Принятие решений по людям: Урок 5. Психология принятия решений

Урок 5. Психология принятия решений

Психология принятия решений включает в себя достаточно широкий спектр вопросов. Одни из наиболее полных и актуальных на сегодняшний день исследования в этой области провел израильско-американский психолог Даниэль Канеман. В 2011 году он написал книгу «Думай медленно… Решай быстро». Он был удостоен Нобелевской премии за «применение психологической методики в экономической науке, в особенности — при исследовании формирования суждений и принятия решений в условиях неопределенности».

Центральное место во всех изысканиях Канемана занимает человеческая иррациональность. Собственно, всю канву исследований ученого можно условно разбить на три стадии, на каждой из которых «человек иррациональный» раскрывается с новой стороны,

На первой стадии Канеман вместе со своим партнером и соратником – психологом Амосом Тверски провели несколько экспериментов, позволивших выявить примерно два десятка когнитивных искажений – бессознательных ошибок во время рассуждений, которые искажают суждения человека о мире.

На второй стадии исследователи смоги доказать, что люди, которым приходится принимать решения в условиях неопределенности, ведут себя противоположно тому, что предписывают экономически модели, т.е. они не максимизируют полезность. Далее развивалась альтернативная концепция принятия решений, названная теорией перспектив и оказавшаяся более близкой реальному поведению людей (за нее Канеман и получил премию).

И на третьей стадии, уже после кончины Амоса Тверски, Канеман погрузился в изучение гедонистической психологии – науки о счастье, его природе и предпосылках. Ученый сделал несколько весьма необычных открытий.

Работа «Думай медленно… Решай быстро» включает в себя итоги всех трех стадий. Лейтмотивом книги служит человеческая самоуверенность. Все люди, и в особенности специалисты, зачастую преувеличивают важность своего видения мира. Однако, невзирая на все, что было обнаружено и установлено за десятки лет научной работы, автор не стремится убедить читателей в том, что иррациональность восприятия и поведения людей абсолютна.

Канеман утверждает, что большую часть времени люди здоровы, а их умозаключения и действия в большинстве своем соответствуют положению дел. Но это вовсе не означает, что их поведение рационально, ведь в мышлении присутствуют систематические ошибки. Они возникают от воздействия устоявшихся познавательных механизмов.

Содержание:

Две системы мышления

Человеческое мышление, согласно Канеману, может быть быстрым (Система 1) и медленным (Система 2). Быстрое мышление отвечает за решение простейших задач, является автоматическим и не требует от человека почти никаких усилий. Медленное мышление позволяет решать сложные задачи и гораздо реже ошибается, перерабатывая информацию, предоставляемую быстрым мышлением. Но медленное мышление лениво и требует больших энергозатрат, причем его использование неприятно для человека. По этой причине людям легче оперировать Системой 1.

Быстрое мышление подвергается воздействию массы искажений. Из-за этого решения находятся быстро, но всегда оказываются эффективными. Отличный пример тому – иллюзия Мюллера-Лайера: человек смотрит на линии, и их длина кажется ему различной, в зависимости от того, куда направлена стрелка, хотя она везде одинакова:

Канеман склоняется к мнению, что медленное мышление представляет собой первую версию интеллекта, находящуюся пока что на этапе развития. Если доверять теории Дарвина и сделать ставку на то, что Система 2 будет давать людям преимущества в продлении рода, то через сотни или, быть может, тысячи поколений, на Земле будут жить люди, для которых думать и принимать сложные решения будет так же легко, как дышать. Современному же человеку пока что доступно то, что есть, и его задача – научиться максимально использовать свой потенциал.

Акцент в любой технике доведения дел до конца ставится на экономии медленного мышления. Его способность думать ограничена, и всегда, когда оно отвечает на какой-то вопрос, оно тратит единицу своих возможностей, а таких единиц людям дается на сутки очень немного. Исходя из этого, не рекомендуется растрачивать Систему 2 на пустяковые вопросы, и тем более на одни и те же вопросы.

В процессе функционирования быстрое мышление применяет метафоры и ассоциации, чтобы быстро реализовать свое поверхностное представление о мире. А медленное мышление в это же время будет опираться на четкие убеждения и обоснованные выборы.

Вместе с этим можно вполне резонно спросить, стоит ли всерьез доверять всем этим рассуждениям о двух системах мышления. Канеман говорит, что лучше всего расценивать их в качестве полезных функций, ведь они существенно способствуют объяснению особенностей человеческого разума.

Яркий пример

Для иллюстрации и подтверждения теории Канемана можно взять один из самых нашумевших экспериментов, которые они проводили вместе с Тверски. Он назывался «Проблема Линды». Участникам рассказывали о том, что есть некая женщина по имени Линда – одинокая, откровенная и очень интересная. В студенческие годы ее серьезно беспокоили вопросы социальной справедливости и дискриминации.

Участников спрашивали, что более вероятно: что Линда работает кассиром в банке или что она работает кассиром в банке и состоит в феминистском движении? Подавляющая часть респондентов указывала на большую вероятность второго варианта. Это было откровенным нарушением законов вероятности, и при добавлении деталей вероятность лишь снизится.

Однако даже 85% аспирантов Стэндфордского университета бизнеса, которые более серьезно изучают теорию вероятности, показали «плохие» результаты по «Проблеме Линды». Одна из аспиранток сказала, что допустила тривиальную логическую ошибку, т.к. думала, что хотят просто узнать ее мнение. В чем же подвох?

Совсем простой вопрос (Насколько вообще целостно повествование в «Проблеме Линды»?) подменяется более сложным (Какова вероятность, что Линда феминистка?). По мнению Канемана, именно в этом и состоит источник большинства предубеждений, сбивающих мышление человека с толку.

Быстрое мышление начинает оперировать интуитивным умозаключением, основанным на эвристике – простом, но несовершенном методе отвечать на сложные вопросы. Медленное мышление подхватывает появившиеся доводы, если они выглядят логичными, и даже не думает лишний раз потрудиться.

В своей работе Канеман рассказывает о множестве подобных экспериментов. Все они демонстрируют сбои в рациональности. Даже известный биолог Стивен Джей Гулд, зная правильный ответ на вопрос «Проблемы Линды», писал, что его постоянно сбивают с верного пути разные мысли типа «Линда не может быть простым кассиром, нужно опираться на описание» и т.п.

Канеман был убежден, что именно быстрое мышление подталкивает людей на неправильные ответы на вопросы и решения. Хотя, есть вероятность, что все обстоит немного иначе. Повседневный внутренний диалог людей происходит под действием неустановленных ожиданий. Учитывая ожидания, улучшающие коммуникацию, вероятно, было бы более разумным для участников эксперимента, решивших, что Линда – просто кассир банка, предполагать, что она не являлась феминисткой. Если это действительно так, ответы респондентов нельзя назвать неправильными.

Возможны ли правильные решения

Если условия для принятия решений более естественны (человек понимает, что его обманули; человек рассуждает о конкретных вещах; человек оценивает сухие цифры и т.д.), намного больше шансов, что люди не будут допускать ошибок, подобных рассмотренной выше. На это указывают и многие последующие эксперименты, что говорит о том, что люди не безнадежны в своей иррациональности.

Безусловно, есть и когнитивные предубеждения, кроющиеся и в естественных условиях. Например, подмеченное Канеманом ошибочное планирование, когда переоцениваются преимущества и недооцениваются затраты. Но это лишь одно из проявлений так называемой тотально-оптимистичной предвзятости. Излишний уклон на оптимизм является причиной других ложных убеждений, в том числе и уверенности в контроле над ситуацией.

Несмотря на это, Канеман утверждает, что оптимисты психологически намного устойчивее реалистов, и даже живут дольше, а преувеличенный оптимизм играет роль защитного механизма от еще одного когнитивного предубеждения – страха потери, когда человек больше боится потерять, чем ценит возможность что-то приобрести.

Что же такое рациональность

Даже если бы человек мог преодолеть предубеждения и иллюзии, нет никаких гарантий, что его жизнь стала бы лучше. Именно здесь и встает вопрос о том, что такое рациональность. Повседневные способности человека рассуждать помогают ему справляться с динамической и сложной окружающей средой. Это значит, что, скорее всего, способности могут к этой среде приспосабливаться.

Канеман никогда не боролся с природой рациональности. Но он предположил, что ее цель состоит в счастье. Когда в 90-х годах он впервые задался вопросом, что такое счастье, многие его исследования основывались на опросах на тему общей удовлетворенности людей жизнью. Результаты и оценки зависели от памяти, а память – это переменная ненадежная. Поэтому Канеман решил применить отбор приятного и болезненного опыта в разных ситуациях и складывать его вместе.

Это Канеман назвал испытывающим благополучием, и противопоставил его благополучию запоминающему, на которое опирались многие ученые. В итоге он смог обнаружить, что два этих показателя идут в разные стороны. «Запоминающее Я» не думает о продолжительности приятного или болезненного опыта. Оно дает оценку опыту по максимальной степени удовольствия или боли. А «Испытывающее Я», напротив, может это делать и делает. Но что же в результате?

Выводы Канемана

Все свойства человеческого подсознания, которые сумел определить Даниэль Канеман, дают человеку возможность принимать, пусть и не всегда правильные, но быстрые и комфортные решения. Отклонения в мышлении нельзя считать чем-то вредным. Практически всегда они применяются людьми для поиска целесообразных решений. Большинство людей в процессе принятия решений руководствуются интуитивными соображениями, а не рациональностью. И из книги «Думай медленно… Решай быстро» можно сделать несколько обобщающих выводов на тему быстрого и медленного мышления при принятии решений.

