Это, безусловно, может быть одним из самых сложных аспектов управления конфликтом на рабочем месте. Как и в случае любых разногласий, есть вероятность, что каждый участник имеет собственное мнение о том, что произошло, и о том, кто прав.

Действительно сложная задача, стоящая за этим, не обязательно определяет действие, которое заставило обе стороны достичь точки кипения; скорее, это определение истинной проблемы, и есть ли другие вещи, которые привели к этому единственному пункту. стать большой проблемой.

Например, один человек может начать кричать на коллегу из-за того, что он делегирует большую часть бюджета проекта разработке программного обеспечения. Однако есть вероятность, что бюджет — не единственная проблема, которая скрывается под поверхностью этих двух сотрудников.Бюджеты проектов непростые, но они редко являются единственной причиной серьезного конфликта между двумя людьми — часто многие люди участвуют в принятии этих решений. В таком случае один сотрудник может чувствовать себя обиженным, потому что другой берет на себя ответственность за совместную работу, отказывается выполнять свою часть работы с документами и т. Д. Бюджет просто оказывается переломным моментом.

В зависимости от места и продолжительности рассматриваемого конфликта вам может потребоваться поговорить с другими сотрудниками. Найдите столько надежных источников, сколько вам нужно для определения причины.

4. Поговорите с обеими сторонами

На этом этапе вы должны поговорить с обеими сторонами отдельно, в уединенном месте, где вас не будут подслушивать.

В зависимости от того, что каждая сторона утверждает, что начала конфликт, вам может даже потребоваться вернуться назад, чтобы прояснить некоторые части истории.

Иногда можно поговорить с обеими сторонами вместе, хотя лучше избегать первоначального обсуждения сразу с обоими людьми. Людям может быть неудобно говорить открыто с собеседником в комнате.

Возможно, вам придется делать заметки по версии конфликта каждого человека. Помните, что даже если вы разговариваете с обоими индивидуально, вам все равно нужно сохранять беспристрастное отношение, чтобы ни один из них не почувствовал, что вы принимаете чью-то сторону.

Спросите каждого человека, что вызвало конфликт, были ли конфликты в прошлом, и узнайте их мнение о том, как разрешить ситуацию и предотвратить проблемы в будущем.

После встречи с сотрудниками, находящимися в конфликте, вам также может потребоваться обсудить конфликт и план его разрешения с соответствующими членами руководства.Это держит всех в курсе и позволяет менеджерам и руководителям следить за тем, чтобы каждая сторона выполняла свою часть сделки.

5. Определите, как можно решить проблему

После обнаружения истинных причин конфликта вам необходимо найти решение.

В идеальной ситуации можно найти решение, одинаково подходящее каждой стороне. Например, если обе стороны спорят из-за места на столе, подумайте о том, чтобы переместить их в офис, чтобы облегчить решение.В этом случае ожидается, что обе стороны будут двигаться, поэтому ни один из участников не чувствует себя выделенным.

В других случаях небольших конфликтов, просто попросить каждого извиниться и уйти, может быть приятным решением.

К сожалению, не всегда удается найти взаимоприемлемое решение.

Это может произойти, если один служащий явно разжигает конфликт, например, в таком случае вам может потребоваться «записать их» или поместить в дисциплинарное уведомление или план улучшения поведения (PIP).

Конечно, все это зависит от серьезности конфликта (например, если сотрудник постоянно унижает других и проявляет неуважение к другим).

Хорошая идея — самостоятельно спросить каждую сторону, какое, по их мнению, будет адекватным и справедливым решением, и попытаться включить каждую идею в свое решение.

6. Постарайтесь найти общую цель и договориться о решении

Хотя определение решения — ваша работа, вам все равно нужно, чтобы каждая сторона согласилась с решением.

Это может потребовать от вас объяснения преимуществ соглашения, если один из сотрудников неохотно. Однако до тех пор, пока вы найдете справедливое решение, у каждой стороны должна быть возможность убедить каждую сторону и заставить их согласиться двигаться вперед и работать над достижением общей цели.

Укажите, что каждый сотрудник должен делать в рамках разрешения конфликта, чтобы каждая сторона знала, что делать дальше и что им нужно делать.

7. Просмотрите, как было реализовано согласованное решение

Теперь вы можете собрать обе стороны вместе и обсудить действия, которые каждый предпримет для разрешения конфликта.

Теперь должно быть ясно, что ожидается от каждой стороны и почему было принято решение.

Как говорится, «Рим был построен не за один день». Это хороший способ подумать о разрешении конфликта. Некоторые проблемы исправить легче, а другие могут занять много времени. Однако не следует ожидать, что все согласятся, а затем предполагать, что все проблемы в будущем исчезнут.

Запланируйте свериться с каждой стороной и их руководителями (при условии, что непосредственный руководитель не вовлечен в конфликт, и, если да, обратитесь к высшему руководству и / или HR для получения их отзывов).

