Человек который быстро принимает решения: Как называется человек который быстро принимает решения. Трудный выбор. Почему одни люди быстро принимают решения, а другие

Содержание

Человек делает выбор бессознательно до принятия решения — Российская газета

Кто управляет нами? Cознание или наше бессознательное? Казалось бы, странный вопрос. Будь человек рабом бессознательного, миром правил бы хаос. Однако все далеко так неоднозначно. Сегодня многие ученые считают, что на самом деле сознательное обдумывание и принятие решений происходит уже после того, как выбор сделан на бессознательном уровне. Иными словами, мозг принимает решение за нас, мы лишь исполняем его желания.

И это не голословное утверждение. За ним стоят научные эксперименты. Впервые их провел в конце 80-х годов американский ученый Бенджамин Либет. Он поместил электроды на голове испытуемого и попросил произвольно сжимать руку. Вроде бы обычный опыт. Но энцефалограмма поразила ученого. Примерно за полсекунды до совершения действия в мозге появлялся сигнал. Но этого мало. Сами испытуемые заявляли, что осознавали свое решение за четверть секунды до действия. То есть мозг принял решение раньше, чем человек об этом подумал.

Оппоненты указали на очевидные пробелы в выводах ученого. Скажем, человеку трудно уловить задержку в четверть секунды. Словом, здесь много субъективного, а потому эксперименты выглядели не слишком убедительно. Но сегодня в распоряжении науки появилась техника, которая позволяет намного точней проводить эксперименты. Например, известны работы Джона-Дилана Хайнеса, он вел исследования на магнитно-резонансном томографе. Испытуемому предлагалось решить, складывать или вычитать два числа. Хайнес утверждает, что мозг принимал решение намного раньше, за 4 секунды до того, как человек это осознавал. Время огромное. И ученый сделал вывод: «Наши решения предопределены бессознательным задолго до того, как про них узнает наше сознание. Мозг все решает раньше, чем сам человек».

Это заявление Хайнеса вызвало лавину комментариев. Причем многие в поддержку его версии. Сторонники утверждают, что мы «биохимические марионетки», что у человека нет своей воли, им правит бессознательное. На возражение, что мы каждый день строим планы, пытаемся им следовать, следует возражение: а может, это мозг пишет нам планы, а мы занимаемся самообманом, мол, сами все расписали.

— В подобных экспериментах мы фиксировали задержку в десятки-сотни миллисекунд, и это вполне объяснимо, — сказал корреспонденту «РГ» директор Института мозга человека РАН, член-корреспондент РАН Святослав Медведев. — Человек получает установку сжать пальцы в кулак. Она поступает в мозг. Что дальше? Сначала мозг выдает «идею», что пора сжимать кулак. Идея проверяется на уровне сознания и в случае одобрения выполняется. Но трудно представить, чтобы задержка составляла 4 секунды. А главное непонятно, зачем природе выделять нам такое огромное время на осознание? Это нерационально.

Эксперименты Хайнеса вызывают множество вопросов. К примеру, очевидно, что уже при постановке задачи поднять руку или совершить математическое действие мозг активизируется. Затем делает выбор варианта. Но как можно отделить «сложение» от «вычитания»? А если человек колебался в своем решении, разве это не должно отразиться на активации мозга? Но тогда возникает вопрос: что и кто кому в итоге приказал? Словом, для категорических выводов нужны намного более продуманные эксперименты.

Большинство действий мы совершаем неосознанно, на «автомате». Например, когда едем на велосипеде, то не отслеживаем каждое движение. Но когда осваиваем езду, то полагаемся в основном на сознание, оно учится новым для себя навыкам. А затем, освоив, сбрасывает эту науку в «автомат», и сознание просто «присматривает» за поведением, но не обдумывает его. Иначе наше сознание просто не справилось бы с огромным количеством задач, возникающих перед ним каждую минуту. Словом, природа все мудро распределила. Матрица памяти о стереотипных, пережитых ситуациях действительно управляет нашими действиями, но никому в голову не придет сказать, что оно управляет человеком.

Это осуществляется благодаря работе открытого академиком Натальей Бехтеревой «детектора ошибок». Он проверяет, соответствует ли задуманное действие той модели, которая уже выработана. А в экспериментах Института мозга человека РАН было показано, что мозг ловит человека на лжи. Если он хочет соврать, мозг предупреждает: поступаешь неправильно. А уже дело человека послушать внутренний голос или отмахнуться. Если бы мы были «биохимическими марионетками», то мир состоял бы из ангелов и праведников. Но увы…

Принимать решения и нести ответственность

stkorn



	Вот здесь я сказал: «Основное свойство, которым должен обладать мужчина — это умение принимать решения и нести ответственность за свои поступки. В противном случае, это не мужчина, а просто.. существо мужского пола.« Давайте внесём ясность и раскроем понятия «принимать решения» и «нести ответственность». • Принимать решения Тут всё просто. В большинстве ситуаций: ежедневно, ежеминутно — человек оказывается перед неким выбором стратегий своего поведения. Выбор есть всегда, даже когда он выполняется неосознанно. Например, сейчас у вас есть выбор: продолжить читать этот пост, или заняться чем-нибудь другим. Умение принимать решения — это навык выбирать из множества действий то, которое развивает ситуацию наилучшим образом. Иными словами: есть некая целевая функция, которая помогает определить «выгодность» для человека той или иной ситуации (подробнее — здесь). Это не обязательно собственная выгода — это может быть и благополучие близких, и смерть врагов, и мир во всём мире, и смесь всего этого в каких-то долях. Навык принимать решения — это навык выбирать сценарий, для которого значение целевой функции будет максимально. Заметьте: вовсе не обязательно, что это действие будет объективно правильным. Оно должно быть лучшим по мнению конкретного человека, и не более того. Когда человек может испытывать затруднения с принятием решения? Например, когда для всех вариантов его целевая функция выдаёт одинаковые значения. Например, если для человека деньги и дружба равноценны, то он будет мучиться дилеммами типа: «друга подставлю — деньги получу«, «друга не сдам — но денег не будет«. Такого человека называют нерешительным. Решительность сама по себе — далеко не всегда положительное качество. Ребёнок, регулярно предпочитающий поиграть на улице вместо того чтобы делать уроки — донельзя решителен — только в его «целевой функции» удовольствие от игры стоит выше процессов получения знаний и взбучки от родителей. Второй вариант затруднений с принятием решения — это когда целевая функция не определена. То есть, когда человек сам не знает, что он хочет. Тяжёлый случай, требующий более глубокого выяснения причин подобного отклонения. Таким образом, навык принимать решения — это следующий комплекс навыков: • умение видеть множество всех возможных вариантов действий • умение выставлять приоритеты (задавать целевую функцию) для текущей ситуации • умение из всего этого множества вариантов выбирать Изначально большинство решений за ребёнка принимают родители. За ребёнком остаются решения в духе «какой погремушкой сейчас поиграться». По мере взросления, всё больше и больше решений человеку приходится принимать самостоятельно. Считается, что к совершеннолетию стандартный человек способен самостоятельно принимать любые решения, определяющие собственную жизнь и судьбу. По мере дальнейшего развития человек учится принимать решения, касающиеся не только себя — но и других. Принимать решения за других. Это может быть и управление своими детьми в период их младенчества, и управление подчинёнными сотрудниками на работе. Например, родитель решает, в какой детский садик отдать ребёнка. Это решение определяет дальнейшую жизнь ребёнка, но ясное дело, Трёххлетний человек не в состоянии проанализировать всевозможные варианты и принять решение. Это за него делают родители. Навык принимать решения за других обычно более сложный, так как в этом случае число вариантов больше, а целевая функция содержит не только собственные интересы, но и интересы тех, за кого эти решения принимаются. Впрочем, это не обязательное утверждение, и вполне возможна ситуация, когда принять решение за кого-либо гораздо проще в следствие примитивности целевой функции. В ситуации, когда человек не способен принять решение, он или мечется от одного варианта действий к другому, совершая непоследовательные поступки, или чаще пускает ситуацию на самотёк. Обратите внимание: не «принимает решения ничего не делать» — что означало бы осознанный выбор этой стратегии как оптимальной с точки зрения целевой функции, а именно никакого решения не принимает и ждёт, как развернутся события при его пассивности. Почему это так злит окружающих людей? Потому что пассивность позволительна только в позитивных жизненных ситуациях: когда человеку хорошо ему не надо ничего делать. Когда окружающая ситуация становится негативной, её изменение, как и любая другая борьба с энтропией требует вложения энергии — то есть действий. Действия — это разумный акт человека, и за каждым действием стоит принятое решение совершить это действие — принятое самим человеком или кем-нибудь за него. Человек, не способный принять решение не способен совершить действие в отношении возникшей негативной ситуации. В худшем случае он садится сложа руки, в лучшем — делает то же самое, что и делал вчера (ходит на работу, и т.д.). Поэтому неспособность принимать решения зачастую приводит к бездействию, и как следствие — к не способности улучшать собственную жизнь. • Нести ответственность Есть ещё один навык, тесно связанный с навыком принятия решений. Это навык нести ответственность за свои поступки. Формализовать это понятие с повседневной (не уголовно-правовой) точки зрения — не так просто, как может показаться на первый взгляд. Ответственность — это навык идентификации событий — как последствий собственных действий, или принятых решений. В будущем времени, когда решение ещё не принято, ответственность — это глубина просчёта того или иного варианта развития событий. В прошлом времени, ответственность — это навык установки причинно-следственной связи между тем, что происходит сейчас и тем, что ты сделал когда-то. В случае отсутствия этого навыка человек в упор не видит связи между событиями и теми его решениями и действиями, которые на них повлияют. Например, безответственный ребёнок не понимает, что если он сейчас не будет хорошо учиться, то потом не сможет найти высокооплачиваемую работу. По-отдельности он эти два понятия прекрасно осознаёт, но всё равно надеется, что причинно-следственная связь между ними не наступит. Принимая решение забить на домашнюю работу — ребёнок надеется, что училка не спросит. С его точки зрения, причинно-следственная связь между событиями «несделанная домашка» и «двойка по алгебре» — оказывается нарушена из-за малой вероятности быть вызванным к доске (1/30 из всего класса). С другой стороны, патологический двоечник может быть гораздо более ответственной личностью — так как сознаёт неизбежность последствий, но его целевая функция в настоящий момент имеет другие приоритеты, а учиться в технаре ему не кажется ни сколько зазорным. Навык — это не означает видеть свою вину во всём происходящем. Гиперответственность — когда человек приписывает совершенно не зависящие от него событиям последствиям своих действий — так же патологична, как и отсутствие ответственности. Типичная дорога к гиперответственности — это путаница зависящих и независимых от человека причин. Обычно для этого используются тезисы «я должен был это предвидеть» или «я мог бы это предусмотреть». Главное — это навык здраво оценивать причинно-следственную связь между событиями в каждой конкретной ситуации. В случае, когда человек принимает решения, определяющие не только его жизнь, но и жизнь его близких (детей, подчинённых) — область ответственности увеличивается. Под причинно-следственную связь попадают не только события, происходящие с ним самим — но и с теми, за кого он принимал решения. Ответственность — это навык видеть последствия своих действий. Чем выше уровень ответственности человека, тем тяжелее ему даётся принятие решений. Но тем больше вероятность, что принятое решение будет оптимальным, с его точки зрения. Ответственность сама по себе ещё не гарантирует положительного исхода событий. Генерал, посылающий роту солдат на верную гибель, несёт ответственность за свои действия. Но если благополучие родины для него выше жизни солдат — решение будет принято, а ответственность на себя взята. Когда человек говорит «я в ответе за кого-то» — это означает, что он признаёт причинно-следственную связь между своими действиями и поступками своего подопечного. Есть ещё обратная связь: между уровнем ответственности и принятием решений. А именно: высокий уровень ответственности вынуждает человека принимать решения. Механизм этого предельно прост: находясь в состоянии бездействия, в случае возникновения проблем — человек чувствует свою вину в ухудшении ситуации, и начинает испытывать психологический дискомфорт. Если при этом человек умеет принимать решения и может ситуацию изменить — хорошо. Иначе, начинается стресс, истерия и хорошо если включатся механизмы психологической защиты. Почему мы не любим безответственных людей? Потому что причинно-следственная связь реально существует. Если наш уровень ответственности выше, чем у товарища, то мы начинаем видеть эту связь раньше него. И возмущаемся тому, что он её не видит, и не корректирует по ней свои действия. Резюме: • Навык принимать решения — это навык выбора оптимального варианта. • Ответственность — это умение видеть причинно-следственную связь между своими действиями и происходящими событиями. Д/з: • Верно ли, что чем выше интеллект человека, тем выше у него уровень ответственности, и лучше развит навык принимать решения? Метки: Мир глазами программиста

	From: _oldnick_	Date: Декабрь, 5, 2008 13:39 (UTC)		(Ссылка)
	А теперь разберем «ответственность» по косточкам.

Disclamer: Все нижесказанное не является прямым возражением, а скорее попыткой обратить внимание на другие аспекты и небольшим лекарством от прямолинейности блааародного дона. (Впрочем оно ему, как всегда, не помогает :))) )

1. Еще раз напоминаю афоризм:
Лучший способ избежать ответственности — это сказать: «Я за это отвечаю». (c)Ричард Бах «Иллюзии»

2. Ответственность — это навык видеть последствия своих действий. Чем выше уровень ответственности человека, тем тяжелее ему даётся принятие решений.

В целом верно, но только для сферического коня в вакууме. Потому как нами определяется только малая часть происходящих вокруг нас событий, все остальное от нас не зависит и определяется не зависящими от нас факторами. Кроме того, те же последствия мы в большинстве случаев оцениваем почти исключительно с позиций собственного опыта. Довольно редко, в нештатных ситуациях, используем воображение и логику (опять же в изрядно субъективном исполнении).

Таким образом, этот навык сродни водительскому навыку ориентироваться в ситуации на дороге. Причем «принятие решений» в этой ситуации сродни проезду перекрестка или развязки. С условно схожим диапазоном «последствий» и способов действия.

А вот теперь начинается самое интересное:
3.Но тем больше вероятность, что принятое решение будет оптимальным, с его точки зрения.

Вот тут-то как раз и начинается веселуха. Вернемся к водительским аналогиям: одному надо «проскочить побыстрее». Другому — просто пропереть в нужную сторону любой ценой, наплевав на свои и чужие потери. Третьему — добраться до цели по-возможности целым и миновать этот перекресток без ощутимых потерь. Четвертому — вообще разобраться в дорожной ситуации, в каком потоке и куда ему сейчас надо.
При этом правила «проезда» жизненных перекрестков прописаны (а тем более известны) людям ЕЩЕ хуже чем ПДД.

4. Ответственность сама по себе ещё не гарантирует положительного исхода событий. Генерал, посылающий роту солдат на верную гибель, несёт ответственность за свои действия. Но если благополучие родины для него выше жизни солдат — решение будет принято, а ответственность на себя взята.

«Не всем из Вас суждено вернуться, но это та жертва, на которую Я готов пойти.» (с) мультик «Шрек»

Особенно мило интересно сочетается со следующим пассажем на тему:
5. Когда человек говорит «я в ответе за кого-то» — это означает, что он признаёт причинно-следственную связь между своими действиями и поступками своего подопечного.