Во-первых, каждый из нас должен стараться контролировать естественные импульсы. Нужно знать, когда быстрое мышление достойно доверия, а когда нужно прибегнуть к медленному – все обдумать, понять и проанализировать. Во-вторых, мыслить нужно долгосрочно, просчитывая перспективы и последствия принятых решений. Также нужно стремиться быть честным и справедливым как в отношении себя самого, так и в отношении окружающих, помогать тем, кто рядом, и учится адекватно воспринимать критику – это расширяет видение своих и чужих ошибок.

Чтобы реакция на происходящие события была более разумной, следует концентрироваться не на негативных аспектах проблем, а на картине целиком, а также обращать внимание на «Испытывающее Я», помогающее понять текущие ощущения. Чувство счастья является реальным состоянием, которое можно осмысливать, исследовать и измерять. Ориентируясь на него, принимать решения можно с гораздо большим успехом, чем при игнорировании чувств и ощущений. И, конечно же, нужно развиваться и набираться опыта в принятии решений, беря во внимание информацию о двух системах мышления. Следует учиться работать и взаимодействовать с ними.

Идеи Даниэля Канемана и Амоса Тверски, о которых мы в общих чертах рассказали в этом уроке, при более серьезном и внимательном изучении могут в корне поменять вашу систему принятия решений. Но для этого настоятельно советуем вам прочитать книгу «Думай медленно… Решай быстро», а также статьи нашего блога «Осознанность: пять практик», «Эвристика доступности» и «Когнитивные искажения».

Мы искренне надеемся, что наш курс существенно расширил ваши познания, и принимать решения отныне вам будет легче и комфортнее, а сами они будут эффективнее, чем прежде. Не забывайте чаще практиковаться, учиться на ошибках и стремиться к новым горизонтам. Поздравляем вас с прохождением курса и желаем удачи!

Кирилл Ногалес

Психология принятия решений или Как мы делаем выбор?

На протяжении всей жизни человеку приходится делать выбор. В какой университет поступить, на какой машине ездить, или что купить на ужин. Возможность выбирать — это проявление свободной воли и способности строить нашу жизнь так, как мы хотим. Вместе с тем, выбор всегда сопряжен с трудностями. Хотя бы потому, что придется отказываться от одного в пользу другого.

Маркетологи и продавцы на протяжении десятилетий пытались понять психологию принятия решений. И им удалось сделать определенные выводы. Сегодня эти наработки могут помочь интернет-предпринимателям повысить конверсию и превратить потенциальных клиентов в реальных покупателей.

Что такое выбор?

Начнем с основ. Американская компания Merriam-Webster, издатель справочников и словарей, определяет принятие решения так — это возможность выбирать между двумя и более позициями.

Так называемая «теория выбора» Уильяма Глассера (William Glasser) основывается на том, что человек делает выбор, дабы удовлетворить пять своих основных потребностей: безопасность, любовь, самореализация, свобода и развлечения.

Шина Айенгар (Sheena Iyengar), профессор Колумбийского университета Бизнеса, изучающая психологию выбора, предлагает третье определение: «Выбор — это предпочтение человека. Есть люди, замечающие даже малейшие различия между, казалось бы, одинаковыми вещами. Именно в том, чтобы выбрать один продукт из двух на первый взгляд идентичных, и кроется суть явления».

О предпочтениях

Есть еще один термин — предпочтения человека. В соответствии с теорией Merriam-Webster: «Это склонность, связанная с темпераментом или мировоззрением, иногда неосознанное решение».

Предпочтения заложены в нашем сознании. Они формируются на протяжении всей жизни, и часто человек даже не может объяснить, почему ему нравится определенная вещь.

Например, кто-то больше хочет завести собаку, чем кошку. Из-за чего? Причина в том, что собаки более дружелюбны, привлекательны и добры. Большинство людей смогут ответить на этот вопрос. С другой стороны, многие не найдут объяснения тому, почему они предпочитают красный цвет синему. Им нравится — и все. В этом и состоит разница между осознанными и неосознанными предпочтениями.

Ассоциации и их влияние на поведение

В психологии ассоциации определяются как «часто неосознанная реакция в ответ на раздражитель». Был проведен эксперимент, по результатам которого определено влияние ассоциаций на поведение человека.

В исследовании принимали участие две группы людей. Одной было предложено прочесть фразу «желтый банан», другой — «желтое небо». В первом случае заминок не возникло, а во втором — большинство людей запнулись перед тем, как произнести «небо», и удивились именно такой связи слов. Этот эксперимент демонстрирует то, что ассоциации чаще всего возникают на бессознательном уровне.

Ассоциации и выбор

Ассоциации оказывают большое влияние на то, какой выбор сделает человек. И это доказывается еще одним экспериментом, проведенный в 2001 году Фредериком Броше (Frederic Brochet). Ученый предложил респондентам оценить вино из двух разных бутылок. Он упомянул о том, что один из предоставленных экземпляров стоит дороже второго. На деле же в две бутылки налили одинаковый напиток. Большинство людей, попробовав оба вида, сказали, что дорогой — вкуснее и «интереснее», тогда как дешевый проигрывает по многим параметрам, и отдали предпочтение первому.

Результаты эксперимента демонстрируют связь между ассоциациями и выбором. Дорогой — значит качественный, лучший. И поэтому именно данный товар более популярен. Проблема таких неосознанных ассоциаций в том, что они исключают понимание реального качества продукции.

Предпочтения и выбор

Как было сказано выше, предпочтения бывают осознанными и неосознанными. Второе в психологии относят к поведенческим тенденциям, влияющим на выбор человека. Перечислим четыре фактора, определяющих бессознательное принятие решения.

1. Выбор зависит от «первого впечатления»

Зачастую человек делает выбор, исходя из первичной информации, полученной о продукте. Например, когда вы платите $10 за шампунь, и видите его же на распродаже по $8, то понятно, какой вариант покажется вам более выгодным. При этом, если ранее вы покупали тот же шампунь за $12, и увидели цену в $10, то вы с радостью заплатите эту сумму.

2. Выбор зависит от контекста

Контекст, в котором представлена ситуация, также влияет на принятия решения. Следующее исследование демонстрирует это. Четырем свидетелям ДТП было предложено сказать, с какой скоростью двигались автомобили, когда произошел удар. Для каждого из них ситуация была описана одинаково, изменены только характеристики происшествия: «соприкоснулись», «ударились», «столкнулись», и «разбились». Свидетели назвали скорость соответственно: 31, 34, 38 и 41 миль/час.

3. Выбор зависит от окружения

Многие называют это «стадным чувством» — когда новый человек в группе выбирает то же самое, что и большинство других членов сообщества. Он делает это потому, что боится выделиться и навлечь на себя осуждение.

4. Выбор зависит от «страха потери»

«Страх потери» — известная в психологии теория, она применима и к тому, как человек делает выбор. Если он боится потерять или упустить какую-либо вещь, то наверняка выберет именно ее — просто потому, что потом ее не будет.

Почему выбирать всегда сложно?

«Три месяца назад я собрал вещи и переехал в другой город, потому что подписал контракт на работу с компанией, о существовании которой узнал совсем недавно» или «Вчера я купил два вида сыра, оба никогда не пробовал».

Очевидно, что ошибка в выборе сыра является гораздо менее болезненной, чем выбор неудачного места работы. Кроме того, сыр можно просто не есть, или вернуть в магазин, то есть изменить свое решение. И все же, человек, который это написал, сказал, что выбрать переезд в другой город ему было гораздо проще, чем взять сыр.

Почему?

Избыточный выбор

В среднем, в супермаркете бывает в наличии более 30 000 наименований разных продуктов. Даже без проведения экспериментов можно сказать, что выбор сложно сделать, когда перед глазами такое количество товаров.

Шина Айенгар провела эксперимент в магазине города Пало-Альто, где было представлено 348 видов варенья. Она вынесла стенд с 6-ю сортами за пределы магазина и увидела, что прохожие мало обращают внимание на представленные продукты. Когда на стенд добавили баночки с другими сортами, желающих попробовать джемы прибавилось, но выбор покупатели делали долго.

Такой вот парадокс: предлагаешь меньше — не обратят внимания, предлагаешь больше — потребители мучаются с выбором. Нужно искать «золотую середину».

Выбор требует энергии

«Я стараюсь сократить возможность выбора в мелочах. Не хочу думать о том, что мне заказать на обед, или что носить. Потому что есть слишком много других вопросов, по которым нужно принимать решения» — так однажды сказал Барак Обама, президент США.

И не только он следует этой логике. Создатель социальной сети Facebook Марк Цукерберг, и «отец» корпорации Apple Стив Джобс носили каждый день практически одно и то же. И не потому, что они не разбираются в моде. Выбор требует напряжения и провоцирует усталость.

Как облегчить процесс принятия решения?

Есть некоторые решения, которые никогда не будут даваться легко. Но к счастью для маркетологов и продавцов, это не относится к ним. Есть конкретные и вполне реальные способы, с помощью которых можно сделать процесс покупки приятнее и проще. Эти методы почерпнуты из книги «Как облегчить выбор» уже известной нам Шины Айенгар.

1.Сократите ассортимент

Столкнувшись с проблемой изобилия, люди с меньшей вероятностью что-то выберут. Об этом мы писали выше. Хитрость заключается в том, чтобы найти баланс между слишком широким ассортиментом и достаточным количеством товара. Это сложно, но если компании удастся это сделать, успех обеспечен. Когда производитель Proctor&Gamble сократил линейку Head&Shoulders с 26 до 15 продуктов, продажи увеличились на 10%.

2. Больше конкретики

«Чтобы люди быстрее определялись с выбором, они должны четко понимать возможную выгоду от покупки того или иного товара» — говорит Шина Айенгар.

