Как принимать решения: 7 способов научиться принимать решения

7 способов научиться принимать решения

1. Скажите «нет» перфекционизму

Как ни странно, зачастую перфекционизм и нерешительность идут рука об руку. Барри Шварц, автор книги «Парадокс выбора», утверждает:

Барри Шварц

В нынешнем мире, где выбор практически неограничен, желание выбрать лучший вариант приводит к одному расстройству. Попробуйте искать не «лучшее», а только «достаточно хорошее».

Пытаясь выбрать лучшее, мы начинаем откладывать выбор и рано или поздно скатываемся в прокрастинацию. Поэтому не старайтесь гнаться за недостижимым идеалом, а работайте с тем, что у вас есть в данный момент.

2. Принимайте решения по утрам

Аргентинские исследователи Мария Хулиана Леоне и Мариано Сигман провели несколько экспериментов и выяснили ^{, что наиболее точные решения большинство людей принимает утром.}

Способность делать выбор вообще зависит от времени суток. По утрам люди принимают решения медленнее, но делают более точный выбор, а по вечерам мы определяемся быстрее, но чаще ошибаемся.

Примите это к сведению и старайтесь принимать самые важные решения в первой половине дня, когда вы ещё не устали от работы, домашних дел и прочей рутины. В идеале создавайте списки дел, которые вы точно решили сделать сегодня, и следуйте списку в течение дня.

3. Позвольте принять решение кому-то другому

Исследования ^{показывают, что большое количество вариантов лишает нас силы воли и приводит к «усталости от принятия решений». Этот термин ввёл социальный психолог Рой Баумайстер из Принстонского университета.}

Есть своеобразный трюк, который помогает избежать этой усталости: переложите ношу выбора на чужие плечи. Конечно, жизненно важные решения доверять окружающим не стоит — когда родители определяют за вас, где учиться и кем работать, это не особенно хорошо. Но вот мелкие вопросы можно делегировать, чтобы не забивать себе голову.

Доктор Шина Айенгар, автор книги «Искусство выбора», приводит такой пример. Она любит вино, но совершенно не разбирается в его сортах, выдержке, ароматах и подобных тонкостях. Поэтому, когда ей хочется выпить, она не листает подолгу винную карту, а просто просит сомелье подобрать что-нибудь подходящее. Делегирование выбора во всей красе.

Шина Айенгар

Вино продолжает меня радовать, потому что я не прилагаю усилий, выбирая его. Я довольна, что мне не приходится принимать решение самостоятельно, иначе выбор вина стал бы для меня работой.

Возьмите на заметку 🤔

4. Сделайте выбор привычкой

На самом деле, вам даже не нужна помощь посторонних, чтобы передать им выбор. Вы можете положиться на силу привычки. Например, Стив Джобс носил постоянно одинаковые рубашки и джинсы. Ему и так приходилось постоянно принимать решения в делах компании, и он не хотел тратить силы ещё и на выбор гардероба. Да и Марк Цукерберг следует его примеру.

Вы можете поступить так же: выберите подходящую еду, одежду или аксессуары единожды, а потом просто следуйте привычке. Или составьте для себя подробное расписание дня и в дальнейшем не мучайтесь вопросом, чем же заняться дальше.

5. Используйте генератор случайных чисел

Ещё вариант — выбирать между несколькими равнозначными вариантами случайно. Этот метод рекомендует венчурный капиталист Патрик МакГиннис. Ему всё время приходится решать, как вести свои дела на бирже, поэтому над маловажными вопросами он почти не задумывается, передавая выбор… своим часам.

Патрик МакГиннис

Для выбора между всякими повседневными мелочами я использую метод «Посоветуйся с часами». Я сокращаю список вариантов до двух. Затем назначаю каждому варианту по одной стороне моих часов — правую или левую. Смотрю, на какой половине циферблата находится секундная стрелка в этот момент. Решение принято. Это звучит глупо, но если попробуете этот метод, вы мне ещё спасибо скажете. Очень экономит время.

С тем же успехом вы можете бросать игральные кости или подбрасывать монету, прямо как Харви Дент.

6. Используйте правило 90%

На самом деле делегирование выбора и фокусы с часами годятся только для мелочей — если вы не можете определиться, что съесть на завтрак или какой галстук повязать. Однако не все решения в нашей жизни такие простые. Для более сложного выбора есть правило 90%.

Его придумал Грег МакКеон, автор книги «Эссенциализм». Заключается оно в следующем. Когда мы делаем выбор, у каждого имеющегося варианта, как правило, есть плюсы и минусы. МакКеон предлагает оценить каждый из вариантов по шкале от 0 до 100. Если ваше решение набирает меньше 90 баллов, отклоните его.

Грег МакКеон.

Это просто здравомыслие. Если вашему решению нельзя сказать определённое «да», скажите ему «нет» и не беспокойтесь.

Правило 90 процентов значительно облегчает принятие решений: если у варианта больше 10% минусов и меньше 90% плюсов, его не стоит принимать. «Подумайте, что вы почувствуете, если в каком-нибудь тесте наберёте 65 баллов из 100, — пишет МакКеон. — Скорее всего, вы будете разочарованы. Хотите ли вы испытывать те же чувства, сделав важный выбор?»

7. Делайте мысленные эксперименты

В своём популярном блоге Wait But Why Тим Урбан советовал своим читателям принимать решения — даже такие важные, как женитьба или выбор карьеры, — используя мысленные эксперименты.

Например, вы сомневаетесь, стоит ли продолжать ваш роман или лучше порвать со своим партнёром. Тим Урбан предлагает следующее: представьте себе некую кнопку. Нажатие на неё телепортирует вас в будущее, спустя два месяца после разрыва. Ваши тяжёлые разговоры, публичные сцены и скандалы в прошлом, ваш шкаф свободен от вещей бывшего или бывшей — ни одного забытого носка. Всё в прошлом. Вы нажали бы на такую кнопку? Если да, то вы боитесь не разрыва, а хлопот и неприятностей, сопровождающих его.

Или, к примеру, вы хотите отправиться в путешествие, но не можете решиться. Представьте, что попросили вашего друга сделать выбор за вас. В один прекрасный день он вручает вам конверт, в котором лежат ваши билеты на завтрашний рейс. Вы взволнованы и предвкушаете приключения или разочарованы? Если последнее, то вы не так-то и хотите куда-то ехать.

Урбан говорит, что подобные мысленные эксперименты позволяют людям, которые помешаны на логике и пытаются всё время следовать голосу разума, начать прислушиваться к своей интуиции.

Читайте также 🧐

Способность принимать решения: от чего она зависит и как её развить

Приходилось ли вам приобретать автомобиль? Такая покупка – отличный пример принятия трудного решения, когда необходимо обдумать целый список вопросов:

• марка и модель;
• продавец;
• новое или подержанное авто;
• где взять нужную сумму;
• воспользоваться ли услугой трейд-ин;
• тест-драйвы;
• переговоры о получении скидки.

Если вы захотите принять во внимание все эти факторы, процесс выбора автомобиля станет очень сложным. Даже если вы обратитесь за помощью к специалисту, финальное решение будет целиком вашей ответственностью и, скорее всего, вызовет у вас стресс. 

Принимая трудные решения, мы сталкиваемся с тем, что психолог Леон Фестингер назвал когнитивным диссонансом. Сначала перед нами открывается множество альтернативных вариантов, каждый их которых в каких-то аспектах хорош, а в каких-то неудачен. Анализ этих вариантов создаёт диссонанс, поскольку многие варианты являются взаимоисключающими. Большинство из нас очень не любят находиться в состоянии когнитивного диссонанса. Поэтому мы рационализируем свой выбор, защищаем свои решения и ищем поводы обесценить альтернативные варианты.

Такой сложный процесс оправдания собственного выбора порождает одну распространённую проблему: на то, чтобы понять, что мы приняли неудачное решение, уходит много времени. Эта проблема возникает в самых разных ситуациях на работе, в семье, в воспитании детей и даже при покупке автомобиля. Едва приняв решение, вы начинаете его оправдывать, и вам уже сложно даже подумать о том, что оно могло быть неправильным.

Решения, которые мы принимаем на работе, могут стать основой нашей успешной карьеры или же причиной наших неудач. Желая уберечься от неудач, некоторые люди избегают принятия сложных решений. Но этот способ плохо работает. Признанные мировые эксперты в развитии лидерства Джек Зенгер (Jack Zenger) и Джо Фолкман (Jo Folkman), основатели компании Zenger Folkman, в ходе исследований обнаружили, что способность принимать качественные решения и быть решительным – важнейшая составляющая лидерской эффективности.

Сегодня в нашем распоряжении огромное количество информации. Тем не менее, его никогда не будет достаточно для полной уверенности в правильности решения. В ожидании новой порции данных, которые, как нам кажется, точно помогут принять правильное решение, мы рискуем остаться далеко позади. А те решения, что были хороши в этом году, могут стать неудачными в следующем. Все эти ситуации доказывают критическую важность развития навыка принятия решений.

Джек Зенгер и Джо Фолкман проанализировали результаты оценки способности принимать решения 379 лидеров. Оценка была проведена по методу «обратная связь 360°». Руководители, коллеги и подчинённые оценили следующие поведенческие проявления:

• Принимая решения, всегда идёт вперёд, даже если ситуация до конца не ясна.
• Поддерживает высокую динамику процесса принятия решений на высоком уровне в ситуации неопределённости.
• Сочетает решительность с рефлексией и критическим мышлением.
• Принимает качественные решения на основе анализа данных и опыта, проявляя мудрость и разумность суждений.

Авторы исследования рассчитали индекс решительности, основываясь на средних оценках. График ниже сравнивает результаты оценки организационного потенциала (она была проведена независимо) с усреднённой оценкой способности принимать решения. Обратите внимание на то, что группы с высоким потенциалом имеют самые высокие оценки способности принимать решения, а те, кто имеет потенциал для развития только в пределах своей текущей должности, — самые низкие.

Руководители с высоким потенциалом с наибольшей вероятностью получат продвижение в ближайшем будущем. Их коллеги из третьей группы демонстрируют хорошие результаты, но вряд ли поднимутся вверх по карьерной лестнице.

Как развить способность принимать решения

Чтобы понять, что именно руководители делали для развития своей способности принимать решения, Джек Зенгер и Джо Фолкман изучили анкеты более 3000 оценщиков, которые они заполнили, оценивая  более 1000 руководителей. Они выяснили, что развитию решительности способствуют четыре ключевых характеристики/поведения. Именно они помогают лидерам анализировать ситуацию, принимать решения и реализовывать их.

1. Глубокое знание и экспертиза

Лидеры, которые эффективно принимают решения, обладают глубокими знаниями и опытом в области принятия решения. Их отличают проницательность и способность делать ценные выводы. При этом зачастую они вовлекают в процесс других людей, чьи знания и опыт в каких-то вопросах оказываются ещё глубже.

Руководители принимают решения, основываясь на данных, анализе полученных результатов и обсуждений с коллегами. Однако некоторые лидеры проявляют надменность и считают, что достаточно их собственных знаний и экспертизы. По большому счёту они полагаются на удачу, и такой подход часто заканчивается катастрофой.

2. Чёткая стратегия и направление

Чтобы принять хорошее решение, необходимо не только глубоко понять проблему, но и соотнести её с организационной стратегией и направлением. Руководитель может принять качественное решение, но, если его вектор не совпадает с вектором движения компании, то такое решение вскоре создаст ещё бОльшие проблемы. И здесь снова становится очевидна важность вовлечения других людей.

3. Мужество

Никакие данные, анализы, отчёты или прогнозы не примут решение за вас. Мы получаем информацию из прошлого опыта, но эффективность решений определяется с тем, что произойдёт в будущем. Руководитель собирается принять решение – он/она никогда не будут уверены на 100% в его правильности. Пока это решение будет актуально, оно будет ассоциироваться с тем человеком, который его принял. А это значит, что у автора решения должны быть готовность и мужество рисковать.

В сегодняшних нестабильных условиях необходимо принимать решения очень быстро – быстрее конкурентов. Не каждое принятое решение будет верным, поэтому второй аспект мужества связан готовностью увидеть и исправить неудачные решения. Принимая решения, мы естественным образом стараемся их отстаивать и защищать. Однако если руководитель слишком долго набирается мужества, чтобы признать неправильность своего решения, то его эффективность в восприятии окружающих будет снижаться.   