Hint: Генерал (да и любой офицер) ОТВЕЧАЕТ за жизнь СОЛДАТА (и любого подчиненного) В ПОСЛЕДНЮЮ ОЧЕРЕДЬ (т.е. НЕ ОТВЕЧАЕТ ВООБЩЕ). Он отвечает ЗА ВЫПОЛНЕНИЕ ПОСТАВЛЕННОЙ ЕМУ БОЕВОЙ ЗАДАЧИ, ну или ЗА ПОРЯДОК ВО ВВЕРЕННОЙ ЕМУ ВОЕННОЙ ЧАСТИ. А что подразумеваццо под тем порядком — ОПРЕДЕЛЯЕТ ОН САМ. В процессе определения возникают шедевры из серии «15 раз подскользнулся, ударился головой об умывальник и получил повреждения несовместимые с жизнью».
Но вот заявлений типа — Я ОТВЕЧАЮ ЗА ЖИЗНЬ КАЖДОГО ВВЕРЕННОГО МНЕ (солдата, подчиненного, ребенка и т.д., нужное вписать) — вы от такого кадра услышите БОЛЕЕ ЧЕМ ДОСТАТОЧНО.
Да что далеко ходить — вспомните СССР, где наши вожди ЛИЧНО отвечали за ЖИЗНЬ КАЖДОГО СОВЕТСКОГО ГРАЖДАНИНА. Эта ответственность нас всех грела, кормила и поила 70 лет.

6. Есть ещё обратная связь: между уровнем ответственности и принятием решений. А именно: высокий уровень ответственности вынуждает человека принимать решения.

Механизм этого предельно прост: находясь в состоянии бездействия, в случае возникновения проблем — человек чувствует свою вину в ухудшении ситуации, и начинает испытывать психологический дискомфорт. Если при этом человек умеет принимать решения и может ситуацию изменить — хорошо. Иначе, начинается стресс, истерия и хорошо если включатся механизмы психологической защиты.

Угу. А по-моему описана классическая связь между повышенной ТРЕВОЖНОСТЬЮ И НЕУЕМНОЙ АКТИВНОСТЬЮ. Под которую блааародный дон стремится подвести идеологическую базу.

7. Резюме облика «ответственного за все», опять же в «дорожной» терминологии.
Имеем нечто, стремящееся к габаритам КАРЬЕРНОГО САМОСВАЛА, и имеющее целью — ПРОЕХАТЬ ЛЮБОЙ ЦЕНОЙ к одному ему видимой цели. То, что другие имеют другие цели и направление движения — ему либо невдомек, либо не заслуживает серьезного отношения. В лучшем случае — оно способно дать громкий сигнал об этом и немного времени убраться с его дороги. В худшем — еще и норовящит проехать с экскортом — а то одному не прикольно, да и где настолько топко, что самосвал в одиночку завязнет — можно проехать по другим, сойдут вместо хвороста.

Если габариты еще не достигли карьерного самосвала — это просто %чудак на … (нужную марку автомобиля вписать), отчаянно мешающий на дороге и не разумеющий этого … да просто В СИЛУ СВОЕЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ.

Сорри за ернический тон и некоторое сгущение красок. Но мысль и альтернативное направление для раздумий, я надеюсь, уловить можно.

Чем выше интеллект человека, тем большее число переменных входит состав его целевой функции, и, соответственно, сложнее принять правильное решение и легче ошибиться.
Но, вероятность принять правильное решение при рассмотрении сложных задач выше, чем у менее образованого.

Хочу сказать, что очень умные люди решают и простые и сложные задачи, сложными методами. Принять очевидное решение, которое «лежит у ног», им иногда мешает их интеллект.

From: (Anonymous)	Date: Август, 2, 2009 19:39 (UTC)		(Ссылка)
Неспособность!

Мой респект Аффтору! Неспособность действительно существует и выносит мозг не только тому, кто их не способен принимать, но и окружающим. От интеллекта,я думаю, это зависит меньше, чем от силы воли. Если человек не умный, но волевой, то он просто примет дурацкое решение. Но это будет решение, и возможно, увидев результаты этого человек поумнеет, и примет следующий раз более умное решение… А вот когда человек не принимает решение, и мечется в своем сознании или как бы принимает решение, но не несет за него ответственности (т.е. это даже ни не решение вовсе) то это уже не интеллект виноват, а просто безволие и отсутствие самодисциплины.

Распоряжение средствами (частью средств) материнского капитала

Заявление на распоряжение средствами материнского капитала подается после его оформления, но потратить средства можно только на определенные цели. Воспользоваться можно сразу всей суммой либо только ее частью.

Ежемесячная выплата из средств материнского капитала

Выплата положена при рождении второго ребенка семьям, у которых средний доход за 12 месяцев не превышает двух региональных прожиточных минимумов на человека. Данный период начинают отсчитывать за шесть месяцев до даты подачи заявления.

Подать заявление о назначении ежемесячной выплаты можно в любое время в течение трех лет со дня рождения ребенка, при этом дата рождения ребенка должна быть не ранее 1 января 2018 года.

Социальная адаптация и интеграция в общество детей‑инвалидов

Средствами материнского капитала можно компенсировать затраты на покупку товаров и услуг для социальной адаптации и интеграции в общество детей‑инвалидов по утвержденному перечню.

Подать заявление можно в любое время после рождения (усыновления) ребенка.

Накопительная пенсия мамы

Средства материнского капитала могут быть включены в состав пенсионных накоплений и переданы в доверительное управление управляющей компании или в негосударственный пенсионный фонд.

Подать заявление можно через 3 года после рождения (усыновления) ребенка.

Образование детей

Направить материнский капитал на образование любого из детей можно, когда ребенку, рождение которого дает право на сертификат, исполнится 3 года. Исключение составляет дошкольное образование — по этому направлению материнским капиталом можно распорядиться сразу после рождения (усыновления) ребенка, который дает право на сертификат.

Улучшение жилищных условий

Направить материнский капитал на улучшение жилищных условий можно, когда ребенку, в связи с рождением (усыновлением) которого возникло право на получение сертификата, исполнится три года. Исключение — уплата первоначального взноса или погашение долга по жилищному кредиту или займу, в этом случае воспользоваться материнским капиталом можно сразу.

При необходимости можно использовать средства сразу по нескольким направлениям в рамках суммы, указанной в сертификате.

Средства материнского (семейного) капитала не передаются наличными денежными средствами.

Вы можете получить подробную информацию на сайте Пенсионного фонда Российской Федерации (ПФР).

В период с 1 апреля 2020 по 1 марта 2021 года включительно ежемесячная выплата будет продлена автоматически без подачи заявлений гражданам с детьми, достигшими в указанный период возраста одного года или двух лет. В случае автоматического продления выплаты она назначается со дня, следующего за днем прекращения предыдущей выплаты, на срок до 1 марта 2021.

Полное наименование:

Государственная услуга по рассмотрению заявления о распоряжении средствами (частью средств) материнского (семейного) капитала

Йона Бергер о скрытых социальных силах

Рубрики : Последние статьи, Психология

Become a Patron!

Когда мы подражаем другим, а когда действуем «от противного»? Осознаём ли мы, кто и что направляет наше поведение? Насколько мы воздействуем на окружающих, а окружающие на нас? Профессор маркетинга Уортонской школы бизнеса Йона Бергер рассказывает, как мы принимаем решения и делаем выбор: от заказа еды в ресторане до голосования.

Жизнь — это постоянное принятие решений, но кто на самом деле делает выбор? Очевидный ответ: «Каждый делает свой собственный». И всё-таки это не совсем верно. В книге «Invisible Influence: The Hidden Forces that Shape Behavior» ⓘ«Невидимое влияние: скрытые силы, формирующие поведение» Йона Бергер прослеживает мириады путей, которыми социальные потоки ведут нас, часто без нашего ведома. Бергер, профессор маркетинга Уортонской школы бизнеса, является автором бестселлера 2013-го года «Contagious: Why Things Catch On» ⓘВ переводе издательства МИФ: «Заразительный: психология сарафанного радио. Как продукты и идеи становятся популярными».. Его новая книга является логическим продолжением первой работы и нацелена на анализ индивидуальных решений, которые в совокупности делают наше общество таким, какое оно есть. Он ответил на вопросы редактора Scientific American Гарета Кука, а Моноклер подготовил для вас небольшой перевод.

Читайте также Проблема сознания в психологии и философии: кто управляет нашими мыслями?

— Как вы заинтересовались этой темой?

Один мой знакомый юрист из Вашингтона только что купил новый BMW. Он жаловался, что все вашингтонские адвокаты покупают BMW, просто чтобы показать, что они сделали это. Когда я заметил, что он купил себе BMW и оказался точно таким же, как остальные, он стал утверждать, что отличается от коллег, и они не влияли на его выбор. Когда я спросил, чем он отличается, он сказал, что в то время как другие покупают серые BMW, он купил себе синий.

Самое интересное заключалось в том, что он находился под влиянием, но совершенно не понимал этого. И он не просто подражал другим, он в то же время старался отличаться от них. Когда люди действуют так же, как другие, и когда они действуют иначе? И как все это происходит без нашего ведома? Все эти противоречия показались мне интригующими, и я захотел разобраться в этом.

— Вы переносите читателей в ресторан и исследуете вопрос, почему людям тяжело повторять заказы других людей. Зачем?

Представьте, что вы с группой друзей заказываете ужин в ресторане. Вы планируете заказать лосося, но до вас кто-то выбирает то же самое. Вы все еще готовы заказать лосося? В подобных ситуациях большинство из нас, как правило, меняет свой заказ и выбирает что-нибудь другое. Несмотря на то, что, как показывают исследования, мы остаёмся менее довольны своей едой. Так почему же мы переключаемся?

Оказывается, влияние приводит не только к имитации. Социальное влияние — как магнит. Иногда это привлекает и заставляет нас делать то же самое, что и другие, а иногда отпугивает и заставляет нас делать что-то совсем другое. Когда мы делаем заказ, находясь в группе, наше желание быть другим приводит к тому, что мы заказываем что-то другое, несмотря на то, что это делает нас менее счастливыми. Мы не просто хотим быть такими же, как и другие, у нас есть противоположное желание быть уникальным или отличным, чтобы выделиться из стаи.

Смотрите также Видеолекторий: Даниэль Канеман о когнитивных искажениях, интуиции и счастье

— Как, по вашему мнению, работает социальное влияние в ситуации выборов — когда кто-то решает, какого кандидата в президенты поддержать?

Мы считаем, что выбираем наших кандидатов на основе личных предпочтений. На основе отношения, симпатий и антипатий. Но оказывается, что партия имеет большее значение, чем политики. Если люди думают, что та или иная политическая идея поддерживается той или иной партией, они любят ее. Но если взять ту же самую политику, сказать людям, что другая сторона поддерживает её, — и их мнение вдруг полностью поменяется. Теперь они ненавидят её (партию).

Это именно то, что случилось с консерваторами и чистой энергией (например, солнечной и ветровой). Экологически чистая энергия является менее дорогостоящей, повышает национальную безопасность (потому что мы в меньшей степени полагаемся на нефть из арабских стран), а также позволяет людям генерировать свою собственную энергию. Все те вещи, которые консерваторы должны любить. Но если вы посмотрите на то, почему консервативная поддержка была слабой, увидите, что многие люди указывают на тот факт, что чистая энергия ассоциируется с либералами. Если Альберт Гор поддерживает что-то, это не для меня.

Наши политические взгляды и поведение в более широком смысле основываются не только на затратах/потерях и выгодах или даже наших личных предпочтениях. Они также зависят от идентичности или знаков, ассоциирующихся с данным поведением. Если люди, на которых мы хотим быть похожими, делают что-то, мы делаем то же самое. Но если нечто делают люди, сходства с которыми мы избегаем, мы стараемся держаться подальше.

— Как на людей влияет знание о том, что за ними наблюдают, что у них «есть аудитория»?

Можно подумать, что другие влияют на нас, только если мы знаем их, или если мы, по крайней мере, взаимодействуем с ними на каком-то уровне. Пробежка с другом, например, или разговор с кем-то о беге может повлиять на то, как быстро или медленно мы бежим. Но оказывается, сам факт того, что вокруг кто-то есть, может изменить наше поведение. Представьте две ситуации: вы тренируетесь на беговой дорожке в одиночестве или вы бегаете, когда в помещении есть кто-то другой. Даже если этот другой просто читает журнал, сам факт того, что он есть, будет влиять на нашу мотивацию и заставит нас тренироваться быстрее или дольше.

Интересно, что в некоторых случаях присутствие другого приводит нас к худшим результатам. Если вы когда-либо делали параллельную парковку, сидя с кем-то другим в машине, вы, вероятно, замечали, что паркуетесь хуже, чем обычно. Даже если другой человек ничего не говорит, тот факт, что он рядом, заставляет нас выполнять задачу хуже. Так почему же другие делают из нас лучших бегунов, но худших параллельных парковщиков?

Оказывается, что «помощь» и «вред» от наличия рядом других зависят от характера вещей, которыми мы занимаемся. Для простых вещей или вещей, в которых мы уже хороши (таких, как бег), наличие окружения заставляет нас работать лучше. Но для вещей, которые даются трудно, наличие других заставляет нас справляться хуже.

— Исходя из того, что вы узнали о влиянии, какой совет вы могли бы дать работодателям или родителям?

Работодатели могут использовать науку о влиянии для мотивации сотрудников и создания условий для нахождения более эффективных групповых решений. Сослуживцы являются мощным инструментом. Если правильно использовать этот ресурс, они могут побудить работать лучше и эффективнее. Например, мы обнаружили, что небольшое отставание команды NBA в середине матча увеличивает её шансы на выигрыш. Если это применить к контексту офиса, то сообщение команде о том, что она немного позади конкурентов, или работнику, что он справляется немного хуже своего коллеги, может заставить людей тратить больше времени и сил для улучшения результата.

Читайте также Нейроэкономика: как мы решаем, рискуем и сотрудничаем

Но коллеги также могут ввести нас в заблуждение. Сравнение непродуктивных работников с высокопроизводительными сотрудниками может демотивировать первых и привести к отказу работать, потому что им будет казаться, что они неспособны преодолеть этот разрыв. Если мы будем понимать, как работает влияние, мы можем продумать свои решения, чтобы избежать этих ловушек.

Для родителей важно помнить, что влияние — не всегда плохо. Мы воспринимаем сверстников, как тех, кто учит наших детей пить, курить и вляпываться в неприятности, но они могут столь же легко выполнять роль мотиваторов, которые помогают детям становиться лучше. Сверстники могут повлиять на то, что ваш ребенок станет есть больше овощей, меньше смотреть TV и лучше учиться в школе. Влияние само по себе не является ни хорошим, ни плохим. Если мы поймём, как применять его, мы сможем воспользоваться его силой.

По материалам «The Hidden Social Forces That Guide Your Decisions» / Scientific American

Обложка: © Wikipedia

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Как получить деньги, если вам не вернули долг?

Если из-за бездействия судебных приставов должник успел продать имущество и вывести деньги со счетов, чтобы не выплачивать долг, убытки можно взыскать из казны РФ. Но это удастся сделать, только если взыскатель контролировал работу приставов.

Как заставить должника вернуть деньги?

Представим такую ситуацию: у вас заняли крупную сумму, но возвращать ее человек не торопился. Чтобы получить деньги, пришлось обратиться в суд. Однако победа в суде еще не означает, что денежные средства должник отдаст вам добровольно.

Если ответчик уклоняется от выполнения наложенной на него обязанности, обратитесь в суд с ходатайством о выдаче исполнительного листа (это документ, который выдается судом для принудительного исполнения судебного акта). Затем его с заявлением о возбуждении исполнительного производства предъявите в Службу судебных приставов.

Если должником является физическое лицо, то исполнительный лист и заявление предъявляются в территориальный отдел Службы судебных приставов по месту жительства или месту пребывания должника либо по местонахождению его имущества. Если должник является юридическим лицом, то документы предъявляются в территориальный отдел Службы судебных приставов по юридическому адресу организации, местонахождению ее имущества либо по юридическому адресу ее представительства или филиала (ст. 30 Федерального закона от 2 октября 2007 г. № 229-ФЗ «Об исполнительном производстве»).