3. Классифицируйте продукты

Вспомните супермаркет, где в наличии находится более 30 000 товаров. А теперь представьте, что молоко будет стоять на полке рядом с шампунями, а мыло — рядом с мясом. Это хаос. Поэтому работают умные мерчандайзеры, и мы, заходя в супермаркет, не чувствуем себя потерянными в таком изобилии.

4. Начните с простого

Если бы вам предложили укомплектовать самостоятельно автомобиль, с чего бы вы начали? Немецкий производитель автомобилей предоставил возможность покупателям создать свою модель машины. Выяснилось, что когда сначала давалось меньше позиций для выбора, то решения принимались медленно. После, выбирая из 56-ти различных цветов для автомобиля, потребители стали более активными.

Выбор может быть трудным, но мозг человека действительно способен на многое, ведь известно, что для имитации 1 секунды мыслительного процесса понадобится 82 944 процессора.

Начиная с простого, и постепенно усложняя выбор, вы делаете принятие решения легче, чем в случае, когда вы предоставляете сразу много альтернатив.

Вместо заключения

Мотивы принятия решений не всегда рациональны. Скажем больше — они почти всегда иррациональны. Выбор зависит от множества факторов: даже от того, позавтракали ли вы или что надели утром.

Знание психологических факторов, влияющих на этот процесс, поможет маркетологам и продавцам улучшить бизнес и увеличить продажи.

Высоких вам конверсий!

По материалам: blog.hubspot.comImage source: Valerio P 

15-06-2015

Шесть причин неудачных решений — Ведомости

Исследования показывают, что обычный человек принимает около 2000 решений каждый час бодрствования. Большинство из них незначительные и принимаются инстинктивно или автоматически: что надеть на работу, пообедать сейчас или через 10 минут и т. д. Но многие решения, которые мы принимаем в течение дня, необходимо тщательно обдумать, так как они имеют серьезные последствия. Умение постоянно принимать правильные решения – вероятно, наиболее важная привычка, которую можно выработать, особенно если речь идет о работе. Опираясь на собственный опыт офицерской службы и исследования при подготовке книги «Для начала научитесь управлять собой», я обнаружил, что есть факторы, которые могут отрицательно сказываться на принятии решений. Когда вам необходимо принять важное решение, остерегайтесь следующего:

Усталость от принятия решений. Даже у самых энергичных людей умственная энергия не бесконечна. Наши способности к принятию решений ухудшаются при регулярном повторении. Одно из наиболее известных исследований на эту тему продемонстрировало, что у заключенных выше шанс получить условно-досрочное освобождение, если их дело рассматривается в середине дня. Чтобы противостоять усталости, выбирайте наиболее важные из решений, которые вы должны принять, и распределяйте время так, чтобы принимать их, когда ваша энергия находится на максимально высоком уровне.

Постоянное присутствие отвлекающих факторов. Бурное развитие технологий привело к тому, что поток информации и коммуникаций никогда не прекращается. По оценкам исследователей, сегодня наш мозг обрабатывает в 5 раз больше информации, чем в 1986 г. Следовательно, многие живут среди постоянно отвлекающих факторов и с трудом сосредотачиваются. В течение дня нужно находить время, чтобы отключиться от электронной почты, социальных медиа, новостей и прочих инструментов борьбы за наше внимание в информационный век. Разумеется, это нелегко, но нет ничего невозможного.

Нехватка мнений. В Школе Келлога недавно выяснили, что на деловых совещаниях 70% высказываний обычно приходится на трех человек. А многие интроверты предпочитают молчать, пока точно не поймут, что хотят сказать. Однако именно этим сотрудникам нередко приходят в голову лучшие идеи, ведь они много думают. Чтобы этого избежать, разошлите повестку собрания за 24 ч – тогда каждый сможет обдумать, что хочет сказать. Развивайте, кроме того, такую культуру проведения встреч, которая позволяет людям высказать свои идеи после их окончания.

Многозадачность. Сегодня в мире осталось не так много работы, которая не требует многозадачности. Однако исследования показывают, что производительность, включая эффективность принятия решений, снижается на 40%, когда мы уделяем внимание двум когнитивным задачам сразу. Когда вам нужно принять важные решения, выделите несколько интервалов времени в течение дня, чтобы полностью сосредоточиться на текущей задаче.

Эмоции. Эмоции играют значимую роль в нашей жизни, но и без исследований известно, что они могут помешать принимать верные решения. Решив в гневе высказаться, вы только усугубите сложную ситуацию, так как не сможете подобрать нужных слов. Чтобы справиться с этим фактором, обращайте внимание на свое эмоциональное состояние, особенно на такую сильную сторону своего характера, как самоконтроль. Не поддавайтесь искушению ответить людям или принять решение, находясь на взводе. Попробуйте встать из-за компьютера или отложить телефон и вернуться к задаче, когда сможете думать о ней более ясно и спокойно.

Аналитический паралич. Информационный век подарил нам большие данные и метрики, доступный объем информации бесконечен. И мы знаем, что чем больше информации нам приходится учитывать, тем дольше мы принимаем решения. Однако лучший способ принимать разумные решения, как правило, заключается не в том, чтобы потратить на него больше времени или изучить больше информации. Лучше рассмотреть актуальную информацию, установить дедлайн для принятия решения и не нарушать его.

Принимаемые нами решения определяют нашу реальность. Они напрямую влияют на то, как мы тратим свое время и какую информацию обрабатываем (или игнорируем). Решения формируют отношения. Все чаще в сегодняшнем мире, где люди постоянно находятся на связи, решения влияют на уровень нашей энергии и эффективности в различных аспектах нашей жизни. Ежедневно мы все неизбежно принимаем и неудачные решения. Но если шесть врагов принятия эффективных решений нам известны, мы можем действовать более удачно и более эффективно взаимодействовать с нашими коллегами и сотрудниками.

Об авторе: Майк Эрвин – соавтор книги «Для начала научитесь управлять собой: как развить лидерские навыки через одиночество», генеральный директор Центра характера и лидерства, президент The Positivity Project, подполковник запаса и преподаватель лидерства и психологии в Военной Академии США в Вест-Пойнте

Принятие решений © / Методы / Личное развитие и самореализация

Что такое решение, как правильно принимать решения, как они принимаются на клеточном уровне, каков процесс принятия решений, какие есть методы принятия решений и каковы последствия правильных и не правильных решений…

У каждого человека есть множество целей: оперативных, тактических, стратегических. Их достижение позволяет удовлетворять свои потребности и получать необходимые ресурсы для личного развития и самореализации. Причем у каждой цели есть огромное количество способов достижения, путей к ней.

Это можно представить в виде карты с множеством городов и дорог, связывающих их в единую сеть. На этой карте можно увидеть бесчисленное количество перекрестков и поворотов. Они являются моментами, когда человеку нужно принять решение: двигаться вперед, повернуть или вообще развернуться. Эти моменты очень важны: если принять неверное решение, повернуть не туда, совершить ошибку, то можно потерять много личных ресурсов, потратить время на поиск правильной дороги, заблудиться или даже погибнуть.

Чтобы минимизировать подобные ошибки, человеку нужно научиться правильно и своевременно принимать решения. Это поможет успешно достигать любых целей, по минимум тратить личные ресурсы и улучшать не только свою жизнь, но и помогать многим окружающим. Правильное принятие решений делает человек более уверенным, сильным и спокойным, что в целом делает его еще более счастливым.

В этом методе Вы найдете подробное описание, что такое решение, как оно принимается на клеточном уровне и какие практические методы вы можете использовать, чтобы принимать правильные решения.

Итак, для начала разберемся, что же такое решение.

Решение

Каждое мгновение у вас есть огромное количество вариантов действий, которые вы можете выполнить [7]. Они называются альтернативами. И каждое мгновение вы делаете выбор из этих альтернатив в пользу одного из вариантов (пойти направо, лечь, пообедать, позвонить…). В зависимости от сделанного выбора вы начинаете действовать и тратить личные ресурсы для достижения конкретной цели, которая должна дать вам определенный, полезный результат. Такие варианты действий и являются решениями.

Решение — это обоснованно выбранный вариант действий из множества альтернатив, обеспечивающий получение желаемого результата.

Но среди всех возможных альтернатив одни варианты помогают приблизиться к цели, улучшить состояние и получить новые ресурсы — полезные действия (правильные), а другие, наоборот, приведут к ухудшению состояния и потере личных ресурсов — вредные действия (ошибочные). Чтобы выбрать правильные варианты, нужно принять решение.

Принятие решения — это процесс определения наилучшего решения, обеспечивающего максимальную эффективность и успешность получения результата

Суть процесса принятия решения заключается в распределении личных ресурсов между множеством целей, в зависимости от их важности и полезности. Когда человек принимает решение, он выбирает самую важную на данный момент цель, начинает выполнять действия и тратить ресурсы для её достижения.

Оптимальные решения позволяют достичь цели с минимальными затратами ресурсов (по кратчайшему пути) с учетом всех возможных ограничений. А принимая оптимальные решения каждый раз, человек способен достичь идеальной эффективности, что сделает его еще более успешным (если будет достигать правильных целей, помогающих ему самореализоваться).

При принятии решений важную роль играют аргументы — факты, доказывающие полезность определенного действия для достижения цели. Для каждой альтернативы может выдвигаться несколько аргументов. Выбор делается в пользу того варианта, за который получилось найти наиболее значимые, весомые аргументы. Поэтому очень важно для принятия правильного решения искать как можно больше аргументов.