4. Достижение результатов

Последняя составляющая способности принимать решения, возможно, является самой важной. Хорошие решения, которые не воплотили в жизни, становятся плохими решениями. Реализация решения требует изменений. Руководитель должен быть готов действовать убедительно, быстро и безотлагательно. То, что решение принято, вовсе не гарантирует его внедрение. Для этого необходимо выполнить определённую последовательность действий.   

График выше показывает эффект, который руководители достигают, улучшая перечисленные выше четыре вида поведения. Если все четыре оказываются на уровне ниже среднего, способность принимать решения оценивается на уровне 19го перцентиля. Каждый раз, когда улучшается один из видов поведения, то же самое происходит и со способностью принимать решения. Если же все четыре вида оказываются на уровне выше среднего, способность принимать решения поднимается до 82го перцентиля.

Определите тот вид поведения, в котором вы наименее эффективны, и составьте план по его улучшению. Пусть вашей целью станет достижение уровня выше среднего по всем четырём направлениям.

Источник >>>

Перевод SmartValues.

При использовании материала ссылка на smartvalues.ru обязательна.

Приглашаем вас на программу «Выдающийся Лидер», где вы узнаете о том, как окружающие оценивают вас как лидера и какие сильные стороны необходимо развивать именно вам.

Профессор бизнес-школы сказал, как принимать решения, чтобы потом о них не жалеть

Фото: iStock

В бизнесе часто требуется смелость при принятии важных решений. Это может быть запуск инновационного проекта, создание новой рекламной кампании или изменение направления развития бизнеса. Учёные выяснили, что людям хочется быть смелыми, из-за чего они выбирают небезопасные варианты. Но это не всегда рационально для бизнеса.

Учёные из Университета Иллинойса в Чикаго и Kellogg School of Management Северо-Западного университета провели исследование и пришли к выводу, что люди склоны принимать рискованные решения, чтобы чувствовать себя смелыми и выглядеть храбрыми, пишет Fast Company.

Смелость — это ключевое требование для достижения высоких результатов. Но часто люди ошибочно думают, что смелость заключается в отсутствии страха. Однако за ней, наоборот, стоит признание страха и движение вперёд несмотря ни на что.

С учётом естественного желания идти на риск, как мы можем помочь себе принимать правильные решения, а не безрассудные? Вот пять шагов, которые предлагает автор исследования профессор Kellogg School of Management Дерек Д. Ракер.

Остановитесь и спросите

Не делайте ничего исключительно из желания выглядеть бесстрашными. Спросите себя: что я делаю и почему я это делаю? Это поможет подойти к делу осознанно. Следует найти баланс между желанием быть смелыми и разумным взглядом на вещи, риском и вознаграждением.

Найдите беспристрастного ментора

Человек, дающий полезную обратную связь, — мощный союзник. Ещё важнее получить эту обратную связь от того, кто остается объективен. То есть того, кто не вовлечён в ситуацию и не заинтересован в исходе дела.

Не просто побеждайте, а играйте правильно

Легко начать гнаться за конечной целью, не обращая внимание ни на что другое. Однако успешное прохождение этапов важнее победы в игре. Сосредоточьтесь на успехе каждого шага в запуске и расширении бизнеса, а не только на конечной цели.

Возьмите на себя ответственность

Решения в бизнесе часто имеют несколько вариантов, каждый из которых связан с разными уровнями риска. Взвесьте риск и вознаграждение каждого варианта, чтобы выбрать оптимальные.

Помните о переоценке

После каждого успеха или неудачи анализируйте свои решения. Если вы внимательны, то наверняка заметите закономерность. Вы слишком сосредоточены на больших ставках, чтобы казаться смелым? Или вы понимаете важность меньших ставок до тех пор, пока не возникнет подходящая большая возможность? Оценка результатов поможет более точно настроить процесс принятия решений.

Как принимать решения, основываясь на фактах

Чтобы принять взвешенное решение, мало фактов: их нужно проверить на истинность и релевантность, а затем совершить отбор, избегая предвзятости. О том, что мешает нам проделывать все это, — в отрывке из книги специалиста по решению проблем Нэта Грина «Хватит гадать! Девять стратегий для решения любых проблем».

Нэт Грин

Манн, Иванов и Фербер. 2019

Решения, основанные на мнениях: как они маскируются?

Решения, принятые на основе мнений, нередко маскируются под решения, принятые на основе фактов. […]

Распространенный пример такой подмены в бизнесе — обращение к «коллективному разуму» либо к мудрости экспертов (внутренних или внешних). В этом случае решение принимается на основе голосования или субъективного ранжирования идей, которое опирается на наши представления о происходящем. Некоторые методики решения проблем даже поощряют такой способ.

Представьте, что вы выбираете ресторан, в который могли бы пойти с компанией. В этом вопросе можно легко достичь «консенсуса» — место, которое выберет большинство, в среднем доставит группе больше всего удовольствия. «Коллективный разум» хорошо работает при максимизации предпочтений, но, к сожалению, к нему часто прибегают в других ситуациях, где он совершенно неуместен. Оказавшись в больнице, вы вряд ли станете опрашивать десяток случайных встречных, чтобы решить, с какого надреза начать операцию. Хороший хирург планирует лечение, опираясь на факты — данные о своем пациенте и собственное знание анатомии.

Подвох в примере с рестораном заключается в том, что в роли фактов здесь выступают личные предпочтения людей. Определение проблемы звучит так: «Мы не знаем, какой ресторан понравится большинству из нас». Чтобы достигнуть консенсуса, нужно собрать факты по этой проблеме. В определенных случаях целью является именно максимизация предпочтений — когда личный выбор каждого приравнивается к реальному факту. Когда же цель иная, вы не сумеете решить проблему, сосредоточившись лишь на мнениях.

Иногда люди принимают решения, опираясь на свои или чужие предположения о фактах, но не проверяют сами факты. Это особая проблема — предположение о чем-то, что якобы «всем известно». […]

Вопросы в стиле «быть или не быть?» вызывают замешательство и легкую тревожность? Вам поможет курс по принятию решений.

Ловушки решений, основанных на мнениях

В бизнесе нередко приходится видеть, как решения, принятые на основе мнений, приводят к самым разным неприятностям. Компания собирает группу, чтобы устроить мозговой штурм по длинному списку идей для дальнейшей работы. Затем они определяют первоочередные задачи, часто исходя из субъективных мнений собравшихся, — например, просят каждого проголосовать за три пункта из списка и потом выбирают те, что получили больше всего голосов. Разве не лучше было бы провести математический анализ и оценить, какой из вариантов больше всего повлияет на работу компании, и уже на основе этого определить приоритеты? Только используя факты, мы можем понять, что именно представляет для бизнеса максимальную объективную ценность.

Решения, основанные на мнениях, заводят в тупик и в тех случаях, когда их ошибочно пытаются приложить к практическим проблемам. Например, люди в моем городе, когда думают о походе в гости со своим ребенком, беспокоятся о том, есть ли в этом доме огнестрельное оружие, и совершенно не волнуются по поводу бассейна. […]

Качественный и некачественный поиск фактов

Сбор сведений, позволяющих во всем разобраться и принять решение, — основа любой работы с проблемой. Вы должны получить необходимые факты, чтобы понять, что нужно изменить или исправить. Качественный поиск фактов позволит вам быстро продвинуться к первопричине проблемы; некачественный создаст путаницу и заведет вас в дебри.

Однажды мы работали со специализированным производством, которое продавало комплектующие другим предприятиям. Эта компания планировала перенести свою деятельность из Западной Европы в Восточную, чтобы воспользоваться дешевой рабочей силой. Все факты, связанные с удешевлением производства, были учтены и понятны, но компания сначала не приняла во внимание другие переменные и чуть не совершила большую ошибку.

Собрав данные о том, как переезд повлияет на время выполнения заказа, компания обнаружила, что сроки значительно увеличатся. Опрос самых ценных клиентов показал, что большинство из них считают приоритетом быстрое исполнение заказов и именно нынешние сроки являются основной причиной их лояльности. Компания пересмотрела планы и не только сэкономила много времени и денег, но и направила эти ресурсы на дальнейшее сокращение сроков выполнения заказов, что позволило ей занять выгодную позицию на рынке и увеличить размер прибыли в своем товарном сегменте.

Вопросы в стиле «быть или не быть?» вызывают замешательство и легкую тревожность? Вам поможет курс по принятию решений.

Копнем глубже

Прежде всего убедитесь в том, что собранная вами информация полностью соответствует действительности. В частности, если в условии присутствуют большие объемы данных, хороший специалист по решению проблем будет постоянно уточнять, отражает ли твердые факты та информация, что поступает от датчиков, из исследований и так далее. Нередко люди, решающие проблемы, сталкиваются с «данными», которые прошли основательную обработку и уже не соответствуют реальному положению дел.

Несколько лет назад члены моей команды работали с компанией, специализирующейся на поставке защитных покрытий. Телефон компании разрывался от звонков разгневанных клиентов. Некоторые из них были так разочарованы сотрудничеством, что даже сменили поставщиков.

Специалисты по обслуживанию клиентов знали, что люди жалуются на затянутые сроки поставки, но статистические данные это не подтверждали: показатели своевременности и полноты поставок в компании составляли 98%, то есть в 98 случаях из 100 клиент получал свой заказ вовремя и в полном объеме. Это был самый высокий результат в отрасли, и ситуация, естественно, вызывала недоумение. Получалось, что один недоукомплектованный или опоздавший заказ из пятидесяти так заметно отражался на общем уровне обслуживания?

Мы проверили журналы звонков в службу поддержки клиентов и обнаружили, что почти все жалобы связаны с задержками поставок. Это заставило нас усомниться в точности статистических данных компании. Команда внимательно изучила код программы, формировавшей отчеты о доставке, и выяснила, что система рассчитывает своевременность и полноту поставки на основании последней введенной даты поставки, а не той, о которой шла речь изначально. Менеджеры службы доставки договаривались с клиентами об изменении дат, и эти обновленные данные программа использовала для составления отчета. Когда команда исправила код, выяснилось, что реальный показатель своевременности поставок составляет всего 37%. Эти актуальные данные они использовали, чтобы найти критические звенья во всей цепи, по которой продукт двигался от поставщика к потребителю, и в итоге решили ключевую проблему, связанную с недовольством клиентов. […]

Источник: DenPotisev / istockphoto.com

Проверка релевантности

Факты, которые вы ищете, должны быть релевантными и иметь непосредственное отношение к вашей проблеме. Очень часто я вижу, как люди с головой зарываются в данные, полученные из компьютеров, в надежде, что та или иная информация приведет их к интересным выводам. Нет ничего плохого в том, чтобы использовать в качестве инструмента статистический анализ, да и способность обрабатывать большие объемы данных значительно помогает двигаться к цели. Но все же нужно понимать: полагаясь на что-то, пусть даже на статистику, вы все равно строите догадки.

Что такое релевантный факт? Это факт, который отвечает на заданный вами вопрос и переводит вас на следующую ступень в процессе решения проблемы. После того как вы найдете нужную переменную, вам следует получить факты, чтобы составить четкое представление о ее динамике и о том, что ее контролирует. Не распыляйте усилия, пытаясь найти в анализировать все, что попадается вам на глаза.

Когда-то давно, еще до появления дешевых датчиков и больших объемов данных, хорошие специалисты по решению проблем умели добывать факты. Сегодня, чтобы быть хорошим специалистом по решению проблем, не нужно слепо полагаться на потоки данных. Когда вы измеряете и изучаете предмет самостоятельно и без спешки, ваш мозг эффективнее фокусируется на задаче и не пытается по умолчанию хвататься за все подряд. В какой-то мере это вопрос концентрации и дисциплины.

Избегайте предвзятости

Последнее серьезное препятствие на пути к качественным фактам — это наши предубеждения. Хотя у нас не всегда есть возможность протестировать решение, основанное на мнениях или предположениях, необъективность восприятия способна заметно помешать решению проблемы. Я уверен, вам всем случалось наблюдать подобное и в корпоративной, и в государственной политике. Хорошие специалисты по решению проблем умеют распознать ситуации, в которых им мешают собственные эмоции или предрассудки.