На этом, с точки зрения закона, заканчиваются обязанности взыскателя. Далее пристав должен самостоятельно найти имущество должника, запросить в банках информацию о его счетах, наложить арест на денежные средства, выявить движимые и недвижимые активы, а после успешного взыскания задолженности перевести деньги взыскателю.

Почему не всегда удается получить обратно деньги, несмотря на решение суда в пользу взыскателя?

Исполнительное производство не всегда заканчивается хеппи-эндом. Вместо желаемых денег вы можете получить постановление об окончании исполнительного производства в связи с невозможностью исполнения, либо выплачена может быть лишь незначительная часть долга.

Причины печальной развязки могут быть объективными: у должника не было имущества, на которое пристав мог бы обратить взыскание. Но они могут быть и субъективными: бездействие или «недостаточное служебное рвение» приставов. Из-за огромной нагрузки они не всегда принимают достаточные меры по поиску имущества должников. В результате последние успевают вывести денежные средства со счетов, продать квартиру, автомобиль и пр.

Что делать в случае бездействия приставов?

1. Предоставьте судебному приставу-исполнителю информацию об известных вам счетах должника и имеющемся у него имуществе (укажите реквизиты банковского счета, прописанные в тексте договора, сообщите о транспортном средстве должника, местонахождении склада с остатками продукции и пр.).

Вы можете указать эти сведения в заявлении о предъявлении исполнительного листа к исполнению или в дальнейшем в отдельном документе. У вас должно остаться подтверждение того, что вы предоставили приставам подобную информацию: отметка о принятии на втором экземпляре документа, квитанция и опись почтового вложения (в случае отправления документа по почте) и пр.
2. Ходатайствуйте перед приставом о наложении ареста на имущество должника. Письменное ходатайство готовится в свободной форме. Проследите за тем, чтобы у вас остались доказательства его подачи.
3. Если пристав бездействует, направьте жалобу руководителю Службы судебных приставов или обратитесь в суд с заявлением о признании незаконным бездействия судебного пристава: укажите его ФИО и реквизиты ССП, подробно опишите, какие действия он не предпринял и на какие ваши обращения не отреагировал. Например, пристав не направил в банк запрос о наличии счетов должника, не проверил в ГИБДД, имеются ли у него транспортные средства, не получил сведения из Росреестра о наличии у должника недвижимого имущества и пр.

Эти действия позволят взыскателю в дальнейшем взыскать убытки через суд.

Что может помешать взыскать убытки, если приставы не смогли вернуть деньги?

Если взыскатель сможет доказать, что на момент возбуждения исполнительного производства должник обладал имуществом, а то, что долг не удалось вернуть, объясняется бездействием судебных приставов-исполнителей, убытки могут быть взысканы с казны РФ.

Однако взыскатель может столкнуться с препятствием на пути к успешному взысканию убытков – п. 85 Постановления Пленума Верховного Суда РФ от 17 ноября 2015 г. № 50 «О применении судами законодательства при рассмотрении некоторых вопросов, возникающих в ходе исполнительного производства». Этот пункт трактуется судами как обязанность взыскателя осуществлять активный контроль за ходом исполнительных действий. В нем сказано:

«Если в ходе исполнительного производства судебный пристав-исполнитель не осуществил необходимые исполнительные действия по исполнению исполнительного документа за счет имевшихся у должника денежных средств или другого имущества, оказавшихся впоследствии утраченными, то на истца по иску о возмещении вреда, причиненного незаконным бездействием судебного пристава-исполнителя, не может быть возложена обязанность по доказыванию того обстоятельства, что должник не владеет иным имуществом, на которое можно обратить взыскание.

В то же время отсутствие реального исполнения само по себе не является основанием для возложения на государство обязанности по возмещению не полученных от должника сумм по исполнительному документу, поскольку ответственность государства в сфере исполнения судебных актов, вынесенных в отношении частных лиц, ограничивается надлежащей организацией принудительного исполнения этих судебных актов и не подразумевает обязательности положительного результата, если таковой обусловлен объективными обстоятельствами, зависящими от должника».

В определениях Верховного Суда РФ от 12 февраля 2019 г. № 16-КГ18-53, от 5 февраля 2019 г. № 5-КГ18-294 еще раз подтверждена позиция о том, что взыскатель, не приложивший усилий по контролю за ходом исполнительного производства, не может пользоваться гарантией взыскания причиненных убытков с казны.

Как взыскать убытки с казны?

Взыскание убытков будет эффективным только при одновременном доказывании следующих обстоятельств.

1. Должник обладал имуществом, достаточным для полного или частичного погашения задолженности на дату возбуждения исполнительного производства.

Ознакомьтесь с материалами исполнительного производства. Определите, когда были сняты с учета транспортные средства, проданы объекты недвижимости, переведены или сняты денежные средства со счетов и пр. Если утрата имущества произошла в период исполнительного производства, ответственность за невозможность взыскания несет пристав.

2. Взыскатель указывал судебному приставу на имущество должника, либо подавал жалобы на бездействие пристава по розыску имущества и наложению ареста на него, либо совершил иные действия, свидетельствующие о приложении им максимальных усилий для удовлетворения своих требований (Определение Верховного Суда РФ от 15 февраля 2017 г. по делу № А40-119490/2015).

В обоснование этого довода представьте доказательства того, что вы направляли приставу сведения об имуществе, подавали ходатайства о наложении ареста на это имущество и жалобы на бездействие пристава.

3. Бездействие пристава привело к убыткам взыскателя – т.е. у должника не осталось имущества, за счет которого можно было бы погасить задолженность.

Стоит отметить, что если имущество должника пристав передал на хранение человеку, который его потерял, это не снимает с пристава ответственность за причиненные убытки:

«Довод об отсутствии вины судебного пристава-исполнителя в причинении вреда при наличии решения должника о смене ответственного хранителя и последующей передаче имущества другому хранителю подлежит отклонению, поскольку исходя из смысла пункта 7 статьи 64 и статьи 86 Закона об исполнительном производстве, судебный пристав-исполнитель самостоятельно принимает решение о выборе хранителя арестованного имущества из лиц, указанных в статье 86 названного Закона. При этом в задачу организации хранения арестованного имущества входят систематические (не реже одного раза в месяц) проверки судебным приставом-исполнителем сохранности имущества, подвергнутого описи или аресту» (Определение Верховного Суда РФ от 6 марта 2017 г. № 304-ЭС16-18347 по делу № А03-15338/2015).

Влияние алкоголя на здоровье человека

Алкоголь и здоровье человека — не совместимые вещи

Этиловый спирт – это ядовитое наркотическое вещество.

В алкоголе содержатся следующие ядовитые примеси: эфиры, альдегиды сивушные масла, свободные кислоты. Спиртные напитки у всех клеток тела отнимают воду, с которыми он соприкасается.

Спиртное поступает в кровь и человек начинает пьянеть. Слизистой желудка всасывается примерно 90% принятого внутрь алкоголя. Алкоголь разрушает центральную нервную систему. Он изменяет функцию нервных клеток, проникая внутрь их. Каждый второй больной алкоголизмом имеет пораженную сердечно–сосудистую систему.

Алкоголь поражает поджелудочную железу, влияет на печень, желудок, пищевод.

Сильнее всего от алкоголя страдает человеческий мозг.

Алкоголь склеивает эритроциты в крови, что приводит к образованию тромбов.

Доказано, что сто грамм водки убивает 8 000 мозговых клеток. В результате, мозг становится меньше в объеме, на нем появляются рубцы и язвочки, не исключены также кровоизлияния и пустоты.

Наибольшее влияние спиртного приходится на кору головного мозга. Страдает от этого высшая нервная система. Пьяный человек тяжело мыслит и трудно принимает решения.

Воздействие алкоголя на организм человека

Организм человека, употребляющего спиртные напитки, изнашивается в несколько раз быстрее, чем организм здорового, не пьющего. Спиртные напитки влияют абсолютно на все системы и органы без исключения, ослабляют иммунитет, приводят к частым заболеваниям.

Вред алкоголя

45% пьющих людей умирают от инфарктов. Не мал процент и тех пьющих, кто кончает жизнь самоубийством. Смерть наступает и от болезней, которые возникают из-за регулярного приема спиртного. Алкоголь толкает на действия криминального характера, необдуманные проступки.

Алкоголь тесно связан и с потенцией. Спиртное снижает влечение к противоположному полу, снижает сексуальную активность.

Многих алкоголиков со стажем уже не интересуют многие жизненные вопросы, для них важно только одно – где найти выпить!

Берегите свое здоровье! Не пейте! Откажитесь от спиртного вообще!

СПб ГБУЗ «Городская поликлиника № 72» проводит диспансеризацию по адресу СПб., пос. Металлострой, Пионерская ул., д.1 (взрослое отделение).

Куда обращаться:

1) Кабинет профилактики № 308 (3 этаж):

понедельник — 11.00-14.00

вторник — 16.00-20.00

среда — 08.00-12.00

четверг — 13.00-17.00

пятница — 10.00-14.00

2) К участковому терапевту с 8.00-20.00 ежедневно, кроме субботы и воскресенья.

Справки по тел: 241-54-58 (регистратура), 241-54-59 (кабинет № 308).

В 2018 году диспансеризации подлежат граждане следующих годов рождения: 1916, 1919, 1922, 1925, 1928, 1931, 1934, 1937, 1940, 1943, 1946, 1949, 1952, 1955, 1958, 1961, 1964, 1967, 1970, 1973, 1976, 1979, 1982, 1985, 1988, 1991, 1994, 1997.

Трезвость – залог здоровья и долголетия! Если у вас или у близкого вам человека развивается алкоголизм — появилась психологическая и физическая зависимость от алкоголя, признаки похмелья, — обратитесь к врачу (наркологу).

Круглосуточный телефон доверия в Санкт-Петербурге для взрослых: 714-42-10; для детей и подростков: 576-10-10. Антиалкогольные горячие линии 8-800-200-0-200, 8-800-200-00-08.

9. Как человек принимает решения?. Психика в действии

9. Как человек принимает решения?

Люди принимают решения двумя способами. Первый — путь размышления. Мы рассматриваем несколько возможностей с разных сторон, взвешиваем все обстоятельства и принимаем решение, более или менее соответствующее Принципу Реальности. Второй путь обходится без сознательного мышления. Если бы нам пришлось думать о каждой мелочи, которую нам приходится делать в течение дня, мы утонули бы в болоте нерешительности. Если бы, нажимая на кнопки или клавиши, нам нужно было каждый раз размышлять над тем, каким пальцем это лучше сделать, подобное занятие превратилось бы в такую же долгую и мучительную процедуру, как одевание маленьких детей. К счастью, мозг умеет принимать решения без сознательного обдумывания с нашей стороны.

Один из способов бессознательного принятия решений — нерассуждающий автоматизм, который мы называем привычкой. Привычки позволяют нам экономить психическую энергию, когда мы имеем дело с простыми повседневными ситуациями, не вызывающими никакого напряжения Ид. Встречаются люди, которым приходится обдумывать и прорабатывать каждое пустяковое действие — то, что большинство из нас делает по привычке; как мы увидим ниже на примере Анны Кейо, у таких людей возникает множество мелких забот, поглощающих все их время и энергию, не оставляя времени на эффективное выполнение обычных обязанностей. Исследования показывают, что обычные действия вроде нажатия кнопок или мытья рук, не имеющие для обычного человека сколько-нибудь существенного эмоционального значения, для таких людей приобретают особый смысл. Их либидо и мортидо слишком сильно смещены на тривиальные вещи, и многие представления теряют ясность и определенность. Поскольку привычка срабатывает лишь в слабо заряженных эмоциями ситуациях, предполагающих наличие совершенно четких образов, таким «одержимым» индивидам трудно делать что-либо по привычке. Некоторые части окружающего их мира становятся чрезмерно «либидизированными» и «мортидизированными».

Бессознательной силой для принятия решения в более эмоциональных ситуациях обеспечивает нас само Ид. Сила эта основывается на установках, которые мы приобретаем в раннем детстве от родителей и других людей, чью любовь мы ценим и очень боимся потерять. Выйдя из младенческого возраста, человек приобретает способность бессознательно принимать некоторые решения, соответствующие, по его предположениям, пожеланиям близких людей.

Он как будто говорит себе: «Я должен поступить именно так, потому что так хотел бы мой отец, если бы был сейчас рядом со мной. Если я бы поступил иначе, то мог бы утратить его любовь — я знаю это с младенческого возраста».

Важно заметить, что человеку незачем проговаривать это, но его выбор оказывается в точности таким, как если бы он это сказал. Это позволяет принимать решения, не расходуя много времени и сил.

Естественно, у детей, которые росли без отца или чьи родители плохо выполняли свои роли, в этом аспекте развития происходят нарушения, что может приносить им в дальнейшей жизни немало проблем.

Этот бессознательный механизм, таким образом, включает в себя усвоенные с младенческого возраста уроки, как избежать утраты чьей-то любви. В детстве индивид узнает, как он «должен» себя вести, поскольку родители сердятся, когда он ведет себя не как «должен», и эти уроки «должного» поведения внедряются в психику столь глубоко, что становятся частью бессознательного Я. Некоторое дополнительное понимание «долженствования» приходит также в более позднем возрасте, то есть после того, как ребенку исполняется пять или шесть лет, но эта часть остается уже в сознании в форме того, что называют «совестью», и тоже играет свою роль в принятии человеком решений. «Бессознательная совесть», однако, представляет собой более важную проблему, чем «сознательная совесть», поскольку формируется раньше, коренится глубже, обладает большей силой, труднее поддается изменению и контролю и влияет на поведение человека без четкого осознания с его стороны, а часто даже вопреки его сознательной воле.

Когда индивид взрослеет, его родители, разумеется, уже не стоят рядом с ним, чтобы наказать его, если он поступает не так, как, по их мнению, должен, но их мощные, сильно заряженные эмоциями образы остаются в бессознательном, а это не менее действенно, поскольку индивид всегда действует в соответствии со своими образами, а не в соответствии с реалиями. То, что этим представлениям о должном двадцать или сорок лет, никакого значения не имеет, потому что они бессознательны, а бессознательное, как мы знаем, не стареет, и образы его пропитаны ощущением бессмертия. Что же касается непосредственно наказания за проступок, то и здесь родители не нужны. Их функцию берет на себя собственное Ид индивида.

Как либидо отчасти обращено на самого индивида, проявляясь самоуважением, самолюбованием и самозащитой, так и мортидо направлено внутрь энергией самобичевания. Когда человек делает что-то несовместимое с поведением, усвоенным в младенческом возрасте как должное, часть его мортидо зажигает в сознании порицающие образы отсутствующих родителей. Чувство, возникающее, когда мы делаем то, что делать не должны, называют чувством «вины». Даже если индивид не сознает своей вины, неудовлетворенное напряжение внутренне направленного мортидо, вызываемое «греховным» поступком, проявляется как «потребность в наказании». Чувство вины и потребность в наказании означают, что бессознательные и сознательные образы родителей или лиц, их заменяющих, активизируются, грозя наказать его, как это делали в далеком прошлом реальные люди. Пока эта потребность в наказании не удовлетворена, она продолжает существовать, и напряжение может накапливаться годами, побуждая человека снова и снова навлекать на себя неприятности в стремлении получить облегчение. По этой причине направленной внутрь разрушительной энергией необходимо управлять, иначе, как и другие формы энергии Ид, она может зайти слишком далеко, если Эго вовремя не остановит ее. Потребность в наказании может довести индивида до большой беды посредством «забывчивости» или «небрежности».