Решения во многом зависит от уровня определенности ситуации, в которой оно принимается [3]. Чем меньше человеку известно о ситуации, ее причинах и последствиях, тем более сложным становится принятие решения. Если ситуация знакомая, человек знает, что будет, если он примет то или иное решение, тогда выбор делается легко. Фактически и выбора тогда нет — сразу известно правильное решение, которое немедленно и начинает реализовываться.

Если же для принятия решения недостаточно информации или не хватает ресурсов для реализации действий, то это является проблемой. В этом случае возникает проблемная ситуация. Тогда нужно поставить цель для получения всей необходимой информации и ресурсов. Только после этого цель можно будет достичь успешно. Подробнее о решении проблем вы можете узнать в методе Решение проблем.

Уровень определенности также влияет на уверенность человека в правильности выбранного варианта. Чем больше человек знает о последствиях своего решения, тем больше он уверен в своей правоте и тем сильнее будет намерение реализовать выбранные действия. Поэтому, чтобы стать более уверенным человеком, нужно повышать уровень определенности в проблемных ситуациях, получать больше информации о них. Тогда принимать решения будет гораздо легче и цели будут достигаться эффективнее и успешнее.

Решения могут быть как сознательными, так и неосознаваемыми, еще их называют произвольными и непроизвольными соответственно. Причем неосознаваемых решений мы принимаем на порядки больше, чем сознательные. К ним можно отнести физиологические процессы в нашем организме, за которые отвечает нервная система. Большую часть своей работы она выполняет в автоматическом режим, без участия нашего сознания, но которое может её контролировать в нужный момент (можем задержать дыхание, когда потребуется).

Нервная система, основанная на рефлекторном принципе, сама принимает решения для автоматического реагирования на внутренние и внешние изменения. Сделать вдох/выдох, сократить/расслабить мышцы, выделить желудочный сок, чихнуть, повернуть голову на громкий звук и т.п. — всё это результат неосознаваемого принятия решений, реализуемого рефлексами. Это помогает освободить сознание для принятия других, обычно более важных решений, помогающих достичь значимые цели.

Для сознательного принятия решений главным инструментом является воля [1].

Воля — это способность сознательно делать выбор и выполнять действия для достижения целей

Воля позволяет человеку сознательно регулировать своё поведение и деятельность, преодолевать внутренние и внешние препятствия при совершении целенаправленных действий. В целом она регулирует активность в проблемных условиях: повышает её, когда нужно выполнить полезные действия, или понижает, если нужно предотвратить бесполезную деятельность.

Чаще всего воля используется в начале достижения цели, когда требуется сделать правильный выбор и выполнить первый, обычно самый сложный шаг. Также она применяется при возникновении препятствий (проблем, потребностей, воздействий), когда нужно сделать усилие для их преодоления.

Быстрота принятия и реализации решения зависит от силы воли, на которую влияет такие личные качества, как мужество, решительность, настойчивость, самодисциплина, самостоятельность, самообладание и т.п. Как усилить волю вы можете узнать в методе Тренировка самодисциплины.

Таким образом, главными компонентами процесса принятия решения являются альтернативы, определенность, аргументы, воля, выбор, результат.

Физиология принятия решений

Как было сказано ранее, главный инструмент для принятия решений — это воля. Её физиологической основой являются гигантские пирамидные клетки Беца, находящиеся в лобных долях коры головного мозга [3]. Они через нервные пути связаны со всеми эффекторами человеческого организма (мышцами рук, ног, языка, гортани и т.п.) и образуют единый, взаимосвязанный двигательный аппарат организма. Именно он позволяет нам реагировать на внешние воздействия среды и самим влиять на неё, проявляя свою волю.

Клетки Беца реагируют на эмоциональные процессы, сигнализирующие о значимости текущих воздействий. Если они способны улучшить или ухудшить состояние организма, то воля принимает решение о выполнении ответных действий для адаптации к текущим условиям, чтобы как минимум сохранить целостность организма (гомеостаз).

Также клетки Беца тесно связаны с памятью человека [3]. С физиологической точки зрения, память — это определенная структура нервной системы, включающая несколько компонентов: связи между нейронами, уровень миелинизации этих связей (влияет на скорость передачи импульсов), кольцевые структуры нейронов, структура белка РНК в ядре нейронов (отвечает за узнавание входных сигналов и формирования выходных импульсов) и т.п.

Из-за внешних воздействий, создающих электрические импульсы в нервной системе, происходит изменение в указанных компонентах (например, появляются новые связи). Это приводит к тому, что нервная система уже по другому реагирует на последующие аналогичные воздействия. А при принятии решений именно эти изменения влияют на то, на какие клетки Беца (варианты) будет подаваться импульс. По сути, память является хранилищем аргументов, исходной информации, которая используется при принятии решений.

Поэтому именно клетки Беца и являются физиологическим инструментом принятия решения [1]. При воздействии на них, эти клетки сначала накапливают на себе электрический заряд, в чем заключается интегрирующее свойство нейронов. Как только этот заряд доходит до определенного уровня (готовность решения), клетки передают импульс в нервную систему, которая реализует выбранное действие [3].

Каждое исходное воздействие на клетку Беца, исходный электрический, детонационный импульс — это аргумент, который выдвигается в пользу определенного варианта. Можно сказать, что каждая отдельная клетка, а точнее комплекс клеток, отвечают за выбор конкретного варианта действий — альтернативы. И на какой клетке электрический заряд накопится быстрее, тот вариант и будет реализован. Накопление заряда происходит за счет объединения (конвергенции) сигналов от различных сенсорных систем и других нейронов, хранящих память о предыдущих воздействиях, принятых решениях и их последствиях.

Такой процесс можно сравнить с чашами, которые наполняют водой. Допустим Вы едите с работы домой, подъехали к перекрестку и вам нужно принять решение: повернуть направо или налево. Тогда в нервной системе появляются 2 «чаши» (2 объединения клеток Беца). Вы начинаете думать: «если поверну направо, тогда доеду до дома быстрее». В этот момент Вы как будто налили в первую «чашу» немного воды (дали электрический импульс первому объединению клеток — сформулировали аргумент). Затем подумали: «если поверну налево, то смогу заехать в магазин и купить продукты» — налили воды во вторую чашу. «А если приеду быстрее домой, то больше отдохну» — снова пополнилась первая чаша. «А если попаду в магазин, то куплю что-нибудь вкусного» — опять пополнилась вторая чаша. И такое «подливание» будет происходить до тех пор, пока одна из «чаш» не переполнится. Это и будет моментом принятия решения.

После принятия решения клетки Беца отправляют электрический импульс (а точнее их последовательность, называемых пучком) к проекционным зонам коры головного мозга. В них находятся нервные центры, управляющие эффекторами (например, мышцами рук, ног, лица…). И именно они реализуют принятое решение, выполняют конкретные действия для достижения цели. Такие сигналы и называются волевым усилием.

Клетки Беца способны оценивать вероятность успеха реализации решения в данных условиях [2]. Т.е. если одно решение в разных условиях приводило и к успеху, и к провалу, то человек в аналогичной ситуации сможет оценить, какое из решений наиболее вероятно приведёт к успеху. Это позволяет принимать правильные решения в новых, неизвестных условиях и получать результат, когда точно не известен путь достижения цели.

Согласно теории функциональных систем П.К. Анохина, процесс принятия решения является переходным от афферентного синтеза к программе действий [3]. Т.е. от принятия решения зависит, какая именно будет реакция (программа действий) на текущее влияние (определяемое афферентным синтезом), и будет ли вообще эта реакция.

Уровень определенности ситуации влияет на быстроту перехода к программе действий — чем он выше, тем быстрее будет принято решение и тем быстрее оно будет реализовано. Высокий уровень возникает, когда человек уже сталкивался с подобной ситуацией и у него уже сформировались нейронные структуры, отвечающие за выбор и реализацию правильного решения. Если же определенность низкая, то организм потратит время на формирование новых нейронных связей, объединение нейронов, поиск аргументов и т.п., чтобы найти наилучший вариант действий. А значит времени на принятие решения будет потрачено больше.

Таким образом, с физиологической точки зрения, процесс принятия решения заключается в передаче импульсов к нервным клеткам Беца в лобных долях, накоплении этими клетками электрического заряда и передача волевого усилия к эффекторам для реализации решения. При принятии решения организм освобождается от большого количества степеней свободы, выбирает одну из них и реализует её.

Подробнее о физиологических процессах в организме человека при развитии и самореализации вы можете узнать в методе Анатомия и физиология личного развития.

Память, мышление и эмоции при принятии решений

Для принятия правильного решения важно использовать такие особенности, как память, мышление и эмоции [1].

Память предоставляет исходную информацию, которая будет использована при принятии решения в качестве аргументов. Важнейшими критериями этой информации являются её объективность (истинность) и полнота. Если для принятия решения используется ложная информация (заехали в магазин, считая его еще открытым, но реально он уже закрыт), то и решение будет ошибочным (потратите время). Аналогично и про полноту: если информации не хватает, то решение также может быть ошибочным или далеко на наилучшим (чтобы купить что-то вкусное можно было заехать в магазин, который по пути домой, но о котором вы не знали).

Поэтому прежде чем принимать решение, важно убедиться, что та информация, которой вы владеете, является верной и постараться получить как можно больше дополнительной информации, которая касается цели.

Мышление позволяет обрабатывать имеющуюся информацию, анализировать ее (разбивать на части), синтезировать новую (соединять её с другой информацией), фильтровать лишнюю, делать умозаключения и т.п. Это позволяет получить еще больше аргументов. Чем их больше, тем решение будет ближе к оптимальному.