Однажды утром я помогал детям собираться в школу и заметил, что один из них выглядит больным. Меня одолели подозрения: в последнее время дела у него в школе шли не очень хорошо, а в тот день ему как раз предстояло выполнить задание, которое его очень волновало, — кажется, он должен был рассказать наизусть стихотворение. Он уже несколько раз пропускал школу, и я чувствовал, что к концу учебного года он просто немного устал. Учителя, похоже, тоже считали, что он ленится.

Но моя мудрая и терпеливая жена решила измерить ему температуру — раньше в нашем обсуждении «проблемы» речь об этом вообще не заходила. И мы с удивлением увидели на термометре 38 градусов. Не конец света, но вполне весомая причина остаться в этот день дома. Твердые факты восторжествовали над мнением, основанным на предвзятости. […]

Прямо сейчас: принимайте решения, опираясь на факты

Выберите трудную проблему, с которой вы недавно столкнулись или над которой продолжаете работать. Запишите или мысленно перечислите известные вам релевантные факты и составьте список мнений, «окружающих» эту проблему. Затем подвергните сомнению свои «факты». Посмотрите, может быть, некоторые из них на самом деле отражают лишь ваше мнение или необъективность восприятия. Если у вас хватит смелости, попробуйте таким образом рассмотреть политический вопрос и поделитесь своими соображениями с другими людьми — для того чтобы они помогли вам проанализировать его.

В рубрике «Открытое чтение» мы публикуем отрывки из книг в том виде, в котором их предоставляют издатели. Незначительные сокращения обозначены многоточием в квадратных скобках.
Мнение автора может не совпадать с мнением редакции.

Где можно учиться по теме #принятие решений

Как принимать важные решения в паре

Страны могли закрыть границы, спортивные чемпионаты прерваться, производства остановиться. Но жизнь-то идет. И повлиять на это не может даже несчастный коронавирус. Нам все равно приходится думать, что делать с работой – оставаться на прежней или искать новую – или с переездом в другой город. Мы вынуждены разделять обязанности в паре по уборке, уходу за детьми или родителями. Одним словом, принимать решения, многие из которых и в обычной жизни даются нелегко. А когда давит еще и обстановка, атмосфера накаляется до предела.

Мы поговорили с парами, которым не так давно пришлось что-то поменять в своей жизни. Казалось бы, принять одно решение на двоих – та еще проблема. Но это также возможность ощутить поддержку любимого человека и в ходе диалога почувствовать себя гармоничной парой.

А еще мы пообщались с семейным терапевтом Ириной Фирштейн и профессором психологии Келли Кэмпбелл о том, как люди могут вместе принимать важные решения без конфликтов.

Слушайте

Как объяснила Фирштейн, «кажется, что люди слушают, но зачастую они всего лишь ждут, когда вы закончите говорить, чтобы вступить самим. Эта привычка не только может оскорблять вашего любимого человека, но и усиливать конфликты». Вашей целью в диалоге должно быть желание на самом деле понять, что до вас хотят донести. Вы не должны вступать сразу же, как дождетесь паузы. Вместо этого лучше подождите еще секунду или две. Вероятно, партнер продолжит свою мысль, вы начнете больше прислушиваться и сможете быстрее докопаться до сути.

Представляйте себя на месте партнера

Допустим, вы – россиянин со стабильной работой и высшим образованием. А ваша девушка – гражданка другой страны, принадлежит к другой расе, а, может, работает на фрилансе. Безусловно, она находится в более уязвимом положении, и проблемы, которые повлечет за собой пандемия, для нее будут куда значительнее, чем для вас. Возможно, вам это трудно понять. Так попробуйте глубже вникнуть в ситуацию и не обесценивайте проблемы второй половины. Доктор Кэмпбелл объясняет: «Более авторитетный в отношениях партнер может, даже сам того не желая, игнорировать или подавлять мнение другого. Следите за тем, что говорите. Иначе рискуете обидеть девушку».

Следите за тревожными сигналами 

Большая часть исследований в сфере брака и отношений проводится Институтом Готтмана. Его ученые выделяют «четырех всадников» кризисных отношений: критику, презрение, защиту и сопротивление. Эти тревожные звоночки нужно подмечать и тут же пресекать. Вы можете попробовать сделать это сами или с помощью терапевта. Главное – не игнорировать проблему. Любой конфликт нужно решать мирным путем, слушая и сопереживая. «Часто женщина может требовать больше внимания или заботы к себе, – говорит доктор Кэмпбелл, – а в ответ она получает лишь холодность, ведь ее попросту игнорируют».

Боритесь с индивидуализмом

Его и так сейчас слишком много. Все живут по-своему, для себя, предпочитают работать в одиночку. Мы разучились быть коллективом или командой. А в отношениях это необходимо. Когда вы спорите или просто обсуждаете что-то в паре, помните, что ваша цель – не отстоять свою точку зрения как единственно верную, а прийти к общему знаменателю. Иначе любая дискуссия бессмысленна. Доктор Кэмпбелл призывает людей задаваться вопросом «Что лучше для отношений?», а не «Что лучше для меня?». Порой нужно забыть о личной выгоде и воспринимать компромисс не как жертву, а как способ укрепить пару.

Постарайтесь не обижаться

И Фирштейн, и доктор Кэмпбелл, говоря об этой проблеме, приводят схожие примеры. Например, кому-то в паре пришлось бросить университет ради работы или родитель одного из вас уехал в другой город на лечение. В таком случае человек, которого это коснулось напрямую, наверняка будет чувствовать себя уязвимым. Высока вероятность, что он станет обидчивым, очень эмоциональным, а может, и агрессивным и начнет провоцировать конфликты. В таких случаях психологи советуют клиентам, которые находятся в более выигрышном положении, быть сильнее и проявлять терпение. Трудный период обязательно закончится. 

Не думайте, что это нормально 

Доктор Кэмпбелл уверят, что главное в отношениях сейчас – помнить, что этот сумасшедший период закончится. «Люди переживают сильный затянувшийся стресс. Я все чаще встречаю пары, которые говорят: «Здорово, что этот период наступил, ведь я понял, что не смогу быть с этим человеком», хотя вместе они прожили пять лет. Но совсем не факт, что на самом деле вам не по пути». 

Другой вариант, если вы съехались не так давно из финансовых соображений. Перезваниваться и ходить на свидания вам нравилось, а вот жить вместе – нет.

Делая выбор сейчас, помните, что он совершается в экстремальных условиях. Поэтому взвешивайте все за и против, больше говорите друг с другом, а главное (см. пункт 1) – слушайте.

Впервые опубликовано на сайте американского GQ.

Семь способов принимать решения быстрее и качественнее

Семь способов принимать решения быстрее и качественнее

Иногда решения принимаются непозволительно долго, и в результате теряются время, нервы, деньги и ценные возможности. Разумеется, процесс принятия решения в команде будет проходить дольше, чем самостоятельный разбор ситуации. Но даже при командной работе можно ускорить этот процесс и улучшить его качество.

Важно держать в голове то, что общий результат должен приносить пользу, не приводил к ненужным тратам, а в идеале бы вообще помогал экономить ресурсы. Есть 7 способов прийти к такому решению быстро и эффективно.

1. Пользуйтесь стандартами

Если вы уже однажды принимали решения в похожей ситуации, воспользуйтесь уже придуманным шаблоном. Если у вас есть опыт в решении схожих проблем в прошлом, вспомните алгоритм принятия решения в тот период и модернизируйте его под настоящую задачу. Иными словами: зачем изобретать колесо, если оно уже существует и работает?

Это самый очевидный подход. Пользуйтесь им в том случае, когда от команды не ожидается глубинного креатива, а решение должно быть просто эффективным.

2. Соберите нужную информацию

Важный этап в принятии решений – сбор информации. Разберитесь во всех тонкостях и деталях ситуации, соберите группу или просто спросите мнения экспертов. Чаще всего какое-то решение приходит в голову уже в процессе обсуждения вопроса. Обдумайте несколько вариантов – и вперед.

3. Лучше меньше да лучше

Проведите с коллегами мозговой штурм. Не зацикливайтесь на том, чтобы собрать как можно больше вариантов решения ситуации. Можно организовать традиционную стратегическую сессию, где каждый высказывается по поводу ситуации и предлагает свой план действий.

4. Установите временные границы на обсуждение проблемы

Если у вас есть список возможных вариантов, ограничьте время на принятие финального решения.  Знаете ли вы, как Стив Джобс придумал название Apple? На самом деле Apple Computer было временным названием для регистрации компании. Он установил срок, до которого сотрудники могли предлагать другие имена. Но вариантов интереснее не появилось, поэтому заявление на регистрацию подавали с “яблочным” именем. Очевидно, что промедление с принятием решения было бы бессмысленным.

5. Убедитесь, что коллеги готовы действовать в соответствии с принимаемым решением

Возможно, кто-то был не совсем согласен с предложенным планом действий. Но если в команде не обнаружено существенных противоречий между мнениями, все должны действовать согласно единому принятому решению.

6. Начинайте выполнять задуманное тут же

Иначе есть риск передумать и опять замедлиться. Есть один замечательный закон, о котором вам расскажет любой лайф-коуч или тренер по личной эффективности: у вас есть только 72 часа, чтобы начать воплощать задуманное. В противном случае планы так и останутся планами навеки. В условиях бизнеса времени и того меньше. Действуйте, но будьте готовы ко всему.

7. Не бойтесь ошибок – курс всегда можно корректировать

Самая частая причина, по которой затягивается принятие решений – боязнь ошибок и провалов. Из-за этого мы в миллионный раз всё взвешиваем, думаем, собираем еще больше информации, снова всё взвешиваем, обдумываем… и так по кругу.

Страх ошибки вполне естественен. В условиях бизнеса от этого зависит очень много: вы, компания, люди, которые на вас работают, партнеры, прибыль и т. д. Однако в большинстве случаев даже при провальном прогнозе развития ситуации всегда можно скорректировать план действий и найти выход там, где вы не предполагали его найти.

Учитесь проявляйте гибкость. Помните: даже при самом тщательном планировании деятельности возможны ошибки. Оставляйте себе место для маневра. Тогда изменения будут проходить менее болезненно.

Читайте также:

«15 минут — и все»: как принимать трудные решения

О необычном методе упростить жизнь рассказывает Питер Брегман, глава консалтинговой компании Bregman Partners и колумнист Forbes.

Я несколько минут изучал меню, пытаясь побороть свою нерешительность. Каждое блюдо чем-то меня манило. Может, заказать все сразу?…

Это дурацкое решение, не заслуживающее обдумывания? Возможно. Но наверняка и вы с такой проблемой сталкивались, будь то еда или что-нибудь еще. Мы тратим неразумное количество времени и колоссальную энергию на выбор между равно привлекательными вариантами в повседневных ситуациях. Но хотя они и могут быть одинаково привлекательными, они все же привлекательны по-своему, и всегда требуется какой-то компромисс. Даже если это выбор между капустным салатом (здоровая пища), лососем (много белка) и равиоли (вкусно, но много углеводов).

Если даже такие обыденные решения высасывают из нас энергию и время, то представьте, что происходит с более важными и серьезными решениями! Например, в бизнесе, когда приходится решить, какие продукты оставить, а от каких отказаться, кого нанять, кого уволить, и приступить ли, наконец, к этому трудному разговору. И за этими вопросами следуют другие. Если я все-таки начну этот разговор, то когда это сделать? И с чего именно начать? Позвонить или написать? Поговорить публично или приватно? Насколько делиться информацией? И так далее…

Как принимать все эти решения более эффективно? Я использую три метода. О двух я рассказываю в своей книге Four Seconds, а третий открыл буквально на прошлой неделе.

Первый метод — снижать усталость от решений с помощью привычек и автоматического поведения. К примеру, вы взяли в привычку всегда есть на обед салат. Тогда вы полностью избегаете необходимости принимать решение и можете сохранить свою энергию для других дел.

Это помогает в случае с предсказуемыми и рутинными решениями. А как быть с непредсказуемыми?

Второй метод — использовать принцип «если… то…». К примеру, меня кто-то перебивает, и я не знаю, как отреагировать на это. Я могу предусмотреть простое правило: если человек перебивает меня дважды за время нашей беседы, я что-то на это скажу.