Как мы видим, напряжения Ид — штука несколько более сложная, чем мы предполагали вначале. Есть напряжения либидо, направленные вовне и вовнутрь, и есть напряжения мортидо, направленные вовне и вовнутрь. Все четыре группы напряжений требуют удовлетворения, и Эго должно держать их все под контролем. Одна из важнейших и труднейших задач Эго — следить за тем, чтобы удовлетворение любого из трех других напряжений не приводило к увеличению напряжения внутренне ориентированного мортидо. Иными словами, чувство «вины» может вызвать большее напряжение, чем заслуживает поступок, вызвавший это чувство, и некоторые люди способны самобичеванием довести себя до катастрофы, терзаясь чувством вины за банальный проступок.

Бессознательные образы родителей и их преемников, олицетворяющие уроки, полученные человеком на самых ранних этапах жизни, заряжены энергией мортидо и отчасти либидо, отщепленной от остального Ид. Эта система, помогающая человеку определять свое поведение, получила название Суперэго. Вопрос вины и потребности в наказании сложен, поскольку эти вещи связаны с рядом элементов, участвующих в процессе принятия решений. Первый из этих элементов — вышеупомянутое Суперэго. Другим является Идеал Эго, состоящий из сложившихся у индивида сознательных и бессознательных образов того, каким он хотел бы быть, образов, сформированных по образам тех людей, кем он восхищается, с кем идентифицирует себя, кому хочет подражать и кто обладает теми качествами, которые ему видятся идеальными. Есть также сознательное представление о том, что хорошо и что плохо, позаимствованное главным образом от религиозных наставников, школьных учителей и из других авторитетных источников. Этот третий элемент как раз и есть то, что обычно называют «совестью».

Эти три элемента самые важные. Для простоты мы объединим их под общим именем Суперэго.

Поскольку одним из первых уроков «исполнения долга» в жизни ребенка является «должное» управление кишечником, период освоения этой процедуры играет важную роль в формировании Суперэго. Это хороший пример твердо установленной, но довольно сложной связи между кишечником и мортидо, с которой мы еще столкнемся ниже.

Следует иметь в виду, что та часть мортидо, что заключена в Суперэго, представляет собой некоторую долю, отщепленную от остального Ид и способную в большей или меньшей степени противостоять Ид. Таким образом, Эго в конечном счете приходится иметь дело с тремя энергетическими системами, которые оно должно принимать во внимание, прежде чем приступать к действию: желания Ид, реалии внешнего мира и Суперэго.

Итак, решения могут приниматься человеком сознательно или бессознательно. Сознательные решения, как нам хотелось бы думать, регулируются Принципом Реальности и сознательной совестью. Бессознательные решения, если они связаны с действиями, несущими малую эмоциональную нагрузку, могут приниматься по привычке, что экономит энергию. В большинстве ситуаций решения зависят от исхода конфликта между бессознательными силами Суперэго и Ид. Если решение принимается без осознания реальных сил, стоящих за ним, человек старается найти ему оправдания, убеждая себя и других, что действовал в соответствии с реалиями ситуации. Это называют «рациональным обоснованием» решения.

Почему так сложно принимать решения?

Урок 2: Почему так сложно принимать решения?

/ ru / решение проблем и принятие решений / критическое мышление / содержание /

Проблема принятия решений

Независимо от того, кто вы и чем зарабатываете себе на жизнь, вы принимаете тысячи незначительных решений каждый день . Большинство из них относительно несущественны; например, что вы хотите на завтрак? Хотите кофе, чай или что-нибудь еще?

Другие решения намного больше комплексные .Стоит ли соглашаться на новую работу? Стоит ли переехать в другой город? А как насчет покупки дома или создания семьи? Эти решения тяжелее, потому что они могут повлиять на вашу жизнь разными способами.

Вам может казаться, что вы плохо принимаете решения (или не умеете принимать хорошие). Тем не менее, это то, с чем мы, , все боремся из-за того, как устроен наш мозг. За каждым решением стоит секретных психологических факторов , которые формируют то, как мы думаем и действуем.Понимание этих факторов может облегчить их преодоление.

Посмотрите видео ниже, чтобы узнать больше о психологии принятия решений.

Предвзятость статус-кво

Многие ошибки в принятии решений можно отнести к когнитивным искажениям . Это наша склонность мыслить определенным образом, даже не осознавая этого. Вот простой пример: избегали ли вы когда-нибудь смены интернет-провайдера, даже если вы были недовольны своим текущим обслуживанием?

Что-то под названием предубеждение статус-кво может быть виновато.Это наша тенденция придерживаться того, что мы знаем, вместо того, чтобы выбирать что-то новое и отличное. Мы рассматриваем альтернативу как риск или просто не стоящую усилий, даже если она может быть лучше. Не осознавая этого, мы можем стать чрезмерно сопротивляющимися переменам.

Анкерный смещение

Смещение привязки также может повлиять на наш выбор. Чтобы понять, как работает привязка, представьте, что вы покупаете подержанный автомобиль в местном автосалоне. Стоимость понравившейся модели составляет 9 999 долларов.

Теперь представьте, что дилер предлагает вам скидку.Автомобиль сейчас стоит 8 999 долларов, что на тысячу долларов меньше. Звучит как возможность, которую нельзя упустить, не так ли? Не обязательно.

Привязка предполагает, что мы слишком сильно полагаемся на первое, что слышим (в данном случае, на начальную цену автомобиля). Вот что делает скидку такой привлекательной, но она не должна быть решающим фактором. Есть также других объективных вещей, которые следует учитывать, например, сколько действительно стоит автомобиль и можете ли вы найти лучшую цену в другом месте.Если вы не будете осторожны, эффект привязки может вас утяжелить.

Выбор перегрузки

Когнитивные предубеждения — не единственное, что может повлиять на принятие решений. Все больше и больше исследований показывают, что стресс может иметь влияние — как на качество наших решений, так и на нашу способность принимать их . Возьмите это известное исследование о джеме.

На высококлассном продовольственном рынке исследователи установили два дисплея, предлагая бесплатных образцов варенья . Один предлагал покупателям на выбор шесть разных вкусов; другой дал им 24.

Большой дисплей привлек больше людей, но они были в шесть раз в меньше, чем , чтобы купить банку варенья (по сравнению с теми, кто посетил меньшую витрину). Причина этого — явление, известное как перегрузка выбора .

Перегрузка выбора может произойти в любой момент, когда мы чувствуем, что перегружены огромным количеством вариантов. Нам так сложно их сравнивать, что мы с меньшей вероятностью вообще что-то выберем. Как и в примере с джемом, многие из нас скорее уйдут с пустыми руками, чем столкнутся со стрессом от выбора из такого большого количества.

Усталость от принятия решений

То же самое происходит, когда мы вынуждены принимать несколько решений одно за другим — обычное явление в повседневной жизни. Мы ощущаем эффект, который психологи называют , усталость от решения .

Усталость от принятия решений предполагает, что принятие большого количества решений за продолжительный период времени может быть значительным истощением нашей силы воли. Результат? Нам труднее сказать нет — на такие вещи, как нездоровая пища, импульсивные покупки и другие заманчивые предложения.

С другой стороны, из-за усталости трудно сказать да , особенно в отношении решений, которые нарушат статус-кво.

Усталость мешает даже думать о принятии решений, не говоря уже о том, что правильно или неправильно, правильно или неправильно. Мы идем по пути наименьшего сопротивления, потому что это проще всего сделать.

Положительная сторона неопределенности

Принятие решений всегда будет трудным, потому что требует времени и энергии , чтобы взвесить ваши варианты.Такие вещи, как сомнение в себе и чувство нерешительности, — лишь часть процесса.

Во многих отношениях они хорошие вещи — знак того, что вы думаете о своем выборе, а не просто плывете по течению. Это первый шаг к принятию лучших и более продуманных решений.

/ ru / решение проблем и принятие решений / стратегии принятия решений / содержание /

Как быстро принимать важные решения

Вы когда-нибудь были с кем-нибудь в машине, и возникает вопрос:

«Что ты хочешь съесть?»

«Я не знаю, что ты хочешь съесть?»

«Не знаю, меня все устраивает.”

«Макдональдс?»

«Нет, я не в настроении гамбургеры»

И так еще примерно 3 мили. Быстрое принятие решений имеет решающее значение практически во всех аспектах жизни. Каждое ваше решение дает результат. Для некоторых процесс принятия решения проходит быстро и безболезненно. Для других попытка выбрать, что надеть утром в первую очередь, может занять много времени.

Почему так сложно принять решение

Если за принятием решения стоит невероятная сила, и если решения, которые вы принимаете, в конечном итоге формируют вашу жизнь, почему так трудно принять решение? Генерал Питер Пейс предлагает следующее объяснение: «Некоторые вещи сегодня — мобильные телефоны и электронная почта — вредны для растущих лидеров.

До мобильных телефонов, если босс отсутствовал, решение должен был принимать следующий человек в очереди. Это было либо правильно, либо неправильно, но вы должны были принять на себя ответственность. Вы узнали и выросли на этом. Теперь слишком легко обращаться за советом. Руководители высшего звена должны начать говорить: «Послушайте, если он не умирает и не горит, не звоните мне».

Я должен согласиться с генералом. Ответственность за принятие решения должна быть возложена на лицо, принимающее решение. Если вы не слишком сильны в принятии решений, лучшее, что вы можете сделать, чтобы стать лучше, — это начать принимать собственные решения.Некоторым легче сказать, чем сделать. Есть много факторов, которые могут помешать людям стать хорошими лицами, принимающими решения.

Страх неудачи -Одна из причин, почему процесс принятия решения настолько труден для некоторых людей, может заключаться в том, что последствия этого решения могут быть серьезными, и вы не знаете, что делать с результатом.

Боязнь ответственности -Некоторые не хотят нести ответственность за то, что может произойти, если принятое ими решение является ошибкой.

Отсутствие опыта — Отсутствие необходимости самостоятельно принимать важные или даже незначительные решения в раннем возрасте может сделать вас неспособным принимать трудные решения во взрослом возрасте.

Too Many Option s-Наличие множества хороших вариантов усложнит процесс принятия решения.

Расчеты VS Чувства

Большинство людей думают, что все решения должны приниматься в зависимости от того, как вы себя чувствуете. Бывают случаи, когда правильное решение — принимать решения, основанные на чувствах.Есть также некоторые преимущества принятия решений, основанных на интуиции. Одно из преимуществ — скорость. Принятие решений, основанных на чувствах, не требует расчетов.

Недавно я был на семинаре-тренинге, где подавали пиццу. Когда линия сформировалась, и мы выбрали наши кусочки, я заметил два разных типа людей. Некоторые подходили к коробке с пиццей, в которой была начинка, которую они хотели. Они быстро смотрели, а затем брали самые близкие к ним кусочки. Другие внимательно смотрели на срез и мысленно измеряли, какой из срезов меньше, а затем брали меньшие срезы.

Хотя это должно было расстраивать людей, стоявших за теми людьми, которые рассчитывали свое решение, было ясно, что их решения не основывались исключительно на интуиции. Возможно, содержание жира, граммов натрия или углеводов повлияло на их решение и пересилило их естественный инстинкт поедать большие ломтики. В некоторых случаях решения, основанные на расчетах, могут быть лучшим решением.

Саймон Йейтс, управляющий директор по производным финансовым инструментам Credit Suisse First Boston, рассказал о поспешном решении в статье в журнале Fortune Magazine: «Когда вы видите панику трейдера, вы можете быть уверены, что в следующие несколько часов он потеряет деньги.Все базовые инстинкты в вашем мозгу — то, что я называю «мозгом пещерного человека», своего рода чувство борьбы или бегства, призванное не дать вам быть съеденным саблезубым тигром, — берут на себя ваши решения. Вы начинаете торговать напуганными, открываете меньшие позиции на хороших идеях и слишком быстро сокращаете прибыль ».

С другой стороны, принятие всех решений, строго основанных на расчетах, может быть столь же плохим, как и строго эмоциональные решения. Если вы попытаетесь выбрать лучший карьерный путь, которому вы посвятите следующие 4 года своей жизни, вы можете учесть все, казалось бы, важные факторы.Скажем, вам нужно выбрать между обучением на специалиста по финансам или кулинарной школой. Вы можете учитывать, что можете стать финансовым специалистом, исходя из вашего текущего набора навыков, продолжительности обучения и заработной платы, которую получают специалисты начального уровня по сравнению с кулинарами.

Вы можете сделать вывод, что лучшее решение, основанное на ваших расчетах, состоит в том, что лучше всего продолжить карьеру финансового специалиста. Затем вы можете сказать себе: «Подождите, я не хочу быть финансовым специалистом.«Даже если ваши расчеты могут указывать на одно решение, ваши страсти могут указывать на прямо противоположное решение.
Лучший способ начать принимать решение, с которым вы можете жить, — это задать себе несколько важных вопросов.

Вопросы, которые стоит задать себе

-У меня есть вся информация, необходимая для принятия правильного решения?

-Какие варианты у меня есть?

-Что будет, если я приму неправильное решение?

-Как я почувствую, что принятое мной решение неверно?

-Приходилось ли мне когда-либо принимать подобное решение в прошлом? Если да, то каков был результат?

-Что мне подсказывает моя интуиция?

Принятие решения

Людей, способных быстро принимать правильные решения, ценят во всех сферах жизни.В бизнесе люди, которые могут принимать твердые решения, считаются лучшими лидерами и более компетентными. В футболе квотербек — самая важная позиция, потому что именно он должен принимать правильные решения, когда назначается игра. Даже в вашем собственном доме человек, который принимает большинство решений, — это человек, который задает тон вашей семье. Хорошие навыки принятия решений будут неоценимы во всех сферах вашей жизни.

Знай свои ценности — Когда вы знаете, что вы цените, вам становится легче принимать решения.Если вы цените свою семью больше, чем деньги, то решение не занимать позицию, которая отнимет у вас время, проводимое с семьей, придет быстрее. Главное — быть честным с самим собой в отношении того, что вы цените. Рой Дисней, брат Уолта Диснея, который в первые годы руководил финансами Disney, сказал: «Нетрудно принимать решения, когда вы знаете, каковы ваши ценности».

Информация и ввод -Соберите всю необходимую информацию как можно быстрее.Вы можете попросить кого-нибудь предоставить некоторую информацию, но когда решение остается за вами, не полагайтесь только на их предложения. Вместо этого используйте их информацию для принятия решения.

Сохраняйте спокойствие -Сохраняйте хладнокровие — это одна из лучших вещей, которые вы можете сделать, когда вам нужно принять важное решение. Решения, принимаемые разумным руководителем, лучше, потому что вы можете обработать всю необходимую информацию, которая у вас есть, а также удалить любой эмоциональный ввод, который может быть недействительным или неуместным.

Смелость, которую нужно принять s-Быстрое принятие решений требует смелости. Быстро думать и справляться с возможными последствиями неправильного решения — проявление храбрости. Начните быстро принимать небольшие решения, основываясь в основном на инстинкте, и отслеживайте результаты. Джим Рон однажды сказал: «Иногда не имеет значения, с какой стороны забора вы выходите. Самое главное — выйти! Невозможно добиться прогресса, не принимая решений ». Сделайте первый шаг, научившись принимать решения в каждой ситуации, в которой вы находитесь, а затем отслеживать свои результаты.

Знайте желаемый результат — Очевидная причина для принятия решения в первую очередь состоит в том, что существует потребность в конкретном результате. Проблема, которая иногда возникает в процессе принятия решения, заключается в том, что может возникнуть некоторая путаница в отношении наилучшего желаемого результата. Вы должны знать, чего бы вы хотели добиться из своего решения. Когда я говорю со студентами, я всегда говорю о «точке Б» или их пункте назначения. Четкое представление о желаемом результате — лучший способ принять правильное решение, основанное на чувствах и расчетах.

Научитесь жить согласно своим решениям -Вам нужно научиться отбрасывать плохие решения за собой. Отмечайте, когда решение, которое вы принимаете, оказывается правильным, и учитесь на плохих решениях. Не зацикливайтесь на принятых плохих решениях. Сделайте что-нибудь, чтобы отвлечься от результата, а затем вернитесь назад и выясните, как вы можете управлять своим решением, чтобы извлечь максимальную пользу из ситуации.