Также мышление используется для постановки цели, ее планирования, определения необходимых ресурсов для ее успешного достижения. А когда начнется достижение цели, то мышление позволяет сравнивать текущее состояние с запланированным. Это помогает своевременно определить отклонения от плана, внести необходимые корректировки в него и в деятельность, что предотвращает излишнюю трату ресурсов и минимизирует ошибки.

Именно мышление позволяет принимать решения сознательно, на основе объективных фактов и личного опыта. Без мышления человек бы осуществлял только неосознаваемую деятельность, как многие животные и растения, на базе врожденных инстинктов (безусловных рефлексов). А так как главным инструментом мышления является речь, то необходимо развиваться свои речевые качества и существенно расширять словарный запас. Это даст еще больше аргументов для принятия правильного решения.

Еще одной важной особенностью, влияющей на принятие решений, являются ваши эмоции. Они позволяют оценить все альтернативы, их значимость, влияние на изменение личного состояния и возможность удовлетворения потребности.

Во многих случаях, когда принять решение осознанно не получается в силу большого количества вариантов или их сложности, человек полагается именно на свои эмоции. Если вариант вызывает наиболее сильные, позитивные эмоции по сравнению с другими альтернативами, тогда можно считать его оптимальным и реализовать именно его.

Но на самом деле много подобных решений оказываются не оптимальными или даже ошибочными. Поэтому когда есть возможность осмыслить все варианты, поразмышлять над ними, то нужно это делать обязательно, а не полагаться только на свои эмоции.

Можно сказать, что эмоции являются бессознательной памятью и мышлением, которые в общем называют интуицией. Она позволяет автоматически принимать решения без участия сознания, в основном за счет инстинктов и навыков. Это очень полезно во многих случаях, особенно в экстремальных, критических условиях, когда принимать решения нужно очень быстро.

Этапы/процесс принятия решения

С психологической и физиологической точки зрения, процесс принятия решения имеет несколько ключевых этапов [3]:

1. Попадание в проблемную ситуацию: возникновение потребности, нереализованного желания, нехватка ресурса, внешнее вредное воздействие и т.п.

2. Формирование цели, достижение которой поможет получить результат, решающий проблему.

3. Восприятие и обработка информации о проблемной ситуации, условий её возникновения, оценка её значимости. Для этого используются анализаторные системы и когнитивные процессы (мышление, память, воображение…).

4. Формирование поля альтернатив на основе текущих условий, прошлого опыта и прогнозируемых последствий. Это поле формируется из универсального множества всех возможных действий. Человек лишь отбирает те варианты, которые способны помочь достижению цели.

5. Формирование критериев для оценки альтернатив.

6. Сравнительная оценка альтернатив по критериям и аргументирование. Позволяет ограничить поле альтернатив, уменьшить его, выявить наиболее значимые варианты, способные эффективнее всего достичь цели.

7. Выбор наилучшего варианта — кульминация принятия решения.

8. Создание волевого усилия для реализации решения (передача сигнала эффекторам).

В целом, процесс принятия решений можно представить в виде древовидной, иерархической структуры. Она содержит множество альтернатив, которые порождаются возможные варианты и отсекаются наименее перспективные «ветви». Этот процесс завершается, когда остается одна единственная «ветвь» — принятое решение.

После принятия решения конечно требуется его реализовать. Для этого, кроме создания волевого усилия, требуется контролирование, регулирование и управление процессом реализации. А после достижения цели и получения результата нужно оценить, насколько он совпадает с ожидаемым. Если не соответствует, является недостаточным, т.е. проблемная ситуация не разрешена, тогда принимается новое решение и выполняются дополнительные действия.

Дополнительно о реализации решений вы можете узнать в методах Достижение успеха, Постановка целей, Планирование целей и дел.

Методы принятия решений

Теперь вы понимаете в чём суть процесса принятия решения, знаете о его физиологических основах, главных компонентах и этапах.

Теперь пришло время для самого главного — практических методов, которые помогут быстрее и правильнее принимать решения любой сложности и в любых ситуациях. Важно попробовать их все, понять, какие методы вам больше подходят, постоянно применять их для успешного достижения личных целей и полноценной самореализации.

В целом выделяются два типа методов принятия решения: алгоритмические и эвристические [3].

Алгоритмические методы предполагают наличие у человека достаточной информации о проблемной ситуации. Тогда принятие решения сводится к построению совокупности правил, следуя которым, автоматически выбирается оптимальный вариант, т.е. имеется высокая гарантия принятия верного решения.

Эвристические методы применяются при значительном дефиците информации о проблемной ситуации, поэтому принятие правильного решения не гарантируется. Однако человек, используя различные эвристические приёмы, может найти рациональное решение, которое больше всего подходит в текущих условиях. Такие приёмы сокращают область поиска при решении сложной проблемы и вполне удовлетворительно обеспечивают решение в течение достаточно короткого промежутка времени.

Следует учитывать, что большинство описанных ниже методов основываются на вашей самостоятельной работе и использовании ваших внутренних ресурсов (знаний, опыта, эмоций, воображения…). Для этих методов крайне важно организовать тихую, спокойную обстановку, остаться наедине с собой, своими мыслями. Т.е. нужно максимально изолироваться от внешнего мира, чтобы ничего не отвлекало и никто не мешал.

Также обязательно материализуйте всё, что связано с решением, записывайте информацию, мысли, идеи… Это поможет визуализировать ситуацию и быстрее принять правильное решение.

Итак, рассмотрим наиболее популярные методы принятия решений.

Вопросы

В условиях недостатка информации для принятия решения, самым простым методом является задавание вопросов. Полученные ответы являются аргументами, которые делают определенный вариант более или менее значимым. И при получении достаточной информации можно будет легко сделать выбор наилучшего варианта.

Можно задавать вопросы наподобие:
— Зачем и как нужно это делать?
— Как это повлияет на мою жизнь?
— Насколько ресурсоемко это реализовать?
— Сколько времени это займет?
— Каких ресурсов мне не хватает, чтобы это сделать?
— Какие люди мне нужны, чтобы это реализовать?
— т.п.

Такие вопросы можно задавать для каждого варианта, что даст множество аргументов. Причем их можно задавать как себе, так и компетентным специалистам, экспертам, да и просто близким и друзьям. Они смогу дать более расширенные ответы на основе своего опыта, что поможет выбрать наилучший вариант. С их помощью вы сможете взглянуть на проблему под другим углом, увидеть новые возможности, представить последствия.

Также ответы на вопросы можно искать в любых хранилищах информации: книгах, пособиях, журналах, Интернете и т.п.

Вопросы являются уникальным и очень мощным инструментом вашего интеллекта, их нужно использовать как можно чаще и не только при принятии решений.

Детализация

При высокой сложности проблемной ситуации принять решение поможет разбиение вариантов на множество более простых решений, т.е. можно выполнить детализацию альтернатив [4]. Это позволит определить всё множество вариантов и найти более простые решения, которые можно будет легко сравнить и выбрать наиболее подходящий.

Для применения этого метода нужно выполнить следующие шаги:

1. Сформулировать главную цель, например, «Как провести отпуск».

2. Определить наиболее общие, но принципиально разные варианты, например, «Поездка за границу», «Поездка по стране», «Остаться дома» …

3. Затем каждый вариант нужно детализировать, определить более простые, конкретные варианты. Например, для «Поездки за границу» можно сформулировать варианты «В Европу», «В Азию», «В Америку» …

4. Продолжать подобную детализацию всех вариантов до наиболее низкого уровня, когда будут выявлены все приемлемые альтернативы и можно будет принять решение.

5. Среди всех вариантов на самом низком уровне выбрать наиболее подходящий.

Для упрощения процесса можно сразу отбрасывать наименее значимые варианты.

В результате может получится дерево решений аналогичного вида:

Из полученного множества альтернатив можно выбрать как один наиболее подходящий вариант, так и несколько, которые готовы реализовать.

Шкала

Во многих случаях, когда не получается сделать выбор наилучшего варианта, можно применить технику шкалирования [8]. Можно применять шкалы от 1 до 3, 5, 10, 100 и т.п. Чем более точный выбор нужно сделать, тем больше должна быть градация шкалы. Чаще всего применяется шкала от 1 до 10.

Для применения этого метода достаточно задать себе вопрос, наподобие: «Насколько сильно я хочу реализовать этот вариант по шкале от 1 до 10?» и дать ответ в виде цифры. Полученный ответ даст вам достаточно ясное понимание, насколько вы хотите реализовать тот или иной вариант, насколько он вам нравится. И тот вариант, который будет иметь максимальную оценку, будет являться для текущей ситуации наилучшим.

Это очень простой, но эффективный метод, позволяющий принимать решения практически мгновенно. Здесь используются эмоции, поэтому ответ получается субъективным, но наиболее верным для текущей ситуации и личного опыта.

Конечно же и тут возможны ошибки, если ваш прошлый опыт несовместим с новой ситуацией. Если нет уверенности, что принятое решение верно, то лучше применить следующие, более объективные методы.

Квадрат Декарта

Этот метод можно считать частным случаем метода вопросов. Его автор — французский математик и философ Рене Декарт. Суть метода заключается в том, что нужно ответить на 4 определенных вопроса. Они позволяют посмотреть на все варианты с самых важных сторон. Метод позволяет определить наиболее значимые критерии отбора и оценить последствия каждого варианта.

Для применения метода, выполните следующие шаги:

1. Организуйте спокойную, тихую обстановку. Возьмите лист бумаги, ручку и нарисуйте большую таблицу 2х2.

2. Сформулируйте проблему в виде закрытого вопроса, на которые можно дать только 2 ответа: ДА или НЕТ.

Например, если нужно принять решение, куда поехать в выходные: в гости, на природу с семьей или на рыбалку, то проблему можно сформулировать сначала так: «Нужно ли ехать в выходные в гости?».