Две этих техники — привычки и если/то — помогают упростить очень многие типичные ситуации выбора. Но мы еще не разобрались, как быть с более масштабными и стратегическими решениями, которые не могут стать рутиной и не могут быть предсказаны.

Я обнаружил простое решение для таких случаев, которое помогает делать трудный выбор, на прошлой неделе, когда общался с руководством одной высокотехнологичной компании. Они столкнулись с необходимостью принять ряд уникальных, нетипичных решений, результаты которых невозможно было точно предсказать: как отреагировать на угрозу со стороны конкурентов, в какие продукты больше инвестировать, как правильнее интегрировать недавно приобретенную компанию, где сократить бюджет, как повысить эффективность отчетности и т.п.

Такие решения люди, бывает, откладывают на недели, месяцы или даже годы, и они реально тормозят развитие организаций. Такие вопросы невозможно разрешить с помощью простых правил — и у них нет четкого, ясного ответа. Поэтому руководители компании начинают собирать все больше данных, все больше взвешивать за и против, запрашивать дополнительную экспертизу, откладывать и откладывать, пока — как они надеются — не появится четкое решение.

Но что, если мы воспользуемся тем фактом, что четкого решения нет, чтобы принять решение быстрее? Я думал об этом, пока мы обсуждали то же самое решение, которое обсуждали уже давно — что делать с определенным бизнесом. И тут вмешался CEO компании.

«Сейчас 3.15, — сказал он. — Нам нужно принять решение за 15 минут».

«Подождите, — сказал финансовый директор. — Это сложное решение. Наверное, нам стоит продолжить разговор на следующей встрече».

«Нет, — твердо сказал CEO. — Мы примем решение за следующие 15 минут».

И знаете что? Мы приняли его.

Так я и обнаружил третий метод принятия трудных решений: воспользуйтесь таймером.

Если вопрос, который вы обсуждаете, подвергся разумному и тщательному осмыслению, варианты примерно сопоставимы, и четкого ответа все равно нет, признайте, что у вас нет однозначно правильного варианта — и просто примите решение.

Хорошо, если масштаб решения можно уменьшить и протестировать его с минимальными инвестициями. Но если нельзя, то все равно просто примите его. Прекратив эти бессмысленные обсуждения, вы сэкономите массу времени, а значит, серьезно выиграете в производительности.

Подождите, скажете вы. Если подождать еще сколько-то времени, ответ появится. Но: 1) вы и так уже потратили немало драгоценного времени в поисках этой ясности; 2) стремясь к этой ясности, вы не просто тянете время, но не даете себе разобраться с другими — возможно, более важными — решениями.

Так что примите решение и действуйте.

Попробуйте прямо сейчас. Выберите решение, которое вы какое-то время откладывали, дайте себе три минуты — и примите его. Если на вас давит груз большого количества решений, запишите их на листе бумаги. Дайте себе некоторое время и затем, двигаясь по списку, принимайте лучшие решения, какие вы только можете принять за этот ограниченный отрезок времени. Само принятие решения — любого решения — уменьшит вашу тревогу и позволит вам двинуться дальше. Когда вы чувствуете себя перегруженными, лучшее противоядие — набрать скорость и двигаться вперед.

А что касается обеда, я заказал капустный салат. Был ли это лучший вариант? Не знаю. Но по крайней мере, я уже не сижу и не утомляю себя мучительным выбором.

Оригинал

Интересная статья? Подпишитесь на нашу рассылку, чтобы получать на почту еженедельный newsletter с анонсами лучших материалов «Идеономики» и других СМИ и блогов.

Интересная статья? Подпишитесь на наш канал в Telegram, чтобы получать больше познавательного контента и свежих идей.

Искусство принятия решений | Житель Нью-Йорка

В июле 1838 года Чарльзу Дарвину было двадцать девять лет, и он был холостым. Двумя годами ранее он вернулся из плавания на борту H.M.S. Бигль с наблюдениями, которые в конечном итоге легли в основу «Происхождения видов». Тем временем он столкнулся с более насущной аналитической проблемой. Дарвин собирался сделать предложение своей кузине Эмме Веджвуд, но беспокоился, что брак и дети могут помешать его научной карьере. Чтобы понять, что делать, он составил два списка.«Потеря времени», — написал он в первой. «Возможно, ссорится. . . . Не умею читать по вечерам. . . . Беспокойство и ответственность. Возможно, моей жене Лондон не понравится; тогда приговор — изгнание и деградация до праздного праздного дурака ». На втором он написал: «Дети (если угодно Богу). Постоянный спутник (и друг в преклонном возрасте). . . . Дом и кто-то по дому ». Он отмечал, что «невыносимо думать о том, чтобы провести всю жизнь, как кастрированная пчела, работать, работать». . .. Только представьте себе милую мягкую жену на диване с хорошим огнем, книгами и музыкой ».

Под своими списками Дарвин нацарапал: «Выходи замуж, Женись, Женись, QED». И все же, как пишет Стивен Джонсон в своей книге «Дальновидность: как мы принимаем решения, которые имеют наибольшее значение», «у нас нет доказательств того, как он на самом деле сравнивал эти конкурирующие аргументы друг с другом». Джонсон, автор книги «Как мы добрались до настоящего» и других популярных работ по интеллектуальной истории, не мог не заметить посредственность процесса принятия решений Дарвином.Он отмечает, что Бенджамин Франклин использовал более продвинутую технику сторонников и против: в том, что Франклин называл «пруденциальной алгеброй», каждому перечисленному элементу присваивается числовой вес, а затем элементы уравновешивания удаляются. («Если я найду Reason pro, равный некоторым двум Reasons con, я вычеркиваю три… и, продолжая таким образом, я обнаруживаю, где находится Балланс», — объяснил Франклин другу.) Даже такой подход, пишет Джонсон, небрежно и зависит от интуиции. «Умение делать дальновидный выбор — решения, требующие долгих периодов обдумывания, решения, последствия которых могут длиться годами, — заключает он, — является странно недооцененным навыком.

Мы говорим, что «решаем» жениться, иметь детей, жить в определенных городах или делать определенную карьеру, и в определенном смысле это правда. Но как нам на самом деле сделать этот выбор? Один из парадоксов жизни состоит в том, что наши большие решения часто менее расчетливы, чем наши маленькие. Мы мучаемся о том, что транслировать на Netflix, а затем позволяем телешоу убедить нас переехать в Нью-Йорк; Покупка нового ноутбука может потребовать недель поиска в Интернете, но обсуждение разрыва, изменившего жизнь, может состоять из нескольких бутылок вина.Мы едва ли более продвинуты, чем древние персы, которые, по словам Геродота, принимали важные решения, дважды обсуждая их: один раз в пьяном виде, другой в трезвом.

Джонсон надеется исправить нас. Он исследует ряд сложных решений с далеко идущими последствиями, таких как выбор, сделанный президентом Бараком Обамой и его советниками, разрешить рейд на предполагаемый комплекс Усамы бен Ладена в Абботтабаде, Пакистан, а затем показывает, как ответственные лица черпали идеи из «науки принятия решений» — области исследований на стыке поведенческой экономики, психологии и менеджмента.Он считает, что мы должны применять такие техники в нашей жизни.

Мне никогда не приходилось решать, начинать ли тайный рейд на подозреваемый террористический комплекс, но я принял свою долю важных решений. Прошлым летом у нас с женой родился мальчик. Его существование предполагает, что в какой-то момент я решил стать отцом. А я? Я никогда не занимался пруденциальной алгеброй; Вместо того, чтобы составлять списки плюсов и минусов и в итоге делать вывод о том, что иметь детей — это хорошая идея, я постепенно и непреднамеренно перешел от нежелания особенно желать детей к их желанию и от их желания присоединиться к моей жене в их рождении.Если я и принимал решение, оно было не очень решающим. В «Войне и мире» Толстой пишет, что, хотя кабинетный генерал может представить себя «анализирующим какую-то кампанию на карте», а затем отдающим приказы, настоящий генерал никогда не оказывается в «начале какого-то события»; вместо этого он постоянно находится в центре ряда событий, каждое из которых является звеном в бесконечной цепи причинно-следственных связей. «Неужели я позволил Наполеону дойти до Москвы?» — недоумевает толстовский генерал Кутузов. «Когда это было решено? Было ли это вчера, когда я послал Платову приказ об отступлении, или накануне вечером, когда я задремал и сказал Беннигсену отдать приказ? Или еще раньше? » В отличие от взятия Москвы Наполеоном, рождение сына было радостным событием.Тем не менее, как и Кутузов, я затрудняюсь объяснить это: это важный выбор, но я не могу точно определить его воплощение в пространстве или времени.

Для Толстого склонность принимать важные решения сама по себе была одной из великих загадок существования. Было высказано предположение, что истории, которые мы рассказываем о своей жизни, не соответствуют их реальной сложности. Джонсон хочет предложить выход из толстовской загадки. Он хочет сделать нас писателями, а не читателями наших собственных рассказов. Для этого необходимо ответить на один из фундаментальных вопросов жизни: отвечаем ли мы за то, как мы меняемся?

В идеале мы должны быть всеведущими и здравомыслящими.На самом деле мы принимаем решения в несовершенных условиях, которые мешают нам обдумать вещи. Это, как объясняет Джонсон, проблема «ограниченной рациональности». Выбор ограничен предыдущими выборами; факты остаются неоткрытыми, игнорируемыми или непонятыми; лица, принимающие решения, скомпрометированы групповым мышлением и их собственным ошибочным умом. Самые сложные решения несут в себе «противоречивые цели» и «неоткрытые возможности», требуя от нас предсказывать будущие возможности, которые могут быть поняты, сбивая с толку, только при «различных уровнях неопределенности.(Вероятность супружеской ссоры нужно как-то сравнивать с вероятностью создания научного шедевра.) И действительно важные жизненные выборы, по словам Джонсона, «не могут быть поняты на единой шкале». Предположим, вам предложили две работы: одну в Partners in Health, которая занимается оказанием медицинской помощи самым нуждающимся людям в мире, и другую в Goldman Sachs. Вы должны подумать, какой вариант будет наиболее привлекательным сегодня, позже в этом году и через десятилетия; что было бы предпочтительнее эмоционально, финансово и морально; и что лучше для вас, вашей семьи и общества.Решение должно появиться из этой многомерной матрицы.

Профессиональные лица, принимающие решения, сообщает Джонсон, используют процессы принятия решений для преодоления этой сложности. Многие из лучших процессов разворачиваются поэтапно — стадия дивергенции может предшествовать стадии конвергенции — и предпринимаются группами. (Дарвин мог разделить своих друзей на две противостоящие команды на стадии расхождения, а затем провести между ними дебаты.) Решение можно было бы превратить в повторяющееся приключение. В серии встреч, известных как «дизайнерские задания» (концепция заимствована из области дизайна продукта), большая проблема делится на подзадачи, каждая из которых назначается группе; Затем группы представляют свою работу всей команде, получают обратную связь, перегруппировываются и пересматривают в цикле, который повторяется до тех пор, пока не будет принято решение.(Для архитекторов в Париже девятнадцатого века работа en charrette означала доработку до самой последней минуты, даже в тележке, по пути для доставки проекта коллегии судей.) Шарреты полезны не только потому, что они разрушают работают, но потому, что они заставляют группы с разными приоритетами и чувствами — программистов и дизайнеров, архитекторов и девелоперов — взаимодействовать, расширяя диапазон доступных точек зрения.

В таких компаниях, как Royal Dutch Shell, где рост требует инвестирования в дорогостоящие предприятия, такие как порты, скважины и трубопроводы, лица, принимающие решения, используют «сценарное планирование», чтобы представить, как такие инвестиции могут обернуться.(Стартовый набор для планирования сценариев, пишет Джонсон, содержит три возможных варианта будущего: «Вы строите одну модель, в которой все становится лучше, вторую — хуже, а вторую — странно».) Военные планировщики используют иммерсивные военные игры. в поле или за столом, чтобы увидеть больше «карты решений». В таких играх наши враги открывают возможности, которые мы не можем предвидеть, уменьшая бедность нашего индивидуального воображения. А поскольку в игры можно играть снова и снова, они позволяют лицам, принимающим решения, «перематывать ленту», исследуя многие ветви «дерева решений».