Стив Йейтс снова сказал в интервью журналу Fortune Magazine: «Успешные трейдеры не тратят много времени, сожалея о принятых решениях или оглядываясь назад.Если решение оказалось неверным, что с того? Двигаться дальше. Поэтому, когда вам нужно быстро принять решение и вы знаете, что велика вероятность, что оно окажется неправильным, худшее, что вы можете сделать, — это сидеть и паниковать и надеяться. Вы должны быть решительными — продолжайте и делайте это ».

Принятие важных решений за меньшее время означает больше власти и контроля над своей жизнью. Это также означает, что у вас будет возможность завоевать доверие окружающих. Возможность принимать важные решения улучшит ваш бизнес и личную жизнь.Это навык, который необходимо развивать, чтобы быть полностью эффективным, но если вы понимаете динамику принятия решений и применяете то, что вы узнали, вы хорошо на пути к тому, чтобы стать эффективным лицом, принимающим решения.

Понравилась статья? Получайте обновления о новых материалах!

(Посещали 1340 раз, 1 посещали сегодня)

Принятие решений: сила принятия решений

Мы принимаем решения каждое мгновение каждого дня.Иногда эти решения незначительны и несущественны, а иногда они меняют жизнь. Однако, в конце концов, результат вашего дня, вашего года и всей вашей жизни в основном определяется суммой решений, принимаемых и действиями, которые вы предпринимаете на этом пути.

В принятии решения есть сила, даже если вы не совсем уверены, что оно правильное. Я обещаю вам, что как только вы осознаете невероятное влияние, которое может иметь принятие решений, вы действительно сможете начать жить своей лучшей жизнью.

Решения непростые

Решения могут быть важными, но не всегда легкими…

В какой-то степени почти все мы в какой-то момент страдаем от паралича принятия решений. Понимание влияния, которое могут иметь ваши решения, часто пугает.

В конце концов, если решение достаточно важно, чтобы изменить вашу жизнь, понятно, что вы хотите быть уверены, что приняли его правильно.

Проблема в том, что у многих людей «олень в свете фар» момент, когда они сталкиваются с решениями.Боясь принять неправильное решение, они в конечном итоге вообще не принимают решения. Однако отказ от принятия решения — это решение само по себе, и почти всегда оно неверное.

Неспособность принять решение может оставить вас на месте, когда необходимы изменения. Это также может подорвать вашу уверенность в себе, ваше счастье и ваше общее эмоциональное благополучие.

Столкнувшись с проблемой паралича принятия решений, важно понимать, что почти в каждом случае любое решение будет лучше, чем его отсутствие.

Если вы сможете преодолеть страх и сомнения, связанные с принятием решений, вы сможете начать контролировать свои жизненные результаты.

Быстро принимать решения

Один из лучших способов избавиться от паралича принятия решений — это быстро принимать решения. Фактически, многие из самых успешных новаторов и лидеров в мире во многом обязаны своим успехом своей способности быстро принимать решения.

Когда вы принимаете решения быстро, вы не оставляете места для сомнений, беспокойства и замешательства.Вместо того, чтобы тратить время на беспокойство обо всех возможностях и попытки бесконечно анализировать каждый потенциальный результат, быстрое принятие решения позволяет вам немедленно начать направлять свои усилия на его выполнение.

Если вы действительно привержены принятию решения, вы обнаружите, что выполнить его намного проще, чем вы могли подумать.

Закон притяжения диктует, что вы сможете проявить то, что вам нужно выполнить в любом решении, как только вы полностью посвятите себя ему.

Однако, только быстро принимая решения, вы можете полностью следовать им прямо с порога, не позволяя сомнениям и беспокойствам постепенно убивать ваше решение со временем.

К счастью, быстрое принятие решений не должно быть трудным. Независимо от того, с каким решением вы можете столкнуться, единственное, что вам нужно определить, — это то, хотите ли вы этого или в чем нуждаетесь, и стоит ли тратить на это ваше время.

Если ответ на оба эти вопроса утвердительный, у вас есть все необходимое для немедленного принятия решения.На любые другие вопросы или проблемы, которые могут у вас возникнуть, вы ответите сами по себе, если вы твердо намерены воплотить свое решение в жизнь.

Используйте правило 5

После того, как вы приняли решение, следующим шагом будет его реализация. Недостаточно просто принять решение и надеяться на лучшее. Решение принимается полностью только тогда, когда вы посвящаете ему свои усилия.

«Правило пяти» — отличное место, чтобы помочь в принятии вашего решения.Следование Правилу пяти означает, что каждый день нужно делать пять вещей, которые приблизят вас к вашей цели. Допустим, вы решили открыть собственное дело. После того, как вы примете это решение, вы должны ежедневно делать пять дел, которые помогут вам запустить свой бизнес. Это не обязательно должны быть монументальные задачи. Основные цели достигаются постепенно, шаг за шагом, поэтому Правило пяти так эффективно.

Наем партнера по подотчетности — еще один отличный способ еще больше подтвердить свое решение.Нелегко отказаться от решения, когда есть кто-то, кого вы уважаете и которому доверяете, который подталкивает вас вперед и заставляет вас отвечать.

Визуализируйте свои цели ежедневно

Представьте себе, какой будет ваша жизнь и что вы почувствуете, когда достигнете ее. Визуализация цели таким образом послужит мощным мотиватором, давая вам представление о преимуществах до того, как цель будет достигнута.

Если вы предпримете подобные шаги, чтобы принять решение и мотивировать себя к его выполнению, вы можете настроить себя на успех после любого принятого решения.

Вы когда-нибудь были парализованы, чтобы принять решение, а затем решили сделать шаг вперед к успеху?

Узнайте больше о силе принятия решений и создайте пошаговый план для достижения ваших целей, заказав сегодня мою новую книгу «Рабочая тетрадь по принципам успеха».

10 советов, как быстро принимать решения, как ниндзя

Как вы принимаете решения? Вы долго обдумываете каждое решение, потому что боитесь сделать неправильный выбор? Чувствуете ли вы необходимость проанализировать каждый вариант, прежде чем прийти к заключению?

Если да, то поздравляю — вы «страдаете» аналитическим параличом.Аналитический паралич — это состояние чрезмерного обдумывания решения до такой степени, что выбор никогда не делается, тем самым создавая парализованное состояние бездействия.

Насколько у меня нет проблем с быстрым и точным принятием важных жизненных решений (мне потребовалось менее нескольких месяцев, чтобы осознать свою жизненную цель, месяц, чтобы осознать, что мой парень (теперь муж) — единственный для меня, и меньше чем два месяца на то, чтобы решить бросить свою повседневную работу, чтобы начать свой бизнес), я обычно не принимал простые повседневные решения. От покупки внешнего жесткого диска до выбора цвета для моего нового блеска для губ и решения, что есть на обед или ужин — все эти небольшие решения могли поставить меня в тупик на добрых 15 минут.

Излишне говорить, что такая нерешительность истощила бы мое время и силы. Я бы запаниковал из-за того, что мне нужно было выбрать «правильный» вариант, и застрял бы в принятии решения. То, что по праву должно быть простыми решениями, превратилось бы в сложную неразбериху, поскольку я бы выслеживал все варианты и одержимо обдумывал их, что делало почти невозможным прийти к любому решению .

Но это было в прошлом. Сегодня я быстро принимаю как маленькие, так и большие решения.В этом руководстве представлены 10 ключевых советов, которые я применил, чтобы вырваться из аналитического паралича. Советы №1, №3, №5, №6 и №7 были особенно важны для меня.

Наконечник №1. Различия между большими и маленькими решениями

Во-первых, различает большие и маленькие решения. Затем уделите им внимание, которого они заслуживают, исходя из своей важности.

Большая часть моего аналитического паралича в прошлом происходила из-за того, что я относился ко всем решениям так, как если бы они меняли жизнь, хотя на самом деле это не так.В то время как моя дотошность помогла мне с жизненными решениями, такими как найти свою вторую половинку и раскрыть свой жизненный путь, это было очень утомительно с другими решениями, потому что я тратил на них много времени и энергии, даже если они не оправдывали усилий.

Вы сейчас озадачены решением? Спросите себя:

Насколько важно это решение?
Будет ли результат этого решения иметь значение через год?
Что самое худшее, что может из этого случиться?

Отдавайте решению только то время и усилия, которых оно заслуживает, исходя из его важности.

Если решение не будет иметь большого значения для вашей жизни через год и не повлечет за собой серьезных последствий (например, выбор неправильного цвета для заметок), тогда оно это небольшое решение. Остынь и отпусти. Потратьте как можно меньше времени и усилий, чтобы решить эту проблему.

Если решение окажет серьезное влияние на вашу жизнь даже через год, а неправильный выбор (например, женитьба на ком-то, в чем вы больше не чувствуете себя), чреват серьезными последствиями, то это важное решение.Выделите подходящее время, чтобы подумать над этим; при необходимости отложить. У меня есть руководство «Как принимать самые трудные решения в жизни», чтобы избавиться от этих дилемм.

Для всего, что находится между ними, подумайте немного, но не позволяйте этому затягиваться слишком долго.

Наконечник №2. Определите вашу главную цель (цели)

Прежде чем приступить к процессу принятия решения, определите вашу главную цель (цели) для этого решения . Затем использует это, чтобы направлять вас при принятии решения. . Это поможет вам быстрее принять верное решение.

Например, многие люди часто хотят сотрудничать со мной в моем бизнесе. От продвижения их продуктов до продвижения их кампаний, предложения мне создать курс для их портала и совместного создания нового предложения — вот примеры презентаций, которые я получаю каждую неделю.

Мои критерии для этого решения просты: публикация моего блога. Получу ли я какое-либо представление о личном превосходстве в результате этого участия? это вопрос, который я задаю себе. Если ответ — «нет», и они просто пытаются получить бесплатную рекламу с минимальным вкладом / без вклада с их стороны, то обычно это «нет».Знание моей конечной цели помогает мне действовать быстро и решительно, поскольку я могу сразу оценить вариант, который поможет мне реализовать мою конечную цель.

Наконечник №3. Совершенство — не ключ; «В меру нормально» —

Если это решение не меняет жизнь, совершенство не является ключевым . Ваша роль — выбрать умеренно правильное решение за изрядное количество времени , а затем двигаться дальше.

Почему я так говорю? Это потому, что у каждого варианта есть свои плюсы и минусы, и очень трудно оказаться в ситуации, когда perfect choice будет доступен прямо здесь, и прямо сейчас.Хотя вы можете поработать и найти идеальный вариант, он стоит дорого. Применяется правило 80/20, когда вам нужно вложить 80% усилий только для того, чтобы добиться постепенного улучшения на 20% в вашем окончательном решении.

Итак, если решение меняет жизнь, то стоит потратить время и усилия, чтобы получить идеальный выбор. Однако , если решение не будет иметь большого значения в вашей жизни через год или два, (см. Совет №1) , тогда не имеет значения, сделаете ли вы паршивый или не очень паршивый, или отличный выбор — разница между вариантами никогда не приведет к далеко идущим последствиям .Даже если вы потратите часы тяжелой работы, чтобы прийти к первоклассному решению, это никогда не приведет к значительным изменениям в вашей жизни.

Это не означает, что вы должны просто выбирать случайный вариант для всех решений: в конце концов, негативные эффекты могут накапливаться со временем, оказывая огромное негативное влияние. Однако это означает, что вы должны пойти по пути 80/20 и выбрать умеренно хороший выбор, а не искать «идеальный» выбор.

Наконечник №4. Устранение плохих вариантов

Затем устраняет плохие варианты .Изобилие вариантов может загромождать процесс принятия решений, поэтому сразу же устраняйте плохие, чтобы облегчить оценку. Обратитесь к своим целям для принятия этого решения (см. Совет № 2), определите варианты, которые определенно будут соответствовать вашим целям , а не , и избавьтесь от них.

Те, что остались, должны быть достаточно хорошими, что позволит вам сделать более точную оценку.

Наконечник 5. Выберите один и вперед — не оглядывайтесь назад

Если вас озадачили варианты и вы не уверены, какой из них выбрать… тогда просто выберите один и переходите . Не оглядывайся после этого.

Хотя это может показаться безрассудным, на самом деле это не так. Причина, по которой вы включили эти варианты в короткий список, заключается в том, что они достаточно хороши. Если бы это было действительно дерьмово, вы бы устранили их согласно совету №4! Теперь, независимо от того, какой вариант вы выберете, вы упустите преимущества, исключительные для других вариантов, поскольку каждый вариант, вероятно, имеет свои уникальные плюсы и минусы.

Следовательно, вместо того, чтобы мучиться над тем, какой из них выбрать, важнее выбрать один быстро и извлечь из него максимум пользы.Поступая так, вы добьетесь идеального результата — просто потому, что вы взяли на себя обязательство извлечь из него максимум пользы.

Совет № 6. Отпустите свои детские рассказы, окружающие принятие решений

Отчасти причина моего прошлого аналитического паралича заключается в том, что мой отец всегда говорил мне быть осмотрительным и покупать только то, что мне нужно (на самом деле он до сих пор так и поступает). Несмотря на то, что я рос скромным, папа все еще ругает меня за любые новые вещи, которые я покупаю, потому что он считает их расточительством.«钱很难赚，不要乱乱花» — это то, что он всегда говорит (в переводе с мандаринского языка означает: «Трудно зарабатывать деньги; не тратьте их небрежно»).

Следовательно, я стал иррационально сопротивляться неправильному выбору. Это лучший вариант? Я всегда спрашивал себя. Есть вариант получше? Что, если мне это потом не понравится? Что делать, если у этой опции есть скрытые минусы? Что, если позже появится лучший вариант? Это значило бы, что я принял плохое решение!

В конце концов я понял, что живу в тени своих детских историй.Например, у каждого решения есть свои плюсы и минусы, и нереально думать, что я принял плохое решение только потому, что в нем есть одна или две вещи, которые мне не нравятся. Даже если я действительно принял плохое решение, глупо ругать себя за это, поскольку каждый в тот или иной момент принимает плохие решения. Более важно, чтобы я учился на своих ошибках и сосредотачивался на положительных сторонах каждой ситуации, а не на плохих.

Если вы постоянно замираете перед принятием решений, и ваш паралич, кажется, живет своей собственной жизнью, то, возможно, к такому поведению вас подталкивает история из детства. Какова ваша история принятия решений в детстве? Как ты можешь отпустить это?

Подробнее о детских историях и о том, как избавиться от них: какие детские истории вы воспроизводите сегодня в своей жизни?

Наконечник 7. Установите жесткое ограничение по времени

S и жесткое ограничение по времени для вашего решения . Ваш временной лимит должен основываться на важности решения (см. Совет № 1). Поскольку время относительно и каждое решение индивидуально, нет жесткого правила для ограничения.Лично я ограничиваю себя более чем двумя минутами для принятия небольших решений и не более чем от нескольких дней до недель для решений среднего уровня. Технически я позволяю себе принимать важные решения столько времени, сколько необходимо, хотя всегда прихожу к выводу в течение пары месяцев.

Наконечник №8. Делегируйте решение кому-то другому

Этот совет немного хитрый, поскольку вы фактически удаляете себя из процесса принятия решений и перекладывая ответственность за принятие решений на кого-то другого .Однако это сработает, если вы доверяете мнению этого человека и не согласны с тем, чтобы не принять решение.

Недавно я применил это в своем бизнесе. Несколько месяцев назад я нанял постоянного помощника администратора — вроде как моя правая рука — чтобы он позаботился о моей работе администратора. Это включает принятие административных решений от моего имени, после чего я проверю и одобряю или исправляю, где это необходимо. Поступая так, я никогда не слишком вовлекаюсь в административную работу, что не позволяет мне перейти в режим аналитического паралича в моих административных решениях.