3. Последовательно задайте себе 4 следующих вопроса и дайте как можно больше ответов:

Например, для варианта «поехать в гости», можно дать такие ответы:
1) увижусь с близкими, пообщаюсь с ними, узнаю о последних новостях…
2) займусь домашними делами, почитаю книгу…
3) потрачу время на дорогу, устану…
4) не узнаю о важных событиях в жизни близких людей…

4. Повторить шаги 2-3 для других вариантов.

5. На основе полученных ответов выберите наиболее подходящий для вас вариант. Для выбора можно применить шкалу, как описано выше.

Данный метод позволяет определить плюсы и минусы от реализации каждого варианта, какую пользу или вред они могу нанести вам или другим людям. Это очень важные факторы, которые нужно учитывать при принятии решения, чтобы минимизировать негативные последствия.

SWOT-анализ

Данный метод популярен в маркетинге и стратегическом планировании крупных компаний [6]. Он дает структурированное описание проблемной ситуации, относительно которой нужно принять решение. Суть метода заключается в выявлении факторов внутренней и внешней среды и разделении их на четыре категории:

— Strengths — сильные стороны, что является преимуществом варианта, усиливает решение.
— Weaknesses — слабые стороны, что является недостатком, ослабляет решение.
— Opportunities — возможности, что может принести пользу, поможет реализовать решение, даст дополнительные ресурсы, позволит получить больше результатов.
— Threats — угрозы, что может навредить, помешать реализовать решение, приведет к дополнительным затратам.

Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды, т.е. тем, на что человек может повлиять. Возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды, т.е. тем, что может повлиять на человека извне, но не контролируется им.

Учет этих факторов позволяет найти наилучшие пути достижения цели и предвидеть возможные трудности. Это помогает принять решение в пользу того варианта, который будет легче всего реализовать.

Для применения метода нужно выполнить следующие шаги:

1. Составить список вариантов решений.

2. Для каждого варианта составьте списки в таблице:

3. Оценить каждый вариант. Для этого можно использовать шкалу, описанную выше. Например, можно дать оценку 1-10 для каждой ячейки, сложить ее для сильных сторон и возможностей и вычесть для слабых сторон и угроз. Сравнить все варианты по полученной оценке.

4. Выбрать наиболее подходящий вариант.

Анализ таких факторов помогает принимать даже самые сложные, стратегические решения, что позволит вам снизить риски и получить больше результатов при достижении цели.

Стол менторов

Метод основан на способности человека входить в так называемое измененное состояние сознания. Такое состояние позволяет получить информацию, глубоко скрытую в вашей памяти, к которой у сознания нет доступа в обычном состоянии.

В методе вам нужно использовать один из самых мощных инструментов человеческого интеллекта — воображение. С его помощью, вы можете представить важных для вас людей (менторов), задать им вопросы о вашей проблемной ситуации и как бы получить от них ответы. Это позволит получить еще множество аргументов от разных людей, непосредственно с ними не общаясь.

Представлять можно кого угодно: родных, друзей, коллег, известных личностей, живущих сейчас или уже умерших, кино- и мульт-героев, книжных персонажей и т.п. Даже обычные животные и птицы бывает помогают в принятии решения.

Применять метод можно самостоятельно, но гораздо эффективнее, если вам будет помогать подготовленный специалист. Этот метод является штатным инструментом психологов и коучей, поэтому лучше обратиться к ним для полноценного применения метода и принятия правильного решения.

Для применения метода, выполните следующие шаги:

1. Организуйте спокойную, тихую обстановку. Расположитесь максимально удобно, чтобы ничего не мешало и не отвлекало. Полностью расслабьтесь, сделайте несколько глубоких вдохов и выдохов.

2. Представьте себе самое лучшее для вас место в мире, где вам максимально комфортно, уютно, безопасно, спокойно. Такое место еще называют ресурсным. Возможно это родительский или свой дом, песчаный пляж, берег реки, лесная чаща и т.п. Вы даже можете представить несуществующее место, возможно другую планету, другую реальность. Максимально детально опишите, что находится вокруг вас, как выглядите вы сами, какие цвета, звуки, запахи вас окружают…

3. Представьте 3х значимых для вас людей-менторов, которые, по вашему мнению, помогли бы вам принять решение. Максимально подробно опишите их, как они выглядят, как они попали в ваше ресурсное место, где они расположились, чем занимаются, пока вы к ним не обратились…

4. Выберете первого ментора и подробно опишите ему свою ситуацию.

5. Затем начните задавать ему вопросы и сами за него отвечайте. Спросите, что он думает о ситуации, какое бы он принял решение, что бы ему помогло его принять и т.п. На этом этапе лучше записывать все ответы, ключевые моменты, фразы. Можно использовать диктофон, чтобы ничего не забыть.

6. Представьте, как ментор сам задаёт вам вопросы и дайте на них ответы. Возможно он захочет уточнить непонятные моменты в ситуации, почему она вам важна, что будет, если вы не примите решение и т.п.

7. Повторите шаг 4-6 для каждого ментора, которого вы представили. Общайтесь с ними в зависимости от уровня ваших отношений, по деловому или наоборот интимно-личностно.

8. Дополнительно можно представить, как менторы обсуждают друг с другом вашу ситуацию, разные варианты, дают вам подсказки, советы.

9. Продолжайте «общаться» и «слушать» менторов, пока не примите решение.

Как было сказано выше, при применении данного метода вы переходите в измененное состояние сознания, в котором можете представить места и людей, которых нет в вашем окружении в данный момент. Чтобы углубиться в это состояние, нужно уделить внимание самому первому шагу, создать полностью изолированную обстановку и выкинуть из головы все другие вопросы. Тогда вы сможете долго «общаться» с менторами и получить от них (от себя) много полезной информации для принятия решения.

Этот метод особенно эффективен, когда вы долго не можете принять сложное решение, сомневаетесь, не можете выбрать конкретный вариант. «Услышав» других людей, приходит осознание того варианта, который для вас является наилучшим в данный момент.

Приоритизация

Данный метод основывается на принципе ранжирования вариантов по их приоритету — значимости относительно друг друга по определенному критерию. Здесь составляется список вариантов, сортируется по приоритету и тот вариант, который оказывается первым (самым приоритетным), и принимается на реализацию.

Для применения данного метода нужно выполнить следующие шаги:

1. Составить полный список вариантов.

2. Взять первый вариант и сравнить его со вторым. Если первый вариант менее важен, чем второй, то переместить его ниже в списке. Продолжать опускать его до тех пор, пока не найдется вариант еще менее важный.

3. Затем взять следующий вариант по списку (второй, третий…). Повторить сравнение и его перемещение по списку в зависимости от его важности относительно других вариантов (выше или ниже)

4. Выполнять сравнение до тех пор, пока все варианты не будут отсортированы в порядке важности.

5. Выбрать первый вариант, как наилучший, и реализовать его.

В большинстве случаев при сравнении двух вариантов удается легко определить, какой из них более предпочтителен. И тогда данный метод позволит быстро принять решение.

Если же варианты сложно сравнить, их ценность примерно одинаковая, тогда можно пойти несколькими путями. Первый, самый простой, можно реально или образно подкинуть монетку и выбрать один из вариантов. Второй способ, можно детализировать варианты, разбить их на несколько и уже сравнивать их по отдельности. Также можно применить шкалу или квадрат Декарта, что может сделать перевес в сторону одного из вариантов.

Более подробно о приоритизации написано в методе Приоритезация личных целей и дел.

Экспертная оценка

В этом методе используется команда экспертов, компетентных в вопросе, по которому нужно принять решение. Каждый эксперт оценивает возможные варианты и затем делается обобщение этих оценок для выбора наиболее полезного варианта.

Экспертами могут быть не обязательно профессионалы в какой-то области со специальным высшим образованием. Во многих ситуациях помочь могут близкие, друзья, коллеги…

Для применения этого метода нужно выполнить следующие шаги:

1. Все эксперты совместно составляют общий список возможных вариантов.

2. Каждый эксперт оценивает каждый вариант, например, по шкале от 1 до 10 или до 100.

3. Для каждого варианта суммируются оценки всех экспертов.

4. Выбирается тот вариант, который набрал наибольшую оценку.

Результатом данного метода может быть подобная таблица:

Если требуется получить более точное решение, то можно дополнительно составить список критериев для оценки варианта (например, насколько он сложен в реализации, сколько ресурсов это требует, как долго его реализовывать и т.п.). Тогда каждый эксперт оценивает варианты по этим критериям и определяется общая сумма оценок.

Командное принятие решений

Данный метод можно применять, когда есть команда с лидером. Здесь используется модель Врума-Йеттона-Яго [5]. Её главная идея состоит в том, что лидер, т.е. лицо, принимающее решение (ЛПР), в зависимости от текущих условий и уровня отношений с командой, может в разной степени привлекать участников к принятию решений, не всегда обращаться ко всей команде целиком или принимать решение самостоятельно.

Модель является ситуационной, т.е. предполагает, что не существует универсального способа принятия решения, а он зависит от ситуации.

Согласно данной модели, есть 5 основных стилей принятия решений: 

1. АI (авторитарный): лидер все решения принимает единолично. 

2. АII: лидер получает необходимую информацию от отдельных, компетентных участников команды и затем сам принимает решение. При этом не обязательно сообщать участникам, по поводу чего лидер принимает решение (проблемы, цели, плана…). В этом случае участники просто предоставляют информацию и не участвуют в поиске или оценке альтернативных, возможно, более подходящих вариантов. 

3. КI (командный): лидер излагает проблему индивидуально тем участникам, кто компетентен в ее решении, и выслушивает их идеи, предложения и альтернативы, но не собирает их вместе. Затем лидер принимает решение, учитывая или не учитывая полученную информацию.