Напомните каждой стороне об их обязательствах по первоначальному соглашению и спросите их мнение о достигнутом прогрессе и о том, действительно ли конфликт разрешен.

Обращение к руководителям после разговора с двумя сторонами спора может помочь вам получить более объективную оценку прогресса и того, выполняет ли каждый из участников свою часть сделки.

8. Найдите, как избежать таких конфликтов в будущем

Каждый конфликт — это возможность учиться и создавать лучшие рабочие места для завтрашнего дня.

Решение, которое вы найдете, чтобы избежать конфликтов в будущем, будет во многом зависеть от конфликта, который вы только что помогли разрешить.

Определенные конфликты, такие как личные проблемы между сотрудниками (они могут распространяться на рабочее место или возникать за его пределами), лучше всего разрешать, удерживая сотрудников на расстоянии друг от друга и имея оба согласия сохранять профессиональное отношение к работе.

Другие конфликты, например, из-за общих пространств или оборудования, могут быть хорошей возможностью для обучения, чтобы избежать подобных ситуаций в будущем.Например, если у двух сотрудников есть разногласия по поводу общей собственности компании, подумайте о внедрении регистрационного листа, который позволяет сотрудникам зарезервировать временной интервал для использования этих ресурсов.

Или, если у сотрудников возник конфликт из-за места, вы можете подумать о перестановке некоторых частей офиса, когда это целесообразно, чтобы создать макет, который лучше подходит для производительности.

Резюме

Каждый стиль полезен в зависимости от ситуации, но, как упоминалось выше, некоторые из них слабее других, и на них не следует полагаться слишком сильно.

Конфликт — это неизбежная реальность на рабочем месте. Умные организации знают это и готовят свое руководство, обладая надлежащими навыками управления конфликтами, для быстрого и мирного урегулирования и разрешения конфликтов на рабочем месте.

5 примеров конфликтов на рабочем месте — и как с ними справиться

Конфликт — это то, с чем имеет дело каждый руководитель, независимо от его навыков или уровня опыта. Всегда будут жалобы, разногласия и проблемы, требующие вашего внимания.

Главное — научиться разрешать эти конфликты таким образом, чтобы сделать рабочую среду более счастливой и продуктивной.

Как руководитель, вы должны предвидеть, решать и решать проблемы с помощью более высокого эмоционального интеллекта и осведомленности. Научившись надлежащим образом разрешать конфликты, вы сможете воспользоваться возможностью создать позитивную корпоративную культуру, которая принесет пользу всем.

Позвольте показать вам, что мы имеем в виду. Вот пять источников распространенных конфликтов на рабочем месте, а также методы решения проблем и предотвращения их повторения.

1. Сотрудник считает, что он подвергся дискриминации или сексуальным домогательствам

Только в 2020 году в Комиссию по равным возможностям трудоустройства было подано более 67 000 обвинений в дискриминации.

Хотя обучение и повышение осведомленности, возможно, способствовали меньшему количеству жалоб, чем в предыдущие годы, а дискриминация, похоже, снижается на многих рабочих местах, это все еще отражает тысяч людей, которые считают, что они подверглись дискриминации.

Обычно истцы сообщают о дискриминации:

• Инвалидность
• Раса
• Пол
• Возраст
• Национальное происхождение
• Цвет кожи
• Религия
• Среди других защищенных классификаций

Жалобы на дискриминацию по любому из вышеперечисленных факторов (или других) следует рассматривать с величайшим уважением и серьезностью — по нескольким причинам, чтобы назвать несколько:

Во-первых, серьезное отношение к этому показывает, что вы уделяете этим вопросам приоритетность.Он посылает сигнал потенциальным жертвам, что можно поднимать даже потенциально эмоциональные ситуации перед руководством, а неподобающее поведение потенциальных злоумышленников недопустимо.

Во-вторых, прояснение корпоративной культуры, в которой недопустима дискриминация, поможет каждому чувствовать себя более комфортно, позволяя им быть более продуктивными. Кроме того, надлежащее рассмотрение жалоб на дискриминацию поможет вам снизить риск судебного преследования по искам о дискриминации.

Как вы справляетесь?

Как руководитель, когда кто-то приходит к вам с жалобой на дискриминацию или сексуальные домогательства, выслушайте его историю непредвзято — независимо от предыдущих жалоб или других обстоятельств. Относитесь к сотруднику с уважением и состраданием, чтобы он чувствовал себя на 100% комфортным. Попросите их рассказать всю историю и запишите все — включая даты, время, свидетелей, ситуации и т. Д.