Было бы странно разыгрывать военную игру по поводу будущего брака. Тем не менее, пишет Джонсон, наука о принятии решений преподает нам уроки. В конце «Дальновидного» он рассказывает о своем собственном использовании стратегий научного принятия решений, чтобы убедить свою жену переехать с двумя детьми из Нью-Йорка в Район залива. Джонсон начинает с интуиции — секвойи прекрасны; техническая сцена — это круто, но быстро выходит за их рамки. Он проводит «анализ полного спектра», приходя к различным выводам о том, что переезд может означать финансово, психологически (заставит ли его переезд в новый город почувствовать себя моложе?) И экзистенциально (захочет ли он быть «таким человеком» который прожил на одном месте большую часть своей взрослой жизни »?).Джонсон резюмирует свои выводы в PowerPoint, а затем показывает их жене, которая выдвигает возражения, которых он не предвидел (все ее друзья живут в Бруклине). В конце концов, они заключают контракт. Они переедут, но если через два года она захочет вернуться в Нью-Йорк, они сделают это, «без вопросов» — перемотка назад.

Семь лет спустя они счастливы, живя на двух берегах побережья. Получил бы Джонсон выгоду от «проведения мультидисциплинарного шаррета» для изучения переезда его семьи? Возможно нет.Тем не менее, пишет он, принципы науки о принятии решений — «поиск различных точек зрения на выбор, оспаривание ваших предположений, явное стремление сопоставить переменные» — составляли «шаг вперед» по сравнению со списками сторонников и противников, которые Франклин и Дарвин сделал бы это. Оглядываясь назад на свое решение, Джонсон, по крайней мере, может быть уверен, что он его принял.

Книга Джонсона — часть давней традиции. На протяжении веков философы пытались понять, как мы принимаем решения и, в более широком смысле, что делает любое данное решение правильным или необоснованным, рациональным или иррациональным.«Теория принятия решений», к которой они пришли, обычно утверждала, что правильные решения вытекают из ценностей. Столкнувшись с выбором — специализироваться ли нам на экономике или истории искусства? — мы сначала спрашиваем себя, что мы ценим, а затем стремимся максимизировать эту ценность.

С этой точки зрения решение — это, по сути, уравнение максимизации стоимости. Если вы выходите на улицу и не можете решить, брать ли с собой зонт, вы можете принять решение, следуя формуле, которая устанавливает весовой коэффициент для вероятности дождя, удовольствия, которое вы почувствуете при прогулке без препятствий, и неудовольствия, которое вы испытываете. буду чувствовать, если промокнешь.Большинство решений более сложны, чем это, но теория решений обещает, что есть формула для всего, от рейда в Абботтабаде до рытья нефтяной скважины в Северном море. Включите свои ценности, и правильный выбор появится.

В последние десятилетия некоторые философы стали недовольны теорией принятия решений. Они указывают на то, что это становится менее полезным, когда мы не уверены, что нас волнует, или когда мы ожидаем, что то, что нас волнует, может измениться. В статье 2006 года под названием «Большие решения: выбор, обращение, дрейф» покойный израильский философ Эдна Ульман-Маргалит попросила нас представить себя одним из «первых социалистических пионеров сионизма», которые на рубеже двадцатого века мечтали о переезжая из Европы в Палестину и становясь «новыми евреями своих идеалов».Такое изменение, как она отметила, «меняет жизненный проект и внутреннюю суть человека»; можно было бы говорить о «старом человеке», который существовал до этого, просматривая книжные магазины в Будапеште, и «новом человеке», который существует после, работая в поле в пустыне. Смысл такого шага не в том, чтобы максимизировать свои ценности. Их нужно переконфигурировать, переписать уравнения, по которым сейчас живешь.

Ульман-Маргалит сомневался, что такой преобразующий выбор можно было бы оценить как здравый или необоснованный, рациональный или иррациональный.Она рассказывает историю о человеке, который «не решался заводить детей, потому что не хотел становиться« скучным типом », которым склонны становиться родители. «В конце концов, он решил завести ребенка, и со временем он принял скучные черты своих друзей-родителей, но был счастлив!» Чьи ценности были максимальными — старые или новые? Поскольку никакая формула максимизации ценности не могла охватить такой выбор, Ульман-Маргалит предложила, чтобы вместо того, чтобы описывать этого человека как «решившего» иметь детей, мы сказали, что он «предпочел» иметь их — «предпочтя» (в ее использовании ) быть тем, что мы делаем, когда меняем наши ценности вместо того, чтобы максимизировать их.

Как мы принимаем решения?

Многие из нас провели больше одной или двух ночей, глядя в потолок и задаваясь вопросом, что делать со своей жизнью, какую карьеру делать и где мы бы предпочли жить. А потом мы проводим дни, выбирая, какую обувь надеть, по какой дороге мы быстрее доберемся до работы и где пообедать.

Не всегда легко сделать правильный выбор, но когда мы это делаем, процесс идет следующим образом:

• Определите свою цель.
• Определите его стоимость.
• Организуйте и изучите доступные варианты, чтобы добраться до него.
• Определите вероятность того, что каждый вариант будет соответствовать вашей цели.
• Выберите вариант, с наибольшей вероятностью его встретите.
• Используйте результат этого опыта, чтобы скорректировать свои будущие цели и способ принятия будущих решений.

[источник: Schwartz]

Это лучший способ принять решение, но часто наши чувства и инстинкты мешают процессу.Хотя вы, возможно, знаете, что после ожога не следует подносить руку к горячей плите, это скорее усвоенное поведение, чем сознательный выбор; Когда дело касается жизни, мы часто повторяем свои ошибки.

Многие плохие решения являются результатом изначально поставленной плохой цели. Больной наркоман, поскользнувшись, сместил цель с сохранения трезвости на состояние опьянения. Итак, первый шаг к принятию решения требует, чтобы вы задали себе вопрос: что именно я хочу?

После того, как вы определились с целью, вам нужно выяснить, как ее достичь.Ваши убеждения, опыт и личность будут определять варианты, которые вы рассматриваете.

Допустим, вам нужны деньги. Вы считаете, что можете:

• Косить газоны в вашем районе.
• Работа в местном магазине или ресторане.
• Отшлифуйте свое резюме и ищите более высокооплачиваемую работу.
• Начните узнавать об инвестировании.

Чтобы узнать о достоинствах каждого варианта, вы должны найти надежные источники информации. Однако слишком много информации может исказить ваше решение и сделать результат более важным, чем он есть на самом деле (подумайте о чьей-то постоянной нерешительности при выборе ресторана для обеда).Страх сожаления является мощным мотиватором, и исследования показывают, что, когда у нас слишком много вариантов, мы думаем, что будем испытывать большее сожаление, если выберем неправильный. Кроме того, мы можем подсознательно угнетать нашу первоначальную цель, не будучи честными с самими собой в отношении того, какой вариант лучше. Наша установленная цель (например, заработать больше денег) может не быть нашей реальной целью (расслабиться).

Затем вы должны определить, какой вариант лучше всего подходит для вашей цели. Если это необходимо для улучшения вашего финансового положения, значения ваших возможностей могут выглядеть следующим образом:

• Мои денежные проблемы слишком серьезны, чтобы стрижка газонов могла помочь.
• Я могу потерять свой дом, если в ближайшее время не увеличу свой доход.
• Нет времени начинать учиться инвестировать, а мне не во что вкладывать.
• Я немедленно возьмусь за работу в ресторане и буду работать над своим резюме после этого.

Вы можете выбрать последний вариант и посмотреть, радует ли он вас или раскаивается. Это помогло вам выбраться из финансового кризиса? Или вам следовало вместо этого сосредоточиться на своем резюме? В следующий раз, когда вы примете решение, вы будете использовать его результат, чтобы еще раз обдумать, как выбрать самое лучшее будущее.

12 способов принимать лучшие решения

В большинстве случаев, когда вы делаете, особенно на работе, вам, вероятно, придется пройти через процесс принятия решений. Со временем вы должны развить навыки для принятия лучших решений на основе прошлого опыта и любых новых знаний. Есть еще шаги, которые вы можете предпринять, чтобы научиться принимать более правильные решения для себя, своего будущего и своего рабочего места. В этой статье мы рассмотрим 12 способов принятия более эффективных решений.

Подробнее: Навыки принятия решений: определение и примеры

Почему важно принимать более правильные решения?

Важно принимать более обоснованные решения по многим причинам, включая более глубокое самоощущение, обучение на собственном опыте, выделение среди коллег, повышение уверенности в себе и демонстрацию себя как профессионала.

12 советов, как принимать более правильные решения

Вот 12 вещей, которые вы можете сделать, чтобы принимать более правильные решения:

1. Старайтесь не задумываться

Каждое решение должно приходить с осмыслением, когда вы взвешиваете «за» , минусы, последствия и все доступные варианты, но чрезмерное обдумывание может помешать вам принять окончательное решение. Важно иметь возможность прийти к выводу, не тратя слишком много времени на оценку всего. Излишнее мышление может заставить вас принять решение, которое вы обычно не принимали, и в то же время вызвать чрезмерный стресс.

Чем больше вы обдумываете, тем выше вероятность того, что вы внесете сомнения в свой процесс принятия решений, что может стать закономерностью и повлиять на будущие решения, которые вам придется принимать. Если вы боретесь со своим решением, сделайте шаг от него и вернитесь, когда ваш разум станет более ясным.

2. Позаботьтесь о себе

Ваш сон и потребление воды могут повлиять на ясность ума и сосредоточенность, а также повлиять на вашу способность принимать решения. Старайтесь спать от семи до девяти часов в сутки.Чтобы добиться этого, постарайтесь прекратить пользоваться электроникой прямо перед сном и подумайте о машине белого шума, которая помогает убаюкивать вас и удерживать вас там. В течение дня выпивайте восемь стаканов воды. Возможно, вам будет легче пить, если вы всегда будете держать бутылку с водой рядом с собой. Если вам сложно пить воду, попробуйте добавить в воду фрукты, чтобы она приносила больше удовольствия.

3. Удалите себя из ситуации

Если вы хотите лучше принимать решения, может быть полезно позволить себе быть сторонним наблюдателем за ситуацией.Когда вы это сделаете, вы с большей вероятностью подумаете обо всех других вариантах и ​​даже будете более открыты для рассмотрения компромиссов, что может быть особенно полезно, когда ваше решение влияет на других. Иногда в процесс принятия решения вовлечено множество эмоций, и удаление себя из ситуации даже на короткий период времени может помочь вам переориентировать и взглянуть на факты из того, что перед вами.

4. Не уклоняйтесь от своих ошибок

Один из лучших способов принимать более правильные решения — смотреть в лицо своим ошибкам и учиться на них.Совершение ошибок не обязательно является негативным явлением, поскольку они могут дать вам больше уверенности в своих способностях принимать решения в будущем на основе вашего опыта.

Подробнее: Действия, которые необходимо предпринять после совершения ошибок на работе

5. Изучите противоположность своего решения

Прежде чем двигаться вперед с тем, что, по вашему мнению, является вашим окончательным решением, убедитесь, что вы учли полную противоположность . Важно быть уверенным в своих решениях, поэтому, изучив другие варианты, вы можете получить уверенность в том, что принимаете правильное решение или делаете другой выбор, о котором вы, возможно, даже не задумывались.Когда вы бросаете вызов самому себе, вы также бросаете вызов любым давним убеждениям, которые могли омрачить ваши прошлые решения. Изучение вариантов выбора помогает вам принимать взвешенные решения и расти как человек, принимающий решения.

6. Спрашивайте отзывы

Существует тонкий баланс, которого следует соблюдать осторожно, запрашивая отзывы в процессе принятия решения. Некоторые отзывы могут быть очень ценными, особенно если они исходят от людей, которые были в вашей ситуации и могут рассказать вам о своих результатах или тех, кем вы восхищаетесь за их опыт и знания по определенной теме.Также полезно попросить обратную связь от тех, на кого вы напрямую повлияете своим решением, поскольку они смогут лучше представить вам точку зрения, которой у вас еще нет.

Однако слишком много отзывов может еще больше усложнить ваше решение, поскольку вы получите слишком много разных мнений, с которыми вам, возможно, будет трудно справиться.