Совет № 9. Получите мнение того, кому вы доверяете, и действуйте с ним

Второй после последнего совет: узнайте мнение того, кому вы доверяете, и согласитесь с ним . Это немного отличается от совета №8 тем, что вы по-прежнему принимаете решение, даже если основываете его на чьем-то мнении.

Я часто делаю это, когда делаю покупки и не могу определиться. Обычно я сужаю его до двух вариантов, после чего проконсультируюсь с другом, с которым я делаю покупки, и / или посоветуюсь с продавцом.Если их рекомендация имеет смысл, я соглашусь с ней; в противном случае я выберу тот, который мне больше нравится. В любом случае, их мнение ускоряет мой процесс принятия решений, поскольку я получаю больше информации, которая помогает мне решить, чего я действительно хочу.

Наконечник № 10. Направьте свою энергию на другие вещи

Если вы все еще находитесь в режиме аналитического паралича, несмотря на девять советов, возможно, у вас просто есть лишняя энергия, которая не направляется в более значимые области!

Например, я замечаю, что иногда зацикливаюсь на вещах просто потому, что у меня есть пропускная способность для этого.Я спрашиваю себя: Могу ли я сейчас сделать более важные дела, чем гипер-анализировать это решение? На какие еще важные задачи я могу направить свое время и силы? Как мне начать? Будь то написание новой статьи, ответ на важные электронные письма, работа над новым курсом или создание нового видео, я сразу займусь этим, а не буду зацикливаться на решении.

Интересно, что по мере того, как я это делаю, решение становится менее значительным, и я могу прийти к выводу через короткое время.

Итак, , если ваш аналитический паралич возникает из-за слишком большого количества избыточной энергии, направьте эту энергию на другие задачи . Найдите более важные задачи, которым можно посвятить себя. Так вы будете намного продуктивнее; вы также обнаружите, что проясните свое решение по мере того, как проводите время вдали от него.

Прочтите статью полностью: Остановить аналитический паралич: как быть быстрым и решительным в принятии решений | Personal Excellence

Кредит предоставленной фотографии: LendingMemo через flickr.com

Принятие решений в разных организациях

Что вы научитесь делать: описывать типы решений, принимаемых в различных типах организаций

Организации принимают решения каждый день, и, как мы упоминали ранее, чем лучше и быстрее они это сделают, тем успешнее они будут. Но какие методы и инструменты используют организации для принятия правильных решений? Каковы препятствия и как хорошее творческое решение может помочь организации выстоять в конкурентной борьбе?

Результаты обучения

Опишите процесс принятия решений
Сравните различные предубеждения и ошибки при принятии решений
Обсудить способы поощрения творчества при принятии решений
Обсудите групповое принятие решений и то, как организации принимают решения

Процесс принятия решений

«Быть или не быть — вот в чем вопрос.- сетовал Гамлет.

«Мне остаться или мне уйти?» — спросил Столкновение.

«Две дороги расходились в желтом лесу», — заметил Роберт Фрост.

Если вы пытаетесь принять решение, значит, вы в хорошей компании. Литература, поэзия и поп-культура сочувствуют вам. К сожалению, хотя они понимают вашу боль, они не всегда поют вас в правильном разрешении. Когда дело доходит до принятия решения, в бизнесе или в жизни, как вы можете быть уверены, что поступаете правильно?

Что ж, мы бы не стали писать песни о принятии решений, если бы это было легкой задачей.Тем не менее, исследователи изучали процесс принятия решений не меньше, чем что-либо еще, и они пришли с некоторыми различными идеями и моделями, которые помогают нам понять, как мы можем принимать решения более тщательно и успешно. Давайте посмотрим на пять наиболее известных из этих моделей принятия решений.

Принятие рациональных решений

Модель принятия рациональных решений предполагает, что решения основаны на объективном, упорядоченном, структурированном сборе и анализе информации. Модель побуждает лиц, принимающих решения, понять ситуацию, систематизировать и интерпретировать информацию, а затем принять меры.В процессе принятия рациональных решений восемь шагов:

Рисунок 1. Процесс принятия рациональных решений

Bad Hotel: отзывы

Допустим, вы генеральный директор в хорошем отеле. Внезапно вы замечаете, что клиенты оценивают вашу недвижимость двумя и тремя звездами вместо обычных пяти звезд, которые вы и ваша команда привыкли получать. Вам необходимо принять решение о дальнейших действиях для решения этой проблемы. Давайте начнем с самого верха модели принятия рациональных решений.

Разберитесь в проблеме. Вопрос вам понятен. Клиенты оценивают свой опыт работы с вашим объектом в Интернете, и они не довольны. Это наверняка нанесет ущерб усилиям вашей команды по созданию нового бизнеса. Вам нужно найти способ повысить рейтинг своих клиентов.
Определите проблему. Вы и ваша команда садитесь и читаете последние двадцать или тридцать отзывов клиентов на трех разных туристических сайтах. Оказывается, недовольство клиентов совпадает с недавним повышением ставок.Они больше не думают, что получают хорошее соотношение цены и качества.
Определите цели. Каким критериям должно соответствовать ваше решение? Совершенно очевидно, что вы хотите, чтобы покупатели начали получать более высокие оценки. Вы же не хотите, чтобы клиенты жаловались на что-либо в Интернете. Ваша цель — 100% счастье, 100% пятизвездочный рейтинг.
Определите проблему. Это этап, на котором вы должны определить и понять основные причины вашей проблемы. Возможно, вы решите, что весь персонал, работающий с клиентами, ежедневно отчитывается по вопросам качества.И, возможно, вы проконсультируетесь с операциями по дополнительным льготам, которые можно включить в гостевой опыт, не теряя слишком большой прибыли.
Разработайте альтернативы. В конце концов, вы хотите создать длинный список альтернатив и не выбирать одну слишком быстро. Вы просматриваете отчеты своих сотрудников о качестве. Вы ждете на работе рекомендаций по дополнительным льготам. Вы собираете все данные.
Оцените альтернативы. Когда у вас есть все варианты на столе, вы можете начать делать выбор.Каждое предложение сотрудника, каждая рекомендация по работе должны быть перед вами, и вы внимательно рассматриваете каждый вариант.
Выберите альтернативу. Один из ваших сотрудников предложил двух дополнительных членов для обслуживающего персонала, поскольку нынешний уровень персонала не успевает за ростом, вызванным открытием офисного здания вниз по улице. Член вашей операционной группы предложил предоставить континентальный завтрак для деловых путешественников в ответ на рост числа клиентов этого типа.Оба кажутся хорошими идеями. Что окажет большее влияние?
Альтернатива орудия. Вы решаете нанять двух дополнительных членов для обслуживающего персонала, понимая, что ваши клиенты ценят качество чистых помещений и мест общего пользования. Вы утверждаете бюджет и публикуете эти две вакансии. Вы планируете зайти к нам через тридцать дней, чтобы увидеть, улучшились ли рейтинги клиентов.

Цель модели рационального принятия решений — исключить возможность ошибок и предубеждений.Предполагается следующее:

Руководители имеют всю информацию о ситуации.
Менеджеры осведомлены обо всех альтернативных вариантах и могут их правильно оценить.
Менеджеры стремятся принять наилучшее возможное решение.
Менеджеры способны устранять неправильные представления и предубеждения.
Нет ограничений по стоимости или времени.

В идеальном мире, где выполняются все эти допущения, эта модель показывает, как лучше всего работает процесс принятия решений.Но мы знаем, что не все эти предположения могут быть выполнены. Вот почему у нас есть модель ограниченной рациональности.

Модель ограниченной рациональности

Модель ограниченной рациональности предполагает, что множество организационных и индивидуальных факторов ограничивают принятие рациональных решений. Это вариант принятия решений, который чаще всего встречается в организациях, потому что предположения этой модели намного ближе к истине:

Ранние альтернативы и решения быстро принимаются из-за ограничений восприятия.
Менеджеры часто не имеют доступа ко всей необходимой информации.
Менеджеры не знают всех альтернатив и не могут предсказать последствия каждой из них.
Организационные цели ограничивают принятие решений.
Конфликтующие цели нескольких заинтересованных сторон могут привести к компромиссу в решении.

Поскольку человек ограничен в объеме информации, которую он может обработать, когда необходимо принять сложное решение, он или она уменьшит проблему до управляемого размера.Ограничивая количество вариантов выбора и количество необходимой информации, продукт является приемлемым и удовлетворительным решением. Иногда это называют моделью удовлетворения.

В модели ограниченной рациональности те же шаги используются в процессе принятия решений, только вместо анализа всей информации и всех альтернатив эти аспекты ограничиваются суммой, которую лицо, принимающее решение, готово собрать.

Линейная модель принятия решений

Линейное принятие решения включает в себя перечисление положительных и отрицательных факторов каждой альтернативы решения.Если вы когда-либо составляли список плюсов и минусов определенного решения, значит, вы приступили к линейному принятию решений.

Для того, чтобы решение было действительно линейным, лицо, принимающее решение, должно затем присвоить числовой «вес» каждому из своих плюсов и минусов и получить общую оценку для каждой стороны. Например, предположим, что вы пытались решить, следует ли вам нанимать на должность в вашем офисе очень опытного, но очень дорогостоящего кандидата. Ваша линейная модель принятия решений может выглядеть так:

Причины приема на работу кандидата		Причины не нанимать кандидата
Большой опыт работы в сфере, где его сложно найти	3	Другой кандидат может быть дешево нанят и обучен	–2
Не потерял бы столько производительности, потому что кандидат имеет опыт	3	Не будет продвигать изнутри, а будет нанимать извне	–3
Кандидат хорошо вписался бы в группу с культурной точки зрения	1	Кандидат недавно проделал некоторую работу	–3
Поиск другого подходящего кандидата, даже если он должен пройти обучение, может занять некоторое время.	2	Не впечатлил всех менеджеров, которые брали у него интервью.	–3
Всего	9	Всего	–11

Вы присвоили наиболее важным причинам 3 за положительную сторону и –3 за наиболее важную причину за отрицательную сторону. Это позволяет легко суммировать обе стороны и складывать их вместе. Положительная оценка говорит о том, что вам следует нанять кандидата, а отрицательная — нет.Похоже, вы не нанимаете этого кандидата!

Интуитивное принятие решений

Интуитивное принятие решений — это модель, которая предполагает, что менеджеры принимают решения, полагаясь на прошлый опыт и свою личную оценку ситуации. Эта модель принятия решений часто используется, когда существует высокий уровень неопределенности или сложности вокруг конкретной проблемы, или когда решение является новым, и менеджеры не имеют прошлого опыта решения такого рода проблем.

Если менеджеры сталкиваются с неопределенными, сложными ситуациями и не могут получить нужную информацию для быстрого принятия правильного решения, они склонны полагаться на догадки и интуицию.Имея выбор между этой моделью и линейной моделью (например, рассмотренной выше), менеджеры должны обратиться к линейной модели.

Мусорный бак Модель

Рис. 2. Метод мусорного бака

Модель мусорного ведра — это модель, в которой менеджеры беспорядочно используют информацию о проблемах, участниках, решениях и возможностях для генерации идей и потенциальных решений. В отличие от других моделей принятия решений, которые мы обсуждали, модель мусорного ведра не всегда приводит к удовлетворительным решениям, потому что проблема не всегда предшествует альтернативам и решениям.

Например, корпоративный офис организации мог быть недавно проинформирован о преимуществах перехода в «открытую среду», где люди могут свободно общаться и сотрудничать. Высшее руководство может поддержать эту идею и начать искать способы разрушить кубические стены и сделать свою среду более совместной еще до того, как будет определено, что в их офисе есть проблемы с совместной работой.

Как вы можете видеть на рисунке 2, здесь нет последовательности шагов, как при рациональном принятии решений, а скорее решение приходит, глядя на независимые потоки событий.

Это пять хорошо известных моделей принятия решений. Теперь мы собираемся взглянуть на некоторые правила и предубеждения при принятии решений, которые, когда вы их знаете, приведут вас к более сильным навыкам принятия решений.

Предубеждения при принятии решений

Есть два типа решений — программные и незапрограммированные. Запрограммированное решение — это очень рутинное решение, которое в рамках организации может подчиняться правилам и политикам, которые помогают лицам, принимающим решения, прийти к такому же решению, когда возникнет ситуация.Непрограммированное решение — это более необычное решение, которое принимается реже. Это те типы решений, которые, скорее всего, будут подвергаться эвристике принятия решений или предвзятости.

По мере того, как мы все больше погружаемся в модель принятия рациональных решений — или, как мы обсуждали, более вероятную модель принятия решений с ограниченной рациональностью — некоторые из наших попыток сократить сбор всех данных и рассмотрение всех альтернатив могут немного сбить нас с пути. . Распространенные искажения в нашем обзоре данных и альтернативных вариантов называются предвзятостью.

Достаточно пролистать социальные сети и посмотреть на людей, спорящих о политике, изменении климата и других горячих темах, чтобы увидеть в действии предубеждения. Они везде. Вот некоторые из наиболее распространенных:

Предвзятость из-за самонадеянности

Предвзятость излишней самоуверенности довольно проста для понимания: люди слишком оптимистичны в отношении своей правоты. Исследования показали, что когда люди заявляют, что уверены в своей правоте на 65–70%, они правы только в 50% случаев.Точно так же, когда они заявляют, что уверены на 100%, они обычно правы примерно в 70–85% случаев.

Чрезмерная уверенность в своей «правоте» может привести к неправильному принятию решений. Интересно, что исследования также показали, что люди с самым слабым интеллектом и навыками межличностного общения с большей вероятностью будут проявлять чрезмерную уверенность в своих решениях, поэтому менеджеры должны следить за самоуверенностью как с предубеждением, когда они пытаются принимать решения или решать проблемы, выходящие за рамки их собственных интересов. области знаний.

Смещение анкера

Систематическая ошибка привязки — это тенденция фиксировать исходную информацию как отправную точку для принятия решения и неспособность скорректировать последующую информацию по мере ее сбора. Например, менеджер может проводить собеседование с кандидатом на работу, и этот кандидат просит стартовую зарплату в размере 100 000 долларов. Как только это число будет указано, способность менеджера игнорировать это число оказывается под угрозой, и последующая информация о том, что средняя заработная плата для этого типа работы составляет 80 000 долларов, не будет иметь такой силы.

Точно так же, если менеджер спрашивает у вас ожидаемую начальную зарплату, ваш ответ, скорее всего, закрепит предстоящее предложение менеджера. Якоря — обычная проблема на переговорах и собеседованиях.

Подтверждение предвзятости

Процесс принятия рациональных решений предполагает, что мы собираем информацию и данные объективно, но предвзятость подтверждения представляет собой сбор информации, которая поддерживает первоначальные выводы.

Мы ищем информацию, которая подтверждает наш прошлый выбор, и не придаем большого значения тем вещам, которые бросают вызов нашим взглядам.Например, два человека в социальных сетях могут спорить о существовании изменения климата. В случае предвзятости подтверждения каждый из этих людей будет искать научные статьи и доказательства, подтверждающие их теории, вместо того, чтобы полностью исследовать ситуацию.

Предвзятость в ретроспективе

Предвзятость в ретроспективе — это склонность верить, что мы точно предсказали конкретное событие после того, как станет известен его исход. В субботу перед Суперкубком гораздо меньше людей уверены в исходе турнира, но в следующий понедельник гораздо больше людей готовы заявить, что они уверены, что победившая команда действительно выйдет победителем.

Поскольку мы создаем ситуацию, в которой мы обманываем себя, полагая, что мы знали больше о событии до того, как оно произошло, предвзятость ретроспективного взгляда ограничивает нашу способность извлекать уроки из прошлого и делает нас чрезмерно самоуверенными в отношении будущих прогнозов.