После того, как вы услышите их жалобу, должны быть установлены процедуры компании, которые должны включать объективное расследование.Ваш первый шаг — убедить жертву (жертв) в том, что вы принимаете адекватные меры для устранения и расследования домогательств. Это поможет сотруднику почувствовать, что к его опасениям относятся серьезно, а также побудит других быть честными, если они столкнулись с домогательством.

Если ваша компания сталкивается с проблемами дискриминации, вы можете изучить возможность профессионального обучения дискриминации при приеме на работу — как для руководителей, так и для всех сотрудников. Настоящее обучение дискриминационному поведению и процедурам может серьезно снизить риск жалоб, а также помочь вашим сотрудникам проявлять уважение в повседневной работе.

2. Один сотрудник был обвинен в преследовании или дискриминации другого сотрудника

Другая распространенная конфликтная ситуация на рабочем месте связана с обращением к противоположной части жалобы, к лицу, против которого была подана жалоба. EEOC определяет преследование как:

«Нежелательное поведение, основанное на расе, цвете кожи, религии, поле (включая сексуальную ориентацию, гендерную идентичность или беременность), национальности, старшем возрасте (начиная с 40 лет), инвалидности или генетическая информация (включая семейный анамнез).

Преследование становится незаконным, если 1) терпение оскорбительного поведения становится условием продолжения работы или 2) поведение является серьезным или достаточно распространенным, чтобы создать рабочую среду, которую разумный человек сочтет запугивающей, враждебной или оскорбительной ».

К сожалению, дискриминация и домогательства — это конфликт на рабочем месте, который часто трудно определить и о котором часто не сообщается, особенно когда речь идет о сексуальных домогательствах. Исследование 2019 года показало, что до 38 процентов всех женщин и 14 процентов мужчин сообщали о сексуальных домогательствах на работе.

Сексуальные домогательства могут включать нежелательные сексуальные домогательства, просьбы о сексуальных услугах, вербальное или невербальное поведение, неуместные заявления, непристойные жесты и явные / неприемлемые электронные письма, тексты или изображения.

Как вы справляетесь?

Если вы слышали слухи о сексуальных (или иных) домогательствах на работе или кто-то действительно сообщил вам об этом, вы должны принять меры. Ваш стиль руководства и внимание к безопасности сотрудников задают тон компании.

Если сотрудника обвиняют в сексуальных домогательствах, следует помнить о нескольких вещах.

Например, пусть обвиняемый, подобно обвинителю, расскажет всю историю своими словами. Во-вторых, слушайте открыто и записывайте все относящиеся к делу факты, включая даты, время, свидетелей, ситуации и все остальное, что имеет значение. Ищите подтверждающие (или противоречащие) примеры и, конечно же, проявляйте должную осмотрительность.

Подойдите к этому процессу непредвзято и исключите из него эмоции; Просто потому, что сотрудник был обвинен, это не означает автоматически, что он виновен.

В-третьих, проясните, что любые акты возмездия недопустимы. Наконец, попросите обвинителя и обвиняемого сохранять спокойствие и терпение во время расследования. Заверьте обе стороны, что расследование будет справедливым и объективным.

Если вы еще этого не сделали, убедитесь, что вы понимаете, что такое домогательства и дискриминация, а что нет.

Как и в случае с процедурами дискриминации, неплохо было бы обратиться к информированию о преследовании и обучению — возможно, от третьей стороны.Национальные конференции законодательных собраний штатов (NCSL) поощряют всех сотрудников (включая менеджеров и руководителей) проходить обучение преследованию при переходе на новую работу, с повторным обучением не реже одного раза в год.

3. Плохое общение привело к ошибке

Неадекватное общение — один из наиболее распространенных конфликтов, с которыми сталкиваются руководители предприятий. Будь то набор неверно переданных инструкций или неправильный комментарий, коммуникационный конфликт может быстро привести к напряженности, снижению производительности и, конечно же, ошибкам.

Это особенно актуальный вопрос для рассмотрения — 42 процента рабочей силы летом 2020 года работали из дома, и многие все еще работают из удаленных мест. Поскольку люди более рассредоточены и меньше общаются лицом к лицу, важно, чтобы вы решали все проблемы с общением в лоб.

Худшее, что может сделать лидер, — это оставить коммуникационную ошибку неразрешенной. Когда что-то идет не так, вы должны внимательно посмотреть на ситуацию, чтобы понять, что произошло, почему это произошло и как вы можете предотвратить это снова.

Как вы справляетесь?

Начните с рассмотрения ситуации сразу после ее возникновения. Открыто обсудите конфликт с участниками конфликта, не разжигая огонь и не показывая пальцами. Здесь важно понимать себя и свой стиль. Например, если вы склонны слишком остро реагировать, помните, что «немедленно» может включать соответствующую паузу, чтобы избежать чрезмерной реакции.

После того, как вы тщательно изучите то, что произошло, сформулируйте четкие ожидания на будущее.Что вы как лидер ожидаете увидеть в плане коммуникации? Как эти ожидания не оправдались и как сотрудники могут реально удовлетворить их в будущем?