7. Дайте себе совет

Чтобы принимать более правильные решения, представьте, будто вы даете совет другу, как действовать дальше. Поступая так, вы удаляете себя из ситуации, достаточной для того, чтобы принять более объективное решение.Посоветовать другу может быть намного проще, чем принять решение без этого, к тому же вы можете обнаружить, что вы добрее к себе и более позитивно оцениваете свою роль в принятии важных решений.

8. Управляйте своими эмоциями

Эмоции должны играть роль в принятии решений, но становится необходимым убедиться, что вы действуете с эмоциональным интеллектом, если хотите принимать более обоснованные решения. Точно так же, как просьба об обратной связи — это тонкий баланс, точно так же и управление своими эмоциями.Слишком много эмоций может омрачить ваше суждение, заставляя вас принимать решения, которых у вас могло бы не быть, если бы вы думали более рационально.

Это касается как положительных, так и отрицательных эмоций. Например, если вы чем-то чрезмерно взволнованы, вы не хотите принимать поспешные решения, основываясь на своем волнении, а не на том, как этот предмет будет выглядеть на практике.

9. Взвесьте краткосрочные и долгосрочные последствия

Практически каждое решение имеет краткосрочные и долгосрочные последствия, и когда вы приходите к выводу, важно учитывать и то, и другое.То, что может показаться отличным краткосрочным решением, может не показаться прекрасным, если смотреть на долгосрочную перспективу, и наоборот.

Кроме того, не забудьте изучить решения, которые могут вызвать некоторую дезорганизацию или дискомфорт в краткосрочной перспективе, но имеют очень полезные долгосрочные преимущества, которые делают все, что того стоит. Например, если менеджер решает реструктурировать офис, вы можете почувствовать себя перемещенным, поскольку это вынуждает команду работать в другом месте, пока офис находится в стадии строительства, но как только он будет завершен, вы можете быть довольны сплоченным офисным пространством, которое способствует совместной работе и открытости. коммуникация.

10. Примите возможность принять неверное решение

Чтобы лучше принимать решения, нужно быть готовым рисковать и знать, что не каждое принимаемое вами решение будет лучшим. С этой возможностью нужно смириться, чтобы в первую очередь чувствовать себя уверенно при принятии решения. Преимущество знания того, что ваше решение может оказаться неправильным, заключается в том, что вы более открыты для разработки плана действий на случай непредвиденных обстоятельств на случай, если что-то пойдет не так.

11. Оставайтесь верными своим ценностям

Когда вы остаетесь верными своим ценностям в процессе принятия решений, вам будет легче увидеть путь впереди, принимая решения, исходя из ваших целей и того, что вы видите. ситуация складывается в долгосрочной перспективе. Кроме того, верность своим ценностям дает вам уверенность и помогает принять свое решение, даже когда все идет не так, как вы надеялись.

Подробнее: 6 шагов к раскрытию ваших основных ценностей

12.Используйте данные

Для принятия обоснованных решений, которые вы можете представить своему руководителю, используйте данные, когда они доступны. Отчеты данных и аналитики могут помочь вам принимать решения на основе истории, тенденций и прогнозов. Данные помогают вам понять, как процессы работали в прошлом, и получить полезную информацию, которую вы можете использовать в своих интересах.

6 шагов для тренировки мозга

Работал ли я с коучингом клиентов, выступал на семинаре или болтал с предпринимателями в бизнес-школе, я слышал один и тот же вопрос снова и снова:

Мари, как вы принимаете важные решения? Кому вы позвоните, чтобы помочь вам решить, что лучше всего делать? Каков ваш процесс принятия решений?

Итак….как сделать вы принимаете наилучшие решения?

Ваша способность принимать решения — это навык, который вам нужно практиковать, как и все остальное. Никто по своей сути не хорош или плох в принятии решений. Мы делаем это все время! Независимо от того, выбираем ли мы салат из капусты или тосканский панини, или выбираем фирменные цвета для вашего бизнеса — каждый из нас сталкивается с миллионом вариантов выбора каждый день.

Секрет в том, чтобы научиться использовать эту силу принятия решений и использовать ее для принятия важных и важных решений с такой же легкостью.

6 привычек для тренировки мозга Как принимать лучшие решения

Чем больше вы любите свои решения, тем меньше вам нужно, чтобы другие любили их. Анонимный клик, чтобы твитнуть

В этом MarieTV я отвечаю на вопрос Пунам:

Я действительно плохо принимаю решения. Я чувствую, что все, что я делаю в своей жизни, основано на решениях, принятых за меня кем-то другим. Как я могу улучшить свои навыки принятия решений?

Я скажу вам то, что сказал Пунам: вы вполне способны принимать собственные решения — вам просто нужна практика.В видео я рассказываю о трех шагах, которые помогут проработать эти мышцы и развить ваши навыки принятия решений.

Если вы не уверены в своей способности принимать решения и обнаруживаете, что опрашиваете друзей, перегружены выбором или застыли в нерешительности, продолжайте читать, чтобы узнать о шести привычках, чтобы научить свой мозг принимать более правильные решения.

Посмотрите этот выпуск на подкасте Мари Форлео

Слушайте сейчас

Вот шесть умных стратегий, которые помогут вам отточить свои навыки принятия решений.

1. Положите буфер обмена

Нет единого секрета для принятия важных решений, но я могу сказать вам одну вещь, которую нужно делать , а не .

Пусть все решают за вас.

Независимо от того, придерживаетесь ли вы мнения семьи, друзей или социальных норм, одним из ключевых компонентов создания бизнеса и жизни, которые вам нравятся, является принятие полной ответственности за свои решения.

Не позволяйте другим людям сдерживать вас своим мнением.

Если вы увлекаетесь опросами — постоянно бегаете и спрашиваете других, что, по их мнению, вам следует делать, — вам нужно отложить буфер обмена.

Самый важный шаг, который вы можете предпринять, чтобы улучшить свои навыки принятия решений, — это довериться самому себе, чтобы начать их принимать. Это означает, что вам нужно пройти через групповые опросы.

Принимайте собственные решения.

2. Отмечайте свои ежедневные решения

Вы принимаете множество решений каждый день, но, вероятно, не замечаете о них. Подумайте обо всех небольших выборах, которые вам нужно сделать, чтобы прожить день:

Как мне идти?
Что я хочу надеть?
Следует ли мне отправить это по электронной почте или в виде текста?
Должен ли я надевать бюстгальтер изнутри или снаружи?

Вы все время принимаете решения! Вам просто нужно научиться праздновать их.Да, я знаю, что это небольшие решения, но дело в том, что их принимаете ВЫ. И если вы можете принимать маленькие решения, вы можете принимать большие.

Признайте все те времена, когда вы принимали решения. Обратите внимание на те важные моменты, которые принесли вам ваши решения — например, открытие нового парка на прогулке или получение комплиментов по поводу своей одежды.

Когда вы будете праздновать эти ежедневные решения, у вас появится больше уверенности, чтобы идти на важные.

3. Дай волю своему кишечнику

У всех нас были такие моменты, когда что-то выглядело как правильное решение на бумаге, но что-то внутри просто кричало: « Ну, не делай этого!»

Вот в чем дело: совет, который никогда не обманет вас, исходит изнутри.Вместо того, чтобы звонить друзьям, наберите «горячую линию» внутренней мудрости и прислушайтесь к своему внутреннему голосу.

Как бы то ни было, когда я сталкиваюсь с конкурирующими сообщениями, исходящими от логики и интуиции, я всегда иду с интуицией.

Если вы от природы не обладаете интуицией, может быть сложно игнорировать логику и следовать тому, что считает правильным, поэтому полезно иметь процесс принятия стратегических решений, который позволяет вам прислушиваться к своему внутреннему голосу И делать хорошо продуманные -Наше решение.

Вот простая, но действенная стратегия:

Когда вам нужно принять трудное решение, сделайте его на бумаге.

Когда вы выбросите из головы и перенесете на страницу все плюсы, минусы, возможности и опасения, вы сможете четко оценить ситуацию, не игнорируя свою интуицию.

Задайте следующие вопросы и ответьте на них, чтобы помочь вам в правильном направлении:

• Какого результата вы больше всего хотите?
• Какие у вас есть варианты? Перечислите их все — заставьте себя думать о возмутительных вариантах, а не только об очевидных.
• Каковы преимущества и недостатки каждого варианта?
• Каков наихудший сценарий для каждого варианта?
• На кого еще это повлияет?

У вас есть доступ к своей внутренней мудрости 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, если вы знаете правильные номера, по которым нужно набрать, чтобы поставить ее на связь.

4. Примите решение Детокс

Несколько лет назад я прошел свою первую детоксикацию — 10 дней без молочных продуктов, глютена, зерна, алкоголя, кофеина и рафинированного сахара. Я читал о негативных эффектах всех из них в течение многих лет, но это был первый раз, когда я исключил их все на длительный период.

Я был взволнован, увидев влияние очищения моего кишечника от всех этих неприятных неудачников — как физически, так и морально.

Что меня полностью удивило? Сокращение количества вариантов питания так резко вынудило меня тоже пройти курс детоксикации Decision .И, вау, это смыло какую-то дрянь!

Вот почему: Каждый день у нас есть ограниченный запас энергии для принятия решений.

Сливаем бак каждый раз, когда принимаем решение, например:

• Смотрю Netflix вместо пробежки.
• Вставать с постели вместо того, чтобы отложить сон.
• Начинайте день с медитации вместо упражнений или дневника.
• Работа над писательским проектом вместо того, чтобы отвечать на электронные письма.

К концу дня у большинства из нас заканчивается газ для принятия решений. Если вы хотите улучшить свою способность принимать решения, подумайте о том, где в своей жизни вы могли бы дать себе слишком много вариантов. Где вы истощены маленькими ежедневными битвами за принятие решений?

А теперь подумайте, как можно отменить эти решения. Проведите 10-дневную детоксикацию, создав правило, которого вы будете придерживаться в течение 10 дней. Вот несколько примеров:

• Наденьте только одну из 10 рубашек.
• Нет экранного времени после 20:00.
• Работайте над проектом своей мечты по два часа в день, прежде чем приступить к любой другой работе.
• Тренировка каждый день в 14:00.

Значительное сокращение или ограничение ваших возможностей для этих повседневных решений может высвободить вашу энергию для принятия важных решений — и почти всего остального, что вы хотите делать со своей умственной энергией.

Ограниченный выбор в течение дня может привести к безграничной свободе в вашей жизни.

5. Отпусти старые мечты

Вы изо всех сил пытаетесь принять решение, потому что чувствуете себя виноватым из-за отказа от давней мечты?

Может быть, вы изучали письмо в колледже, чтобы стать писателем.Или всегда мечтала стать врачом. Или изо всех сил старались подняться по служебной лестнице.

Но теперь вы хотите пойти в совершенно другом направлении.

Освободитесь и воплотите мечту, которая у вас есть в данный момент, а не мечту из прошлого.

Вы могли держаться за эту мечту годами, потратив бесконечную энергию на мечты о ее достижении. Но когда вам приснился этот сон, у вас не было той жизни, которая у вас есть сейчас. Возможно, у вас появились приоритеты, увлечения, обязанности, навыки и сильные стороны, о которых вы даже не догадывались.

Не мучай себя цеплянием за старую мечту, когда новая мечта тянет твое сердце.

Отпустите свои старые мечты — без чувства вины! — чтобы вы могли идти своим новым путем с места радости. Не позволяйте этой давней мечте давить на вас и мешать делать то, что правильно для вас в данный момент.

И знаете что? Решение не преследовать старую мечту не означает, что у вас не будет возможности осуществить ее в будущем.

Если вы сейчас не идете по этому пути, это не означает, что вы исключаете возможность! Вместо этого вы идете по пути, проложенному вашей внутренней мудростью, и не ограничиваете себя одним ограниченным представлением о том, кем вы должны быть.

6. Будьте готовы позвонить

Хорошо. Пора.

Приведенные выше стратегии могут помочь вам найти ясность в принятии правильного решения. Но ни один из них не имеет значения, если вы не готовы позвонить — и всем сердцем принять свое решение.