Представитель смещения

Предвзятость представителя — это когда лицо, принимающее решение, неправильно сравнивает две ситуации из-за предполагаемого сходства или, наоборот, когда он или она оценивает событие, не сравнивая его с аналогичными ситуациями. В любом случае проблема не рассматривается в надлежащем контексте.

На рабочем месте сотрудники могут предположить предвзятое отношение к белым мужчинам, когда увидят, что недавно были приняты на работу несколько женщин и представителей меньшинств. Они могут рассматривать последних пяти или шести сотрудников как представителя политики компании, не обращая внимания на последние пять-десять лет приема на работу.

С другой стороны, у двух старшеклассников могут быть очень похожие школьные рекорды, и можно предположить, что, поскольку один из этих учеников поступил в колледж по своему выбору, другой, вероятно, последует за ним.Это не обязательно так, но репрезентативная предвзятость заставляет лиц, принимающих решения, думать, что, поскольку ситуации похожи, результаты также могут быть аналогичными.

Смещение доступности

Ошибка доступности предполагает, что лица, принимающие решения, при принятии решения используют информацию, которая им наиболее доступна.

Мы постоянно слышим о терроризме в новостях и в художественных СМИ. Он раздувается до предела и кажется большей угрозой, чем есть на самом деле, поэтому люди тратят свое время и усилия на борьбу с ней.Однако рак убивает в 2000 раз больше людей. Мы не инвестируем в это, он не получает достаточного освещения в новостях, и он не так «доступен» в нашем сознании, как информация. Следовательно, предвзятость доступности.

Ошибок обязательств

Это повышенная приверженность предыдущему решению, несмотря на негативную информацию. Владелец бизнеса может вложить немного денег в магазин, чтобы взять напрокат DVD и Blu-ray, начать покупать товары для своих полок и нанять несколько человек, чтобы они помогали ему или ей следить за кассовым аппаратом.Владелец может просмотреть некоторые данные и статистику, которые указывают на то, что люди больше не выходят и не берут напрокат видео слишком много, но, поскольку он или она привержены местоположению, запасам, людям, владелец будет продолжать идти по этому пути. и откройте пункт проката фильмов.

Иногда менеджеры хотят доказать, что их первоначальное решение было правильным, слишком долго откладывая плохое решение в надежде, что направление будет исправлено. Это часто дорогостоящие ошибки.

Ошибок случайности

Если вы уверены, что ваш счастливый галстук поможет вам привлечь клиентов на сегодняшней встрече, вы допускаете случайную ошибку.Галстук не приносит удачи, даже если вы однажды надели его в день, когда закрыли крупную сделку.

Решения могут быть нарушены, когда мы пытаемся придать смысл случайным событиям. Учитывайте цены на акции. Финансовые консультанты считают, что они могут предсказать движение цен на акции на основе прошлых результатов, но в любой день эти цены на акции совершенно случайны. На самом деле эти советники могли предсказывать направление движения цен на акции примерно в 49% случаев, или примерно так же хорошо, как если бы они только что предполагали.

В случае счастливого галстука это скорее суеверие. Лица, принимающие решения, которые контролируются своими суевериями, могут столкнуться с трудностями или невозможностью изменить распорядок или объективно обработать новую информацию.

Менеджеры, которые могут объективно собирать данные и находить альтернативы, не подвергаясь влиянию этих предубеждений, уже на голову выше других лиц, принимающих решения, которые не осведомлены об этих ловушках. Однако для поиска уникальных решений уникальных проблем требуется кое-что еще.Креативность в принятии решений может сделать вас следующим шагом. Мы поговорим об этом дальше.

Творчество в принятии решений

Если лицо, принимающее решения, собирается предложить новые альтернативы при решении проблемы, то ему или ей понадобится немного творчества, чтобы помочь процессу. Креативность позволяет лицу, принимающему решение, более полно оценить и понять проблему. . . иногда так, как другие не видят этого.

Креативность — это способность связывать или комбинировать идеи новыми способами, и их уникальные альтернативы должны считаться полезными для других.Креативность также известна как дивергентное или нестандартное мышление. Боковое мышление уходит от линейного подхода, который пропагандируется при рациональном принятии решений. Некоторые исследователи считают, что креативность сотрудников и менеджеров является отличительной чертой успеха организации: решение старых организационных проблем новыми способами создает организационную эффективность.

Если креативность является ключом к эффективности организации, то как мы можем этого добиться? Есть ли способ, которым организации могут способствовать творчеству на благо принятия решений?

Во-первых, важно отметить особенности творческих людей, чтобы мы могли понять, к чему мы стремимся в нашей творческой среде.Лица, принимающие творческие решения, похоже, обладают способностью просеивать огромные объемы информации, которую можно просмотреть при принятии решения, и решать, какая информация актуальна, а какая нет. Тем не менее, они прислушиваются ко всем источникам, чтобы понять, где возникают проблемы. И когда они будут готовы, они представляют смелое и хорошо информированное решение. Они не полагаются на рациональную модель принятия решений. . . они полагаются на нечто большее, чем это. Креативность.

Четыре характеристики, которые кажутся общими творческими лидерами:

Стойкость перед лицом препятствий и невзгод
Готовность рисковать
Готовность к росту и открытость к опыту
Допуск неоднозначности
Эффективное использование аналогии для применения известной ситуации к неизвестной ситуации

С организационной (и индивидуальной) точки зрения существуют определенные факторы, которые, если они существуют, имеют тенденцию указывать на более творческую атмосферу.

Вопросительное отношение. Организации, которые не хотят ставить под сомнение ценности, предположения или нормы, вряд ли проявят изобретательность. Организациям необходимо постоянно подвергать сомнению устоявшиеся в их отрасли убеждения, если они собираются опережать тенденции и придумывать творческие способы предоставления услуг и продуктов своим клиентам.
Культура. Наши традиционные ценности иногда расходятся с творческими решениями, которые мы можем придумать для решения организационных проблем.Если в корпоративной культуре слишком много внимания уделяется традициям, они, скорее всего, подавят творческий подход к решению проблем.
Лидерство. Как и в случае с культурой, лидеры, которые привязаны к традиционным характеристикам отношений лидер-последователь, не поощряют сомнительное отношение и не приглашают своих сотрудников бросать вызов существующему положению вещей, мало что сделают для создания творческой среды.
Отношение к риску. Наконец, сотрудники, которые боятся пробовать что-то новое, никогда не воплотят свои творческие решения в жизнь! Подобно тому, как одна из характеристик творческого лидера — это готовность идти на риск, сотрудники должны чувствовать себя комфортно, делая это в организации.

В целом творчество, вероятно, будет процветать в открытой среде, поощряющей участие. Сохранение равных условий для всех без организационного поощрения среды типа «мы против них» увеличит диалог и поддержит поток идей.

Три компонента творчества

Исследования показывают, что большинство людей обладают способностями быть хотя бы умеренно креативными, поэтому, если организации хотят помочь людям развивать их творческие способности, они могут использовать три компонента творчества.Три компонента творчества предполагают, что креативность лежит на пересечении мотивации, опыта и развитых навыков творческого мышления.

Экспертиза — технические, процедурные и интеллектуальные знания — является основой любой творческой работы. Вы не ожидаете, что кто-то, кто очень мало знает о программировании, придумывает творческие решения проблем. Потенциал для творчества в данной области увеличивается, когда человек имеет исключительное понимание информации, связанной с проблемой или вопросом.Организации могут оказать положительное влияние на повышение квалификации сотрудников с помощью обучения, программ наставничества и т. Д.

Навыки творческого мышления включают в себя все те черты личности, о которых мы говорили ранее, которые присущи творческим лидерам. Организации, осведомленные о чертах, способствующих творчеству, могут проводить собеседование и отбирать кандидатов на работу, обладающих этими характеристиками.

Мотивация здесь означает, что человек хочет работать над определенной задачей, потому что это интересно и увлекательно.Человеку, который более внутренне мотивирован, скорее всего, будет легче развивать творческие способности, чем тому, кто более мотивирован внешне. Мотивация определяет степень, в которой человек будет использовать свои знания и навыки творческого мышления.

Мозговой штурм и совместные исследования

Организации также могут стимулировать творчество, используя методы мозгового штурма и совместных исследований.

Мозговой штурм — это творческий процесс, в ходе которого люди генерируют большое количество идей без цензуры.Нет плохой идеи! Если вы хотите привлечь новых клиентов в розничный магазин, идея «научить обезьян совершать покупки» остается на столе до тех пор, пока не придет время проанализировать и определить, какие идеи действительно жизнеспособны. Преимущество мозгового штурма заключается в том, что группа людей может развивать идеи друг друга, какими бы нелепыми они ни были, и, возможно, в конечном итоге находить жизнеспособные решения.

Совместное исследование требует, чтобы люди рассматривали проблему с разных точек зрения.Люди, принимающие участие в совместных исследованиях, могут оказаться в спорных моментах, в которые они не верят. Но этот процесс требует, чтобы люди работали над проблемой со всех сторон, чтобы убедиться, что они получили наилучшую точку зрения.

В кооперативной разведке участники занимают следующие позиции:

Нейтраль. Человек не принимает чью-либо сторону, а просто принимает во внимание факты.
Эмоциональный. Человек рассматривает только эмоциональные аспекты проблемы — кто пострадает? Какие эмоции могут быть спровоцированы?
Отрицательный. Человек учитывает только негатив: что пойдет не так, а что, если решение не сработает.
Положительно. Человек рассматривает только положительные стороны вопроса.
Новое решение. Человек рассматривает только новые творческие возможности или «а что, если»
Холистик. Человек рассматривает проблему целиком, задавая вопрос: «Какова общая картина?»

Поощряя участников рассматривать эти разные точки зрения, модель поощряет нестандартное и дивергентное мышление.

Креативное мышление и творческое принятие решений могут помочь организации опередить конкурентов. Теперь давайте поговорим о том, как разные организации объединяют все эти аспекты принятия решений и фактически принимают решения вместе с ними.

Принятие решений в группе

Мы уже обсуждали, как группы и команды могут быть более креативными, чем отдельные люди. Если организация хочет найти действительно творческие решения проблемы, назначение группы может быть лучшей альтернативой.Совокупный опыт членов группы помогает им лучше определять проблемы, а затем разрабатывать и анализировать лучшие альтернативы.

Группы полагаются на те же модели принятия решений, что и отдельные лица. Они могут использовать линейные модели для анализа положительных и отрицательных альтернатив и использовать интуицию, когда нет прошлой истории ситуации. Точно так же группы также становятся жертвами предубеждений при принятии решений. Фактически, их структура может представлять особые проблемы:

Группы подвержены давлению группового мышления и соответствия.
Группы имеют внутренние структуры, которые влияют на то, как люди участвуют, и могут препятствовать процессу принятия решений.
Группы разрабатывают нормы, которые могут повлиять на принятие решений, помогая ему или разрушая его.

К счастью, у групп есть несколько инструментов, которые помогут им избежать предвзятости и других ошибок. Эти модели уменьшают страх и подчинение, препятствуют цензуре и могут увеличить количество качественных альтернатив, разрабатываемых группой.

Номинальная группа Техника

Метод номинальной группы — это структурированный групповой процесс генерации и ранжирования идей решения проблем. Это «номинально», потому что эта техника фактически снижает взаимодействие между членами группы на некоторых этапах.

Как вы можете видеть на модели, шаги метода номинальной группы:

Шаг 1. Людям в группе дается задача. Каждый человек записывает свои альтернативы этой проблеме.
Шаг 2. Все альтернативы, представленные отдельными лицами, передаются группе и записываются.
Шаг 3. Не раскрывая, кто и какую альтернативу придумал, группа обсуждает каждую идею, сужает список.
Шаг 4. Группа голосует по этому суженному списку альтернатив, чтобы определить, какие из них являются лучшими.

Процесс можно повторить более одного раза, чтобы прийти к соглашению о решениях проблемы.Ключом к успеху этой техники является ограничение взаимодействия между членами группы на начальном этапе сбора альтернативы. Однако для этого метода требуется менеджер или фасилитатор, который может хорошо управлять процессом.

Техника Дельфи

Метод Delphi позволяет получить мнения о проблеме с помощью серии официальных опросов и оценочных шкал. Фасилитатор или небольшая группа могут собраться вместе и разработать анкету, в которой спрашивают мнения других по определенной теме.Когда эти ответы возвращаются, группа или фасилитатор суммируют эти ответы, а затем разрабатывают более конкретный вопросник. Это можно повторить несколько раз, хотя обычно достаточно двух раз, чтобы разобраться в сути проблемы.

Техника Delphi может использоваться с большими группами людей и обеспечивает анонимность, тем самым снижая давление соответствия. Это эффективно, уменьшает межличностные конфликты и может быть легко выполнено с помощью технологий (электронной почты, инструментов опроса и т. Д.). Однако на это уходит много времени, и в конечном итоге решения не могут быть приняты только с помощью этого метода.

Существуют и другие системы групповой поддержки, помогающие в принятии групповых решений. Groupware — это программное обеспечение, предназначенное для улучшения и поддержки группового взаимодействия. Компьютерные системы принятия решений — это тип программного обеспечения, которое собирает данные от членов группы для использования при принятии решений. В обоих случаях эти системы могут быть полезны, но не должны быть единственным средством, с помощью которого члены группы взаимодействуют и разрабатывают альтернативы.

Как организация на самом деле принимает решение?

До сих пор мы обсуждали методы, с помощью которых отдельные лица и группы могут принимать решения, препятствия, с которыми они столкнутся, и то, как эти препятствия можно свести к минимуму, чтобы создать лучшие, наиболее творческие альтернативы проблеме.Но действительно ли так в организации принимаются решения?

Как мы упоминали ранее, наиболее часто используемая в организациях модель принятия решений — это модель ограниченной рациональности. Хотя лицо, принимающее рациональные решения, требует, чтобы человек или группа оценили все альтернативы, вероятность того, что все альтернативы будут рассмотрены или даже задуманы, довольно мала. Есть вещи, о которых вы сами не придумаете, есть альтернативы, которые никогда не будут втянуты в разговор.

Максимум, на что могут надеяться организации, — это то, что отдельные лица и группы придумают как можно больше альтернатив. В этом и заключается суть ограничения.

Какими еще способами организации помогают или препятствуют процессу принятия решений? Вот несколько:

Оценка эффективности. Сотрудники хотят выполнить то, что от них ожидают. Например, если менеджеры не хотят слышать ничего плохого, сотрудники сделают все возможное, чтобы подавить любую негативную информацию.Это может привести к оценке ограниченного числа альтернатив.
Системы вознаграждения. Система вознаграждений организации может влиять на процессы принятия решений, предлагая своим сотрудникам, какой выбор предпочтительнее. Организация, которая поощряет избегание риска, не будет рассматривать слишком много альтернатив, которые имеют измеримый уровень риска. Тот, который продвигает и поддерживает риск, даст противоположный результат.
Официальные правила. Организация иногда слишком четко описывает функции работы, оставляя мало места для личной интерпретации.Работники розничной торговли, такие как кассир или продавец на складе, не обладают достаточной автономией, чтобы находить решения проблем, с которыми они сталкиваются каждый день.
Ограничения по времени. Организации нетерпеливы! Они устанавливают крайние сроки для отчетов, бюджетов, оценок эффективности … и часто эти сроки не дают достаточно времени для развития творческих альтернатив.
Исторический приоритет. Организации действительно имеют прошлую историю решений и их результатов, и даже новый менеджер может извлечь из этих уроков при принятии решения.