4. КII: лидер излагает проблему всей команде, участники генерируют идеи, высказывают свои мысли, предложения и альтернативы, обсуждают их все вместе, дополняют и улучшают их. Затем лидер самостоятельно принимает решение, учитывая или не учитывая полученную информацию.

5. ГII (групповой): лидер излагаете проблему команде. Участники все вместе находят и оценивают возможные альтернативы и пытаются достичь согласия (консенсуса) в выборе наилучшего варианта и принятия решения для его реализации. В этом случае лидер играет роль председателя, который не стремится повлиять на команду, чтобы она приняла его решение, а приняла и выполнила решение, которое все участники сочтут наиболее приемлемым, оптимальным. 

Чтобы выбрать конкретный стиль в зависимости от ситуации, нужно использовать дерево решений Врума-Яго:

В этом дереве учитываются следующие аспекты ситуации (переменные):

— ТМ — требования к методу. Насколько точное и правильное нужно принять решение.

— ТО — требования к обязательствам. Как много обязательств лидер может делегировать команде.

— ИЛ — информированность лидера. Насколько много информации о проблемной ситуации и цели уже имеет лидер, т.е. насколько высока определенность.

— СП — структурированность проблемы. Насколько понятна лидеру структура ситуации и цели.

— ВП — вероятность подчинения. Насколько команда доверяет лидеру и готова реализовать любое его решение.

— ОЦ — общность целей. Насколько принимаемое решение влияет на общие цели команды.

— ВК — вероятность конфликта. Насколько вероятно возникновение конфликта с командой при отсутствии их участия в принятии решения.

— ИП — информированность команды. Насколько много информации о ситуации уже имеют участники, т.е. насколько компетентны участники в области принимаемого решения.

В зависимости от уровня присутствия этих аспектов в ситуации (высокий или низкий) по дереву решений выбирается конкретный стиль принятия решения.

Применение данного метода позволяет определять наилучшие решения, которые гарантированно позволят достичь успеха и потратить наименьшее количество ресурсов. При этом отношения с командой остаются на прежнем уровне или даже улучшаются.

Подробнее о лидерстве вы можете узнать в методе Лидерство.

Теория принятия решений

Чтобы получить наиболее точные решения в сложнейших ситуация, можно воспользоваться теорией принятия решений [4]. В ее рамках используются множество методов математики, статистики, экономики, менеджмента и психологии для выбора вариантов при решении проблем и достижении целей.

Методы этой теории являются достаточно сложными и трудоемкими, но они дают наиболее правильные, оптимальные решения. Среди методов есть как объективные, детерминированные методы, так и субъективные, вероятностные, применяемые в зависимости от сложности проблемной ситуации и уровня определенности.

Эта теория может применяться для оптимизации при принятии решений, чтобы минимизировать расходы и максимизировать доходы при достижении целей. Например, это методы линейного или целочисленного программирования, теория графов и т.п.

Еще одним компонентом данной теории является моделирование, т.е. создание моделей реальных объектов или процессов, на основе которых и принимается решение. Подобные модели позволяют спрогнозировать последствия выбора того или иного решения, что помогает предотвратить негативные последствия и найти наилучший вариант.

Теория позволяет принимать решения как в условиях одной цели (или фактора), так и при наличии множества целей (многофакторности). Также она учитывает ситуации, когда решение может приниматься не одним человеком, а группой людей.

В связи с описанными возможностями и сложностями, данную теорию применяют обычно только в крупных компаниях для принятия стратегических решений, чтобы минимизировать риски и повысить прибыль. Для этого создаются огромные информационно-аналитические комплексы, которыми пользуются обученные специалисты. По заданию руководства они выполняют расчеты, предоставляют подробные отчеты о возможных вариантах решений, их эффективности и важности.

Конечно вы можете изучить методы данной теории и применять их в своей практике. На это может понадобится время, усилия, возможно прохождение специальных курсов. Но это всё окупается существенным повышением точности принимаемых вами решений, что повлияет на вашу успешность и эффективность.

Заключение

Таким образом, принятие решений является крайне важным процессом для адаптации, выживания и самореализации человека. Если решение принято неверное, ошибочное, тогда последствия могут быть просто катастрофическими. Это может привести как к материальным потерям, так и к гибели людей.

Поэтому очень важно развивать навык принятия решения, применять описанные выше методы и делать тщательный выбор оптимального варианта. Для повышения эффективности принятия решения, лучше комбинировать методы друг с другом в зависимости от сложности проблемной ситуации.

Верьте в себя, свои внутренние ресурсы, которые помогают вам принимать решения: свой опыт, память, эмоции, воображение, интеллект… Их вполне достаточно для принятия подавляющего большинства решений.

Конечно иногда можно обращаться за помощью в принятии решения к другим людям, специалистам, экспертам да и просто близким людям. Они могут дать новую информацию, которая позволят взглянуть на проблемную ситуацию с другой, возможно неожиданной для вас стороны. Это даст толчок в пользу одного из вариантов, который вы и реализуете.

Обязательно записывайте всё, что связано с принятием решения: альтернативы, ответы на вопросы, оценки и т.п. Особенно это нужно делать для сложных ситуаций, где требуется обработать много информации для принятия правильного решения. Тут как нельзя лучше подходит поговорка «Семь раз отмерь, один раз отрежь«. Если поспешно принять решение и быстро перейти к его реализации, то можно потратить значительно больше ресурсов, чем при реализации оптимального решения, или вообще не достичь цели.

Конечно же есть ситуации, когда решения нужно принимать практически мгновенно. Для того, чтобы решение в этих ситуациях было правильным, требуются навыки — программы автоматических действий в конкретных условиях. Иногда говорят об интуиции, но это те же навыки и инстинкты, которые человек способен применять бессознательно.

В общем, стремитесь принимать правильные решения, чтобы успешно и эффективно достигать личных целей. Тогда ваша самореализация закончится оглушительным успехом и вы создадите настоящий шедевр, который станет вашим великим наследием и улучшит жизнь многих людей

Список литературы

1. Маклаков А.Г. Общая психология: Учебник для вузов. — СПб.: Питер, 2012. — 583 с.

2. Данилова Н. Н., Крылова А. Л. Физиология высшей нервной деятельности. — Ростов-на-Дону: «Феникс», 2005. — 478 с.

3. Покровский В.М., Коротько Г.Ф.  Физиология человека. Серия: Учебная литература для студентов медицинских вузов — М.: Медицина, 2007. — 656 с.

4. Орлов А.И. Теория принятия решений // Учебное пособие. — М.: Издательство «Март», 2004. — 656 с.

5. Василенко В.А., Шостка В.И. Ситуационный менеджмент // Учебное пособие, — Симферополь: ЦУЛ, 2003. — 356 с.

6. Загородников А.Н. Управление общественными связями в бизнесе. Учебник. — М: Крокус, 2013.

7. Лерер Джона. Как мы принимаем решения — М: Астрель, 2010. — 352 с.

8. Дэйвисон М. Многомерное шкалирование: Методы наглядного представления данных // М.: Финансы и статистика, 1988. — 254 с.

ХОТИТЕ УЗНАТЬ ОБ ЭТОМ ЕЩЕ БОЛЬШЕ?

Тогда прочитайте книгу

«СОДиС — Система Организации Дел и Самореализации» ©

Практическое руководство по наведению порядка в жизни и успешной самореализации при поддержке онлайн-органайзера «Личные цели». Более 120 методов, техник и стратегий организации дел, планирования и достижения личных целей.

Психология: Муки выбора

«Такие заведения, как кафе «Старбакс», существуют лишь для того, чтобы люди, неспособные принимать решения, могли принять целых шесть и затем взять чашечку кофе — большую, маленькую, с кофеином, без кофеина, со сливками, с обезжиренным молоком и так далее. То есть люди, не знающие, что они делают на этой земле, могут за три доллара не только взять себе кофе, но и почувствовать собственную индивидуальность».

Это цитата из фильма «Вам письмо». Разумеется, вспомнили мы её не случайно. Действительно, каждый из нас в жизни ежедневно принимает десятки решений – от вполне будничных до судьбоносных. Но все люди подходят к ним по-разному, одни полагаются на интуицию или даже приметы, другие просто идут по пути наименьшего сопротивления, а третьи  пытаются просчитать каждый шаг и становятся невротичными. Так как правильно принимать решения? Когда закладывается эта способность? И можно ли этому научиться? Традиционно на наши вопросы ответит практикующий психолог Владимир Гамбаров.

«Детский» вопрос?

— Владимир, как с точки зрения психологии выглядит процесс принятия решения?

— Так или иначе, в жизни человеку периодически приходится делать выбор. Что купить, что надеть, на  какой машине ехать, в какой вуз поступить,  и т.д. и т.п. Вместе с тем выбор всегда сопровождается трудностями. При этом  психологические и мыслительные процессы требуют больших энергетических ресурсов. Проще говоря, принятие решений – это возможность выбирать из нескольких позиций. Конечно, в нашем сознании на протяжении жизни  уже сформированы предпочтения, и человек порой даже не может обосновать, почему он сделал выбор именно так, а не иначе: к примеру, почему предпочитает именно синий цвет, а не зеленый. Ответ будет: потому что просто нравится. Соответственно, в психологии решение рассматривается как процесс и результат мыслительной деятельности, при котором происходит формирование мыслительных операций. Всё это включает такие этапы, как анализ ситуации, идентификация, поиск необходимой информации, формирование критериев оценки, сравнительный анализ, планирование, оценка результативности. Столько всего происходит в нашей голове.