Вот упражнение, которое поможет вам четко определить следующие шаги:

1. Попробуйте разные варианты будущего: что вы чувствуете в своем теле, когда представляете, что полностью принимаете одно направление? А как насчет другого пути? Успокойтесь и загляните внутрь себя, чтобы заметить, как эти варианты заставляют вас чувствовать себя в своем теле.
2. Если вы лежите на смертном одре и оглядываетесь на свою жизнь, что вы видите позади себя?
3. Когда вы представляете себя , а не , выбирающим один вариант, кажется ли это большим делом? Что насчет , а не , идущего за другим вариантом?
4. Какой следующий шаг вам нужно сделать, чтобы воплотить этот выбор в жизнь? Как долго это займет? Когда ты сможешь это сделать?

Дело здесь в том, чтобы сделать выбор и перестать мучить себя жизнью в подвешенном состоянии.

Вот как нерешительность убивает наши мечты.

Будьте готовы позвонить и приступить к работе.

Принимайте собственные решения

Большой выбор. Небольшой выбор. На первый взгляд «незначительный» выбор.

Каждое принимаемое нами решение влияет на нашу реальность. Эти решения, принимаемые на протяжении всей жизни, определяют нашу судьбу.

Потому что независимо от того, что вы создаете в своей жизни в данный момент, решения, которые вы принимаете ежедневно, действительно имеют значение.

Часто самые незначительные решения могут навсегда изменить вашу жизнь.

Так что да, решения иногда могут показаться немного пугающими.

Но у вас уже есть все ответы, которые вам нужны внутри вас. Чтобы сделать выбор, нужно просто прислушаться к своему внутреннему голосу и следовать направлению своего сердца.

А теперь давайте обратим эту мысль к действию.

Возьмите блокнот и установите таймер на 15 минут. Найдите время, чтобы войти в контакт со своим внутренним голосом и найти мудрость, которая поможет вам принять любые решения, в которых вы застряли.

Напишите список самых важных мечтаний, целей, проблем или проектов, над которыми вы хотите начать работать в следующем году. Включите все, что приходит в голову, что вы хотели бы изменить, начать, прекратить, преследовать, исцелить, преобразовать, изучить, испытать, исследовать, стать, создать или достичь.

Вот несколько вопросов, которые помогут воплотить ваши идеи в жизнь:

• Если бы вы могли взмахнуть волшебной палочкой и изменить что-то в своей жизни или в мире, что бы это было?
• Что разбивает ваше сердце в жизни, работе или мире?
• Что вас бесит в жизни, работе или мире?
• Если бы у вас было ДВА дополнительных часа в день, что бы вы делали с этим временем?
• Закончите это предложение: Было бы здорово, если бы.. . ?

Расшифровка, как мы принимаем быстрые решения

Люди часто думают о мозге как о лоскутном одеяле из областей, каждая из которых выполняет свою функцию. По словам Майкла Васкома, младшего научного сотрудника Саймонсского общества стипендиатов и постдока Центра нейронных наук Нью-Йоркского университета, это понятие слишком простое: оно не может объяснить, как различные области мозга работают вместе, чтобы принимать сотни или даже тысячи решений на протяжении всей жизни. день.

Васком, чьим советником является Рузбех Киани, рассказал о своих текущих исследованиях и о том, что он ценил во время стипендии Саймонса.Наш разговор отредактирован для ясности.

Как бы вы описали основной вопрос исследования?

В целом, я пытаюсь понять лежащие в основе механизмы поведения мозга, особенно то, как мозг принимает решения. Легко найти разные объяснения такой сложной и повсеместной вещи, как принятие решений. Например, вы можете ввести вычислительную теорию факторов, которые имеют значение, и то, как мы их взвешиваем при выборе.Или вы могли бы описать модель нейронной активности, которую можно измерить в эксперименте. Оба подхода важны. Вам нужны нейронные данные, чтобы ограничить вычислительные теории и помочь им двигаться в новых направлениях. Но без теорий для интерпретации нейронные данные редко имеют смысл сами по себе. Лучшие объяснения действуют на обоих уровнях: они дают вычислительное описание процессов мозга, которые затем можно наблюдать с помощью нейронных данных.

Можете ли вы подробно изучить, какие процессы мозга вы изучаете?

У каждого животного — от крошечной плодовой мушки до огромного синего кита — есть набор поведения, варьирующийся от чисто рефлексивных действий до более гибких и целенаправленных.Например, если положить руку на горячую плиту и сразу же отвести ее, это рефлексивно — это задействует спинной мозг, а не мозг.

Но другие виды действий, даже относительно простые, отличаются. Допустим, вы находитесь на пешеходном переходе, и активен знак «не ходить». Вы переходите? Ваш ответ должен учитывать несколько факторов, например расстояние до ближайшего автомобиля и скорость его движения. Но это также будет зависеть от ваших целей: вероятность того, что вы опоздаете на встречу, будет выше.Я пытаюсь понять механизмы, которые объединяют эти различные фрагменты информации, чтобы сделать такого рода целенаправленный выбор.

На данный момент мы хорошо понимаем основные рефлексы. У нас также есть хорошие модели некоторых наиболее гибких типов решений, особенно тех, которые требуют всего пару секунд. Интересно, что в мозгу эти относительно быстрые решения не выглядят как поспешные суждения; и вычислительная теория, и нейронные данные предполагают, что они являются результатом постепенного, казалось бы, обдуманного процесса.Но, конечно, на принятие многих решений уходит еще больше времени. Часть моей работы посвящена исследованию того, могут ли существующие теории объяснить решения, которые кажутся более осознанными. И еще одно направление исследований посвящено тому, что происходит, когда нам нужно сосредоточить внимание на различных видах информации или игнорировать их в процессе обдумывания.

Как изменилось общее научное представление о том, как мы используем наш мозг для принятия решений?

Классический взгляд на мозг состоит в том, что каждая область играет определенную роль.Итак, теменная кора задействована во внимании, а префронтальная кора принимает решения. Эта модель проникла в общественное сознание. Я уверен, что вы слышали, как люди упоминают «часть мозга, которая выполняет X».

Но в последние годы некоторые нейробиологи отвернулись от этой точки зрения. Теперь мы понимаем, что разные регионы, как правило, не играют уникальных ролей, а вместо этого работают вместе в функциональных сетях. Размышление о том, как информация течет через эти сети, вместо того, чтобы пытаться определить роль отдельных регионов, действительно может изменить ваш подход к нейронным данным и наше понимание мозга.

Какие эксперименты вы разработали для изучения процесса принятия решений?

Я стремлюсь к строгому экспериментальному контролю, который позволяет мне разрабатывать подробные вычислительные модели. Для этого я обычно беру задания из сенсорной нейробиологии, где такой контроль также имеет первостепенное значение. За это приходится платить, потому что задачи часто носят искусственный характер и не являются прямым отражением процесса принятия решений в реальном мире. Но это также позволяет мне включить наше существующее понимание сенсорных систем мозга, что уменьшает количество неизвестных в моих моделях.

Один из таких экспериментов называется задачей случайного движения точек, в которой вам предлагается просмотреть множество маленьких точек, когда они перемещаются по экрану компьютера в разных направлениях. Некоторый процент точек будет запрограммирован на движение в одном конкретном направлении, и я попрошу вас решить, в каком именно направлении: скажем, влево или вправо. Изменяя процент движущихся вместе точек, я могу очень точно контролировать сложность решения.

Вариантом этого эксперимента было бы присвоить каждой точке один из двух цветов, например красный или зеленый, и снова запрограммировать некоторый процент, чтобы она отображалась как один или другой цвет.Иногда я просил вас сосредоточиться на движении точек, а иногда я спрашивал вас о цвете. Это позволяет мне изучить, как ваш мозг гибко меняет вашу стратегию принятия решений. В реальной жизни мы делаем это постоянно. Вспомните пример решения, переходить ли крест против света. Когда это ваша цель, вам следует обратить внимание на скорость движения машин. Но если ваша цель — поймать такси, важнее будет сосредоточиться на их цвете.

Есть ли какие-нибудь неожиданные выводы из вашего исследования?

Да, хотя то, удивитесь ли вы, может зависеть от того, думаете ли вы о решениях как о чем-то, что принимают люди, или как о чем-то, что принимают нейроны.

Я обнаружил, что та же теория вычислений, которая объясняет, как мы принимаем быстрые, почти мгновенные решения, может также учитывать решения, которые занимают гораздо больше времени, скажем, до получаса. В обоих случаях мы можем постоянно накапливать информацию, чтобы делать лучший выбор. С одной стороны, полминуты не кажутся очень долгим сроком. Конечно, нам нужно больше времени, чтобы принять важные решения, например, принимать ли предложение о работе. Но отдельные нейроны действуют намного быстрее.Они реагируют только на входные данные, полученные за последние несколько миллисекунд. Возникает большой вопрос: как связать несколько нейронов вместе, чтобы создать сеть, которая хранит информацию в течение более длительного времени? Мы можем создавать модели, объясняющие, как мозг делает это для быстрых решений, но даже самые лучшие модели начинают «утечку» информации через несколько секунд. Итак, мои результаты показывают, что в стандартных моделях отсутствует какой-то ключевой механизм.

Похоже, впереди еще работа! Я также заметил, что вы разрабатываете программное обеспечение с открытым исходным кодом для элегантного отображения статистики исследований.Пожалуйста, расскажи немного об этом.

Конечно. Это библиотека визуализации данных под названием seaborn, которую я начал, когда защищал докторскую диссертацию. Я начал его, чтобы улучшить свои собственные цифры, но он прижился и теперь используется довольно широко. Он написан на языке программирования Python, который, как и сам seaborn, имеет открытый исходный код. Это означает, что любой может скачать его бесплатно и использовать. Я буду ходить на конференции и видеть плакаты людей, которых я никогда не встречал, которые используют их для построения своих графиков.Это очень круто!

Всегда приятно, когда люди ценят то, что мы создаем! Давайте закончим вашими мыслями о товариществе Саймонса, которое подходит к концу через три года.

Товарищество действительно уникальное. Большая часть академических кругов разобщена — иногда вы даже не знаете, чем занимаются люди прямо в коридоре, тем более в другом отделе. Но младшие стипендиаты охватывают множество областей, и еженедельные обеды, организуемые Фондом Саймонса, побуждают нас учиться друг у друга и отточить то, как мы представляем наши собственные исследования людям, не связанным с нашей областью.Это полная противоположность силосу! И я благодарен за предоставленную возможность.

5 советов для легкого принятия решений, основанных на ценностях

Нетрудно принимать решения, зная свои ценности.

— Рой Э. Дисней

Выглядит довольно просто — правда ?! Пока вы знаете свои ценности, принимать решения проще простого!

Что делать, если вы молодой человек и все еще не знаете, кто вы и чего хотите? Что, если вы пытаетесь понять, что вы действительно цените? Вот почему молодым людям так сложно принимать решения.Трудно принимать решения, когда вы все еще пытаетесь понять, что вы цените.

Самое интересное в том, что именно благодаря решениям, которые вы принимаете, и полученному опыту вы действительно начинаете понимать, что вы цените, во что верите и какую жизнь вы хотите создать для себя.

Тот факт, что вы все еще определяете свои ценности, не означает, что вам не следует принимать никаких решений. Чтобы дать вам небольшой толчок, вот пять самых важных вещей, которые нужно знать при принятии решения:

Слишком много вариантов, слишком много путаницы

Есть очень известное исследование под названием «Эксперимент с вареньем», в котором исследователь из Сэнфордского университета хотел узнать, как люди делают выбор.

Исследователь отправила своих помощниц в продуктовый магазин, чтобы они представились поставщиками варенья. На одном столе было шесть разных вкусов джема по вкусу, а на другом столе было 24 вкуса джема по вкусу.

Исследователь обнаружил, что, хотя к столу с 24 вкусами привлекало больше людей, покупателей было меньше. Покупатели стекались к красочному набору вариантов, но в основном были ошеломлены и бросили что-либо покупать. Только 3% покупателей купили банку варенья.С другой стороны, покупатели, посетившие стол с шестью вкусами джема, покупали 30% времени.

Как двадцатилетний человек, только начинающий свою жизнь, вы, образно говоря, стоите перед всеми этими банками с вареньем. Наличие большого выбора — это захватывающе и забавно на мгновение или два. Проблема в том, что когда дело доходит до принятия решения, все эти варианты просто оставляют вас неуверенным и потерянным.