Успешные организации делают все возможное, чтобы минимизировать структурные и иерархические препятствия и расчистить путь для принятия инновационных решений. Как написала Марсия Бленко, руководитель практики глобальной организации Bain & Company,

В конечном итоге ценность компании не больше (и не меньше), чем сумма решений, которые она принимает и выполняет. Его активы, возможности и структура бесполезны, если руководители и менеджеры в организации чаще всего не принимают важные решения и принимают правильные решения.

Вместе с соавторами Майклом Мэнкинсом и Полом Роджерсом Бленко продолжил объяснение, что лучший шаг генерального директора — реорганизовать компанию таким образом, чтобы способствовать принятию самых инновационных и быстрых решений, потому что именно так организации сегодня конкурируют и побеждают. В своем исследовании они оценили качество решений и эффективность организаций и обнаружили, что корреляция между качественными решениями и финансовым успехом составляет 95%.

А как насчет организаций, которые не ориентированы исключительно на финансовый успех? Некоммерческие организации, несомненно, могут извлечь выгоду из организационной структуры, которая способствует принятию более эффективных, быстрых и инновационных решений.Но их миссия — не прибыль, а социальная выгода.

Там, где у некоммерческих организаций есть собственный набор препятствий, более успешные некоммерческие организации могут систематизировать свои модели принятия решений и повторять их. Их цели сосредоточены в основном вокруг операций и сбора средств, а решения, которые они принимают, сосредоточены вокруг этих двух вещей. С другой стороны, они подвержены влиянию как внутренней, так и внешней среды. Лица, принимающие решения, также не всегда четко определены в некоммерческой организации, что может усложнить ситуацию, когда организация требует, чтобы кто-то сделал окончательный выбор.

Организации могут сделать все возможное, чтобы способствовать принятию инновационных решений, предоставляя правильные инструменты и устраняя препятствия, которые могут задержать процесс.

Как стать более ответственным за принятие решений

Принятие правильных решений — ключевой навык для личного и профессионального успеха. Принятие обоснованных и логичных решений в вашей профессиональной жизни может положительно повлиять на вас, ваших коллег и вашу организацию. Применение эффективных стратегий и методов может помочь вам улучшить свои навыки принятия решений.В этой статье мы объясняем, как вы можете лучше принимать решения.

Кто хорошо принимает решения?

Хорошее лицо, принимающее решения, выбирает действия, которые дают наилучший результат для него самого и других. Они входят в процесс принятия решений непредвзято и не позволяют собственным предубеждениям влиять на них. Они принимают решения рационально, после исследования альтернатив и понимания последствий.

Лица, принимающие хорошие решения, при необходимости привлекают других и используют знания, данные и мнения для формирования своих окончательных решений.Они знают, почему они предпочли один конкретный выбор другому. Они уверены в своих решениях и редко колеблются, сделав выводы.

Любой может принять правильное решение. Принятие решений является неотъемлемой частью любой работы, независимо от того, занимаетесь ли вы должности начального уровня или делаете важный выбор от имени своей компании в качестве руководителя.

Подробнее: Методы принятия решений на рабочем месте

Как лучше принимать решения

Применение проверенных стратегий принятия решений должно помочь вам лучше принимать решения.Когда вам нужно определиться с работой, сделайте следующие шаги, чтобы выбрать лучший вариант:

Учитывайте свои личные качества и характеристики.
Знайте свои цели.
Соберите информацию.
Рассмотрим все варианты.
Представьте себе разные сценарии.
Оставайся открытым.
Исключите варианты до принятия окончательного решения.
Поймите, что некоторые варианты имеют одинаковую ценность.
Используйте свое свободное время.
Примите последствия.
Учитесь на прошлых решениях.

1. Учитывайте свои личные качества и характеристики

Люди обладают природными характеристиками, которые могут влиять на их решения. Понимание вашей личности может помочь вам определить, как вы в настоящее время принимаете решения и как вы могли бы принимать их лучше. Некоторые черты личности, которые могут повлиять на принятие решений:

Самоуверенность

Это общая черта, которая может поставить под угрозу процесс принятия решений.Многие переоценивают свои способности и знания. Выделение времени для выполнения повседневных задач может помочь вам получить более реалистичное представление о своей работе, и эти знания помогут вам принять более правильные решения о количестве заданий, которые вы можете принять за определенный период. Принятие решений в рамках совместного процесса может исправить самоуверенность. Узнавание мнения других улучшит ваши знания и поможет вам принимать более правильные решения, чем вы в одиночку.

Принятие риска или избегание риска

Естественные люди, склонные к риску, могут принимать решения без тщательного учета опасностей, в то время как люди, которые более осторожно относятся к рискам, могут предпочесть принимать безопасные решения.Понимание ваших естественных наклонностей может помочь вам определить тип принимаемых вами решений и научиться идти против своих инстинктов.

Естественная предвзятость

У всех есть предубеждения и опасения, которые могут повлиять на принятие решений. Возможно, вы делали предположения об определенных людях в вашей профессиональной или личной сфере. Вы можете бояться определенных ситуаций, например публичных выступлений на собраниях или перелетов в командировки. СМИ и мнение других также могут формировать мышление.Например, просмотр последних новостей об автомобильных авариях может заставить вас больше нервничать по поводу поездки на встречу с клиентом. Тщательно подумайте, позволяете ли вы своим предубеждениям и опасениям влиять на ваше суждение и мешать принятию решений.

Подробнее: Навыки управления временем: определение и примеры

2. Знайте свои цели

Решения, которые вы принимаете, должны помочь вам или вашей компании в достижении целей. Определение ваших индивидуальных целей и целей вашего бизнеса может направить вас к наилучшему выбору.Когда вы знаете, каких результатов хотите, принятие решений может быть более простым.

Например, представьте, что вы думаете о повышении квалификации. Определение ваших профессиональных целей может помочь вам принять лучшее решение для вашего будущего.

Подробнее: Постановка целей для улучшения вашей карьеры

3. Сбор информации

Понимание того, почему вы принимаете решения, каковы ваши варианты и влияние выбора каждого варианта, поможет вам стать более информированным и лучше выбор.Ваши коллеги, отраслевые эксперты, надежные друзья и члены семьи также могут помочь вам принять наилучшие решения. Хотя они могут быть ценными источниками знаний, в конечном итоге вам следует принимать собственные решения.

Наиболее успешные лица, принимающие решения, знают, когда они собрали достаточно информации для принятия наилучших решений. Как только они это сделают, они будут действовать решительно и двигаться дальше, будучи уверенными, что их выбор — лучшее, что они могли сделать.

4. Рассмотрите все варианты

Чем больше альтернатив вы рассмотрите, тем больше у вас шансов принять успешное решение.Лучше всего внимательно рассмотреть широкий спектр возможных вариантов. Общение с другими в процессе принятия решения может предложить свежие точки зрения, которые могут предложить альтернативы, которые вы не рассматривали.

5. Представьте себе разные сценарии

Представление того, что может произойти, прежде чем вы начнете действовать, может помочь вам принять лучшее решение. Подумайте, как ваши решения улучшат вашу жизнь и жизнь близких вам людей. Такой подход может быть более эффективным, чем составление списка «за» и «против», поскольку он признает, что не все преимущества или недостатки имеют одинаковый вес.

6. Оставайтесь непредубежденными

Сопротивляясь побуждению делать выводы и оставаясь непредубежденным до принятия окончательного решения, вы можете преодолеть предвзятость подтверждения и принимать более правильные решения. Это естественная тенденция сначала делать выводы, а затем искать доказательства, подтверждающие их. Однако этот метод может привести к упущению важной информации.

7. Исключение вариантов до принятия окончательного решения

Наличие множества вариантов выбора на раннем этапе процесса принятия решения важно, но со временем широкий диапазон вариантов может быть ошеломляющим и сбивать с толку.Исключение вариантов в процессе принятия решений уменьшает эти чувства. Скидка на варианты выбора, когда вы узнаете, что это неправильный выбор, вместо того, чтобы исследовать их дальше. По мере того, как вы сужаете свои варианты, вы можете лучше сосредоточиться на каждом из них и в конечном итоге принять лучшее решение.

8. Поймите, что некоторые варианты имеют одинаковую ценность

Естественная тенденция взвешивать и ранжировать варианты подрывает представление о том, что иногда варианты имеют относительно равную ценность.Вы можете исследовать свои варианты в течение нескольких дней или недель и все равно не понимать, что лучше. Понимание этого и приверженность тому или иному варианту имеет решающее значение для принятия лучшего решения.

Подумайте о решении работать на одну компанию, а не на другую. Если роли похожи, ваша годовая зарплата и пособия также могут быть примерно одинаковыми. Тем не менее, привлекательная фиксированная заработная плата находится на относительно низком уровне в списке факторов счастья сотрудников. Другие факторы, такие как благодарность за работу, хорошие отношения с коллегами и баланс между работой и личной жизнью, более важны, и их сложнее оценить эмпирически, особенно до того, как вы начнете работать в организации.Когда варианты кажутся одинаково важными, выберите один вариант и двигайтесь вперед.

Если вы уверены, что ваши варианты относительно равны, вы можете использовать случайное лицо для принятия решений в Интернете или колесо выбора. Используйте простые инструменты для принятия решений, только когда вы чувствуете, что все ваши возможности равны, поскольку они не могут заменить ваши собственные знания.

9. Используйте свободное время

Срочные решения редко бывают лучшими. Когда кто-то принимает решения слишком быстро, он часто руководствуется предубеждениями и естественными наклонностями, а не объективной информацией.Используйте время, которое у вас есть, для принятия решений.

Если кто-то хочет получить быстрый ответ, спросите, есть ли у вас больше времени. Хотя это не всегда возможно, дополнительное время для сбора информации и размышлений обычно приводит к принятию более эффективных решений. Если у вас мало времени, попробуйте придумать контраргумент для решения, которое вы обдумываете. Поговорите с самим собой, пусть даже непродолжительное, — это поможет вам принять более правильные решения в данный момент.

10. Примите последствия

Каждое принятое вами решение имеет последствия для вас и, возможно, для других людей.Постарайтесь скорректировать свое мышление, чтобы принимать решения, не беспокоясь об ошибках. Хотя вам нужно учитывать потенциальные результаты, самый безопасный вариант не всегда лучший. Если вы выбираете осторожно, не боясь, что вас сдерживают, вы сможете принять последствия, чтобы принять наилучшее возможное решение.

11. Учитесь на прошлых решениях

Каждый раз, когда вы принимаете решения, вы можете становиться лучше. Обдумайте свой выбор и его результаты. Отметьте, были ли результаты полностью благоприятными или все могло бы пойти лучше.Определите области, требующие улучшения, и подумайте, как вы могли бы улучшить результат в следующий раз. Каждое принятое вами решение предоставляет возможность обучения, которая должна помочь вам лучше принимать решения.

Использование AWS, Dataiku и Tableau для быстрого и эффективного принятия решений

Это гостевая статья от наших друзей из InterWorks. InterWorks — это техническая консалтинговая компания, ориентированная на людей, предоставляющая первоклассные услуги и знания в сотрудничестве со стратегическими партнерами.Нам доверяют предоставить клиентам нужных людей и решения, соответствующие их уникальным потребностям. От управления данными и визуализации до мониторинга и обслуживания серверов — мы можем настроить для вас лучшие данные и ИТ-решения.

Ничего и никто не работает в вакууме. Инженеры по обработке данных, специалисты по обработке данных и бизнес-аналитики должны работать вместе, чтобы создать и завершить проект. Как специалист по данным, я мог бы создать наиболее точную и, на мой взгляд, самую красивую модель машинного обучения, чтобы что-то предсказать, но если я не могу сообщить другим, что происходит, или позволить им взаимодействовать с этим, это будет эквивалент родителя, говорящего: «Потому что я так сказал.«И если я не могу подключиться к данным, которые мои инженеры по данным собрали и обработали, или у меня будет возможность эффективно управлять своими рабочими процессами, это будет похоже на плавание через кашу — это будет сделано, но это будет тест. терпения. У Датику есть решения для каждого из этих затруднений.

Чтобы продемонстрировать все эти возможности, я завершил проект, в котором я выступаю в качестве сотрудника MoneyWorks Bank, пытаясь определить, есть ли вероятность дефолта по кредиту, чтобы я мог — как кредитор — решить, стоит ли Я хочу одобрить их запрос на получение кредита.Я хочу автоматизировать это и дать кому-нибудь возможность увидеть результаты. Этот проект можно разбить на три этапа:

Подключайтесь и выполняйте вычисления с помощью AWS.
Запускать мой рабочий процесс автоматически / по расписанию.
Опубликовать в Tableau (и просмотреть информацию о прогнозах).

Теперь давайте рассмотрим эти шаги по отдельности.

Подключение и вычисления с помощью AWS

На протяжении многих лет MoneyWorks Bank собирал информацию обо всех ссудах, которые мы давали и кому.Наши инженеры по обработке данных проделали фантастическую работу, взяв данные из разрозненных источников данных и создав конвейер, который отправляет все это в нашу базу данных PostgreSQL (которая работает на AWS). Наличие данных в нашем PostgreSQL позволяет мне делать две вещи с Dataiku: напрямую подключаться к данным и переносить вычисления каждого шага моего рабочего процесса в эту базу данных. Я больше не должен жить из-за ограничений вычислительной мощности моего ноутбука!

Каждый источник данных находится в моей базе данных PostgreSQL, поэтому вычисления на каждом шаге могут быть отложены.

Запускать мой рабочий процесс автоматически или по расписанию

Dataiku имеет функцию, которая позволяет нам создавать сценарий автоматизации. Эти сценарии представляют собой набор действий, которые вы определяете, которые можно запускать различными способами. Хотите, чтобы ваши данные обновлялись каждый час? Создайте для этого сценарий. Хотите запустить код Python при загрузке новых данных? Создайте для этого сценарий. Хотите переобучать свою модель машинного обучения каждый раз, когда нажимается кнопка на вашей веб-странице? Пришло время сценария.

В этом примере я хочу переобучать свою модель каждый месяц. Создание этого сценария, который запускается каждый месяц, позволяет мне получать любую новую информацию, которую наши инженеры по данным собрали и сохранили в базе данных PostgreSQL за последний месяц.

Сценарий, который я создал для переобучения и сборки моей модели

Параметры для автоматического запуска вышеуказанного сценария каждый месяц

Опубликовать в Tableau

На данный момент я выполнил почти все, что хотел — я создал эффективный рабочий процесс, который переобучается на основе новых данных каждый месяц.Но теперь мне нужно поделиться этим со своими бизнес-аналитиками! Им нужна информация из модели, чтобы ответить на многие вопросы: кто с наибольшей или наименьшей вероятностью совершит дефолт? Откуда приходит большинство моих приложений? Знание ответов на эти вопросы поможет понять некоторые решения, которые они принимают, от того, какие приложения следует утверждать, и на что MoneyWorks следует потратить свой маркетинговый бюджет.

Хотя есть много способов использовать Dataiku в связи с Tableau, моя цель — показать моим бизнес-аналитикам информацию о текущих заявителях, разделенную на то, кто, согласно модели, которую я создал в Dataiku, не испортил или не дефолт по ссуде.Я использую плагин Dataiku Tableau Hyper Export, чтобы автоматически публиковать окончательный набор данных с оценками на моем сервере Tableau, чтобы созданная мною панель мониторинга обновлялась, как только новые данные будут оценены моделью.

Стек, созданный для повышения эффективности

Использование комбинации AWS, Dataiku и Tableau с особым упором на удивительные возможности и плагины, доступные в Dataiku для беспрепятственного соединения этих трех компонентов, позволяет моей команде и мне работать вместе.Между сбором данных инженерии и созданием данных в PostgreSQL, я как специалист по обработке данных, принимающий эти данные и построение модели прогнозирования в Dataiku, и бизнес-аналитики, способные визуально видеть и понимать прогнозы в Tableau, наши бизнес-решения могут происходит быстро и качественно.