Не забывайте подавать пример. Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники были сильными слушателями, продемонстрируйте их активное слушание. Если вы хотите, чтобы они были открытыми и честными, отразите эти ценности в своем собственном стиле общения.

Не кажется ли вам, что коммуникация является повторяющейся проблемой в вашей организации? Возможно, вы захотите рассмотреть возможность обучения корпоративному лидерству, которое поможет членам высшего руководства и менеджерам подавать лучший пример своим сотрудникам.

4. Противоречия между разными личностями или стилями работы

В качестве лидера вам также может потребоваться выступать в качестве посредника между сотрудниками с разными характерами, противоречащими предпочтениями или конфликтами стиля работы. Большинство исследований предлагает разные способы привести к лучшим результатам; однако, когда люди придерживаются разных точек зрения, разногласия в значительной степени неизбежны, но это не значит, что они неразрешимы.

Рассмотрим четыре тенденции, установленные Гретхен Рубин, писательницей, изучающей счастье.Она объясняет, что:

«Практически в любой роли, которую мы играем — в качестве менеджера, медицинского работника, члена команды, учителя, тренера, супруга, родителя или коллеги, — это полезно знать свои собственные и чужие тенденции.

Трудно понять, насколько по-разному мы все видим мир. Когда мы можем видеть точки зрения других людей, мы понимаем , почему, с их точки зрения, их действия имеют смысл ».

Вы работаете с сотрудником, который задает вопросы? «Поручитель»? Или, может быть, немного «бунтаря», который любит делать все по-своему?

Конечно, Рубин — не единственный исследователь, который определяет разные стили работы / личности.Дело в том, что как лидер вы будете иметь дело с конфликтами, коренящимися в различиях между сотрудниками, и это то, что вам нужно будет решить.

Как вы справляетесь?

Когда дело доходит до преодоления различий на рабочем месте, ваша задача как лидера — поощрять разнообразие, а также находить способы для членов команды, чтобы успешно подтвердить их. Один из лучших способов сделать это — осознавать себя, а также осознавать тех, с кем вы работаете.

Что вы замечаете в каждом сотруднике? Где источники напряжения / разногласий и как вы можете эффективно устранить эти источники?

Если вы чувствуете себя немного не в своей тарелке, изучая типы личности и стили работы, подумайте о том, чтобы обратиться к коучингу руководителей, который поможет вам узнать больше о том, как вы можете более эффективно адаптироваться, чтобы максимизировать усилия других.В конце концов, трудно играть роль посредника и лидера компании, если вам неудобно узнавать о людях и решать проблемы для своей команды.

5. Напряжение между отделами

Наконец, давайте поговорим о конфликте межведомственных разногласий или напряженности. Департаменты могут не ладить, если они не разделяют цели или чувствуют, что руководство их поддерживает неравномерно.

Кроме того, существует проблема, известная как «эффект разрозненности , », при которой отдельные отделы / группы внутри организации не могут эффективно взаимодействовать друг с другом.Это может привести к плохому сотрудничеству, низкой производительности и напряженности.

Примерно 75 процентов сотрудников считают сотрудничество отделов и командную работу важным, и теперь сотрудники тратят примерно на 50 процентов больше времени на «совместную» работу. Если вы хотите разрешить конфликт на рабочем месте, вам нужно посмотреть, как ваши команды работают вместе.

Как вы справляетесь?

Как заявила Кэрол Кинси Гоман в своей статье Forbes, одними из лучших способов поощрения сотрудничества и успеха между отделами являются:

• Вознаграждение за сотрудничество между организационными границами
• Прозрачное общение с каждой командой
• Поощрение создания сетей компании
• Создание центральные цели, над достижением которых каждый может работать

Большая часть смягчения напряженности / разногласий между отделами централизация целей организации.Для этого лидерам необходимо посвятить серьезное время тому, чтобы понять цели компании, узнать, как эти цели по-разному влияют на команды, и сообщить об ожиданиях.

Заключение

Независимо от того, имеете ли вы дело с дискриминацией, преследованием, плохим общением или напряженными отношениями в отделах, обучение навыкам разрешения конфликтов является огромным аспектом успешного руководства.

В Strategy People Culture мы предлагаем коучинг руководителей и руководителей, чтобы помочь людям выработать тактику решения проблем.Кроме того, мы также предлагаем исследования на рабочем месте и услуги по обучению, чтобы выявить корни распространенных конфликтов на рабочем месте, а затем работать над их устранением.

Если вы хотите улучшить свои лидерские качества или запланировать обучение своих сотрудников по разрешению конфликтов, позвоните нам по телефону 833 ROCK SPC (833-762-5772). Вы также можете отправить нам сообщение онлайн.

.