Вот почему вы хотите сузить свой выбор как можно больше и как можно быстрее.Возьмем, к примеру, банки с вареньем. Если вы сидели перед 24 банками джема и знаете, что ненавидите абрикос, не пробуйте его, потому что вы не собираетесь его покупать. Выбейте банку абрикоса из своего списка.

Избавьтесь от вариантов жизни, любви и / или карьеры, которые не имеют смысла для вас или не имеют смысла прямо сейчас.

Согласитесь с тем, что за выбором приходит потеря

Это один из аспектов принятия решений, который не обсуждается так часто, как следовало бы, но это важный урок, который нужно усвоить и понять, потому что он сбивает вас с толку и сбивает с толку сразу после того, как вы примете важное решение.

Каждый раз, когда вам нужно сделать выбор между двумя (или более) вариантами, вы будете чувствовать потерю из-за того, что вам нужно отказаться от того, чего вы действительно хотели. Как только вы сделаете выбор, вы откажетесь от всех других доступных вам вариантов, и это будет похоже на потерю.

Важно понимать, что чувство утраты — это часть процесса. Есть большая разница между потерей и сожалением. Я вижу, как многие мои клиенты чувствуют потерю после того, как они принимают важное решение, и это в конечном итоге заставляет их усомниться в своем выборе.

Итак, после того, как вы приняли важное решение, не беспокойтесь, если вы чувствуете себя грустным или немного подавленным. Это не предзнаменование того, что вы сделали неправильный выбор; своей грустью по дороге не проехал. Теперь вы должны смириться с тем, что не сможете путешествовать по всем дорогам, и это нормально. Дороги всегда будут на месте, когда ты будешь готов.

Не принимайте решения на основе страха

Самая большая причина, по которой мы не хотим принимать решение? Мы боимся сделать «неправильный» выбор. Мы предпочли бы сидеть на заборе и бесконечно обсуждать свой выбор, чем делать «неправильный» выбор и в конечном итоге оказаться в работе, городе или отношениях, которые делают нас несчастными.

Понятно. Никто не хочет работать на ужасного начальника или на компанию, которую они презирают. Никто не хочет обнаруживать, что последние два года он провел в отношениях с кем-то, с кем не может видеть себя в долгосрочной перспективе. Нет никаких гарантий, что сделанный нами выбор окажется таким, каким мы хотим его видеть. На самом деле, я могу гарантировать, что никогда ничего не получится так, как мы хотим, но это другой пост в блоге.

Это то, что вы должны помнить: нет «правильного» или «неправильного» выбора, только выборы, которые вы сделали.Мы не можем обозначать свой выбор положительным или отрицательным, потому что в конечном итоге наш «неправильный» выбор обычно учит нас большему о нас самих, чем «правильный» выбор.

Есть несколько решений, которые нельзя изменить или исправить

Вы можете оставить работу, город, отношения, квартиру. Хотя вы, возможно, не сможете бросить работу прямо сейчас, вы можете начать действовать сегодня, чтобы найти другую.

Каждый раз, когда вы принимаете решение, помните, что вы не продаете себя в рабство — вы можете оставить работу, отношения, город, квартиру.Это очень важно, потому что я хочу, чтобы вы пошли на риск и не принимали решения из страха.

Мы тратим слишком много времени, делая выбор, исходя из того, что могло случиться. Примите решение, а если дно вывалится — тогда разберетесь. А пока наслаждайтесь сделанным вами выбором. Делать выбор означает, что вы движетесь в направлении своей жизни.

Вы должны жить с результатом — поэтому делайте его исходя из того, что вы хотите

Перестаньте думать о том, что, по вашему мнению, вы должны делать, или о том, что, по вашему мнению, ваши родители думают, что вы должны делать.Вот где сбиваются с пути большинство 20-летних. Они чувствуют это стремление создать жизнь, которую, как они «думают», должны иметь, вместо того, чтобы создавать жизнь, которая кажется им подлинной.

Доверяйте тому, что вы уже знаете о себе.

Если вам сейчас трудно принять конкретное решение или выбор, подумайте о своих сильных сторонах, своих симпатиях и антипатиях, о том, что делает вас счастливым, что вызывает у вас беспокойство и т. Д.

К настоящему моменту вы сделали для себя миллион выборов и решений.Вы выбрали себе друзей, одежду, хобби, еду, которую едите, колледж и специальность, и этот список можно продолжить.

Это все ключи к разгадке того, кто вы. Вы знаете, что вам нравится, а что нет. Если вы ненавидите математику и никогда не преуспевали в математике — что ж, вы можете вычеркнуть будущую цену за конверсию из своего списка потенциальной карьеры. Если вы любите свежий воздух и пешие прогулки, думаю, работа в Нью-Йорке не сделает вас очень счастливым.

Когда вы начинаете думать: «Если я перееду в Нью-Йорк, что подумает моя мама?» помните, что ваша мама не та, кому придется жить в Нью-Йорке — это вы.Мы принимаем слишком много решений, основываясь на том, что думают другие, но живут ли они нашей жизнью? Нет вы. Значит, вам нужно нравиться принимаемые вами решения. Вы единственный, кому придется иметь дело с исходом.

Реальность такова, что в принятии решений нет волшебства. Видение не придет к вам посреди ночи. Моменты «ага», о которых вы читаете и слышите, в жизни очень редки. Скорее всего, вы получите подсказки маленькими и тонкими способами.

Не позволяйте страху или мнению других людей влиять на ваши решения, потому что, «правильные» они или «неправильные» или что-то среднее между ними, именно из них будет сформирован человек, которым вы должны были быть.

Вся эта информация была собрана с учетом многолетнего опыта помощи 20-летним и тем, кто борется с принятием решений. В следующие несколько недель я предлагаю вам принять решение. Это будет трехдневное испытание, размещенное по электронной почте, но вы сможете зарегистрироваться в Instagram — воспользуйтесь ссылкой, чтобы подписаться на меня в Instagram, и вы узнаете о нем первым!

Фотография Кристиана Акоста

4 простых правила принятия важного решения

Лидерство и влияние

Сообщение от:

Команда Тони

Что такое принятие решений?

Мы принимаем решения каждый божий день.Эти решения варьируются от мелких и, казалось бы, несущественных — что мне есть на завтрак? — к потенциально изменяющим жизнь — следует ли мне остаться и работать над своими отношениями или нам следует расстаться? Когда дело доходит до мелочей, то, как принять решение, может показаться не таким уж важным, но когда дело доходит до того, как принять важное решение, последствия гораздо более значительны.

Когда дело доходит до принятия трудных решений, вообще не принимать решения — худший вариант. Когда вы увидите, что жизнь происходит для вас, а не для вас, вы поймете, что даже если вы думаете, что приняли неправильное решение, вы извлекли ценный урок, который поможет вам двигаться вперед, вооружившись дополнительной информацией.Даже если вы не изо всех сил пытаетесь научиться принимать решение, которое изменит вашу жизнь, вы все равно можете тратить драгоценное время, откладывая на потом маленькие жизненные выборы.

Иногда методы, которые мы используем для принятия решений, создают для нас дополнительные проблемы. Однако, если мы решим следовать определенному пути, чтобы лучше принимать решения, мы сможем быстрее преодолевать препятствия и быстрее достигать нашей конечной цели. Следуя этим четырем правилам принятия решения, вы настроите себя на победу, обнаружив ясность, цель и решительность, необходимые для принятия следующего важного решения.

Правило 1: Запишите

Все важные или трудные решения должны приниматься на бумаге. Если вы попытаетесь научиться принимать решения в жизни, используя только свою голову, вы начнете делать то, что называется «зацикливанием». Вот что это означает: когда вы впервые принимаете решение, вы думаете: «Это хорошая идея, но что, если это произойдет?» Записав вещи, вы получите физический список, который поможет вам ясно увидеть препятствие или возможность перед вами. Это снимает давление в ситуации и позволяет вашему разуму сосредоточиться на текущей задаче, а не впадать в сомнение в себе.Помните, куда направляется фокус, течет энергия. Если вы не можете сосредоточиться на выборе и вместо этого погрузитесь в собственные мысли, ваша энергия рассеется.

Согласно психологии эмоциональной триады, ваша физиология, фокус и язык взаимосвязаны. Когда вы изменяете одну из этих частей, другие также изменятся в соответствии с новыми обстоятельствами. Когда вы сосредоточитесь на проблеме, ваша физиология и ваш язык также приспособятся к ситуации. Будьте внимательны, когда записываете решение, которое пытаетесь принять.Когда вы взвешиваете потенциальные затраты и выгоды, обратите внимание на реакцию вашего организма. Есть ли у вас интуитивная реакция? Ваше тело, скорее всего, будет посылать вам сигналы, поэтому будьте готовы их интерпретировать.

Кроме того, при написании решения обращайте внимание на свой родной язык. Слова, которые вы выберете, раскроют вашу позицию по этому поводу. Если вы используете положительный язык для описания своего решения, скорее всего, оно вас взволновало. И наоборот, если вы используете негативный язык, это хороший признак страха.Изучите, что стоит за этим языком, чтобы понять, что движет этим конкретным решением. Например, если вы принимаете важное решение и ваш язык отрицательный, это может быть вызвано страхом.

Как только вы это поймете, вы сможете использовать страх, прежде чем он вас использует. Спросите себя, необходимо ли вам это решение для достижения другой цели. Если это так, тогда поймите, что ничто не встанет на вашем пути к достижению этой цели, и превратите страх в движущую силу, а не препятствие. Признавая эмоцию, вы можете извлечь часть силы из этой эмоциональной реакции и узнать, как спокойно принять важное решение.

Правило 2: четко выражайте свои чувства

После того, как вы решили, что решение является для вас «обязательным», самое время открыто рассказать самому себе о значении этого решения. Когда дело доходит до принятия важного решения, четко сформулируйте, чего вы действительно хотите — и почему вы этого хотите. Вы должны абсолютно четко понять свой результат и свою цель и уметь визуализировать это так, как будто это уже произошло. Если вы забудете причины своего решения, вы не последуете за ним.Почему вы идете по этому пути? Пойдет ли это решение на пользу вам морально, физически или профессионально?

Чем яснее вы сможете сформулировать собственное рассуждение, тем выше вероятность того, что вы будете удовлетворены тем, что приняли правильное решение — независимо от результата. Эмпирически вы можете знать, что решение неправильное, но у вас возникает соблазн выбрать более легкий путь или путь бездействия. Не делай этого. Когда вы знаете, что решение является правильным для вас, напомните себе о своих рассуждениях и повторяйте их до тех пор, пока не поверите, что вы можете это сделать.

Правило 3: Избавьтесь от страха

Когда дело доходит до принятия важного решения, не позволяйте страху разрушить вашу жизнь. Одна из ключевых вещей, на которые следует обратить внимание при изучении того, как принимать решения, изменяющие нашу жизнь, — это то, что мы боимся, что что-то не получится. Не ждите абсолютной уверенности, потому что вы ее почти никогда не получите. Страх может быть предлогом остаться в ситуации, которая больше не работает для вас. Страх может чувствовать себя комфортно, потому что он удерживает вас в образе бездействия. Скорее всего, путь бездействия менее пугающий, потому что он кажется более знакомым, но это бездействие помешает вам совершить прорыв в любой части вашей жизни.

Вы должны рискнуть на себя. Один из способов сделать это — иметь последовательный процесс принятия решения. Последовательность действий придаст вам определенную уверенность в том, что вам нужно действовать в условиях сомнений, которые почти всегда сопровождают важные решения. Этот процесс поможет вам сосредоточиться на том, как принять важное решение.

Правило 4. Признавайте свои ценности

Признайте, что принятие решений — это разъяснение ценностей.Часто бывает трудно принять решение, потому что у вас нет одного результата; часто их много. Разрабатывая стратегию принятия решения в жизни, вам придется спросить себя: «Что из всего этого, чего я хочу, для меня на самом деле номер один? Что под номером два? Что под номером три? » Например, вы больше сосредоточены на развитии здоровых отношений или вас больше волнует создание успешной карьеры? Вы бы предпочли достичь своих целей или завоевать большее доверие на рабочем месте? Возможно, вы не получите всего того, над чем работаете, но, скорее всего, вам будет лучше, чем сейчас.Если вы четко расставляете приоритеты, вам будет намного легче разработать лучший результат для своей жизни.