— Наверняка многих волнует вопрос: почему одни люди принимают решения легко, а другим требуется очень много времени?

— Однозначно, тем людям, которые страдают от неуверенности в себе,  гораздо сложнее самим принимать решения. Страх ошибиться вызывает у них колебания при определенном выборе. Они постоянно прибегают к помощи других.  Соответственно, так же нужно учитывать индивидуально-психологические особенности личности – темперамент, характер, быстроту мыслительных процессов, объем и сложность самой задачи, внешних факторов —  друзей-советчиков и т.д.

Анализ, сравнивание плюсов и минусов при выборе включает перфекционизм, это, в свою очередь, вызывает стремление к идеалу/идеальному. Соответственно, процесс решения в данном случае займёт гораздо больше времени.  Если поиски оптимального варианта не превратятся в изнурительные метания, то процесс произойдёт быстрее.

— Вы упомянули, что длительность принятия решения зависит также от внешних факторов – друзей-советчиков. Это интересный момент. Есть люди, которые решения принимают посоветовавшись не только с лучшими друзьями, но и с обычными знакомыми, коллегами. Насколько это норма?

— Конечно, искать совета у всех подряд не стоит. Поверьте, найдётся немало людей, готовых, например, раскритиковать вас, а вы тем  самым увязнете в негативных мыслях. Приведу в пример одну историю: у фермера в один прекрасный день начали дохнуть куры, и он обратился к соседу. Сосед же с добрым помыслом посоветовал кормить кур только сухим овсом. Прошла неделя, куры продолжали дохнуть, тогда сосед посоветовал кормить на половину сухим на половину вареным овсом. Прошла еще неделя, куры по-прежнему дохли, тогда сосед сказал кормить сырым овсом, скатанным в шарики.  Через неделю сосед заглянул к  фермеру и спросил:

— Ну как там твои куры?

— Как, как, ну сдохли все куры — негодовал фермер.

— Эх, какая досада! А у меня еще столько идей было, – ответил с удивлением сосед.

— Говорят, что принятие решений в целом отличает взрослых людей от детей. А когда всё-таки закладывается это умение?

— Способность принимать решения можно соотнести к степени самостоятельности  взрослого человека. Чем младше ребенок, тем ниже степень его самостоятельности. За детей все важные решения принимаются родителями, усыновителями, т.е. законными представителями.  А вот сами истоки самостоятельности начинают формироваться у детей уже в раннем возрасте. Часто можно услышать фразу «отойди, не мешайся, я сам(-а) все сделаю..». Так вот подобными фразами и действиями  мы лишаем ребенка возможности  сформировать самостоятельность. Но и  контроль тоже необходим, при формировании подобных качеств нужно держать баланс, формируя одни умения, наблюдая: не упускаем ли мы другие, не менее важные.  Следует помнить, когда фразы «Я сам!» неуместны, например, перейти через дорогу не держась за руку взрослого, играть спичками и т.д.

— Что мы можем сделать, чтобы наши дети уже в юном возрасте не испытывали проблем?

— Ну, как говорится, не было бы проблем, не было бы и жизни. Решая определенные проблемы, которые постоянно нам подкидывает судьба, мы, в конце концов, и формируем новые навыки, качества, меняем взгляды,  приобретаем что-то новое. А вот сформировать  механизмы и  навыки самостоятельности и научить ребенка преодолевать трудности просто необходимо.

— Есть известный фильм с Джимом Керри  «Всегда говори «да». Главный герой однажды начинает соглашаться на все предложения, и его жизнь начинает круто меняться. Можно ли это практиковать в реальности? И поможет ли это в принятии решений?

— Сводить всю жизнь на нет нельзя, нужно давать возможность порадоваться жизни. Этот фильм показывает необходимость размеренности в своих решениях и понимания того, чего ты хочешь. Если  чего-то не хочется, лучше сказать «нет».  Быстрый процесс принятия решений не формируется только по одному критерию произношения фразы «да». Тут, конечно, необходимы и   другие аспекты, и психологические процессы.

Решения и мистика

— Особая тема – «мистика» при принятии решений. В нашем регионе, например, прежде чем решить, стричься сегодня или нет, смотрят «Зурхай», прежде чем выбрать дату свадьбы – то же самое, выбрать имя – идут к ламе. Может ли это влиять негативно?

— Действительна, эта тема особая, обширная и многогранная. И сказать однозначно невозможно. Тут для начала  нужно распределить  и соотнести по разным категориям воздействия на психику, к примеру «Зурхай» — к гороскопу, а общение с ламой — к НЛП (нейролингвистическое программирование). Соответственно, сила влияния  и  степень последствий может быть различной.   С точки зрения психологии, с одной стороны,  некие ритуалы, обряды выступают как создающий «безопасность»  и вселяющий уверенность способ, но, с другой стороны, порой такие действия могут доходить до ритуалов при неврозе навязчивых состояний со слабой психикой у людей.  Порой люди принимают решения, веря в истинность убеждений. И чем сильнее эта вера, тем сложнее обратить внимание на множество других приемов решения.

— Вот как раз о неврозе навязчивых состояний. Случается так, что человек поздно посмотрел «Зурхай» (уже после стрижки, например), и оказалось, что сходил в парикмахерскую в «плохой день». Как избавиться от навязчивых мыслей, что произойдёт что-то плохое?

— Единого шаблона нет. Избавление от данных симптомов будет различно, в зависимости от предпосылок, классификации, характерологических и психофизиологических особенностей, особенностей мышления, социального окружения, уровня социального интеллекта, степени внушаемости, гипнабельности, эмоциональности и т.д. У каждого человека эти механизмы запуска уникальны. Но что можно сделать — отследить такое состояние, проанализировать и остановить запуск навязчивых мыслей. А если получится  самостоятельно, то занять их место позитивными мыслями. Поменять установку и устранить негативные мысли через действия, сопряженные /вызывающие позитивные эмоции. А так всегда можно обратиться к специалистам по неврозам, психологам и психотерапевтам.

Как не стать невротиком

— Владимир, одна наша читательница рассказывает: «Не могу принимать нормально решения даже по простым вопросам. Всё время кажется, что маленькая ошибка может привести к страшным последствиям». Как ей избавиться от страха?

— Видите ли, в чём дело, страх не может быть просто устранен, он может быть трансформирован в смелость. Механизм появления подобного страха заключается в том, что сначала вы стремитесь в «безопасность» и «защищенность», а затем подтверждаете свою неспособность, и с каждым повторением у вас растет неуверенность и, следовательно,  страх. А  в ситуации, когда вы боитесь потерять контроль над процессом, у вас включается тонкая психологическая ловушка  под общим названием «делегирование полномочий», но это уже тема для другого разговора.

— Какие люди чаще всего боятся ошибиться?

— Неуверенные, проявляющие недоверие к себе, с низкой самооценкой, люди с привитым страхом наказания, неспособные справляться с трудностями, не владеющие ситуацией, с уровнем развития определенных компетенций и т.д.

— А бывают вообще «ошибочные» решения? Может быть, нам стоит понять, что правильных или неправильных решений не существует?

— Действительно, есть решения, связанные с вопросами, на которых нет правильных ответов. Просто после выбора есть последствия. И уже по случившемуся от последствий делается оценка.

— Какие действия всё-таки помогут нам бороться с нашими страхами? Ну или, как вы говорите, трансформировать страх в смелость)

— Фактически справиться с ситуацией должен сам человек, если за него кто-то выполняет, то он снижает уверенность в своей способности делать это, что подобно психологической ловушке. Не занимайтесь самоедством. Вместо осуждений взбодрите и поддержите себя. Перестаньте возвращаться к прошлому: «вот надо было так сделать…» — это уже в прошлом, и машины времени у вас нет. Не живите иллюзиями – они питают наши страхи.

— А как быть, если эти страхи появляются из-за ближайшего окружения? Например, родители упрекают, напоминают о былых ошибках, или вторая половинка.

— Расширяйте свою зону и границы личностного комфорта. Тщательно изучите и проанализируйте ситуацию, пересмотрите общение и поведение с близкими людьми, начните общаться с уверенными смелыми людьми, которые самостоятельно и легко решают  трудности. И, естественно, не делайте из мухи слона, в сравнении с глобальными проблемами Вселенной, ваши проблемы меркнут. Если вам комфортно и  нравится роль слабого и трусливого человека,  то  советы вам ни к чему, а если нет – то в ваших возможностях решить это самому — вам же хватит смелости.

«Особая» ответственность

— Владимир, мы поговорили с вами о принятии решений обычных людей. А что делать тем, от решений которых каждый день зависит чья-то жизнь? Судьи, врачи, пожарные… 

— Но тут, скорее всего, помимо личностных качеств, нужно говорить еще о развитости профессиональных компетенций и в целом о  профессионализме. Во многом  зависит от устремлений, самооценки, ориентации человека на результат, умении анализировать ситуации, учитывая  при этом условия и ресурсы, как свои, так и окружающих.

— В крупных компаниях при приёме на работу каждый кандидат проходит тесты, в первую очередь – кандидаты на руководящие посты. Их отбирают и по способности принимать решения. Значит ли это, что неспособные никогда не смогут занять соответствующие должности?

Весьма интересный вопрос. Компетенция  «принятие решений» в руководящей деятельности — комбинированная составляющая, включающая  личностные и профессиональные качества. Тем не менее, если  компетенция основополагающая относится к группе неразвиваемых – то  она должна включаться в фильтр при отборе кандидатов на должность. В этом случае предпочтение отдается тем,  у которых имеются необходимые задатки и индивидуальные способности, соответствующие данным функциям.

Наши (не)решительные близкие

— Мы обсудили свои привычки и своё поведение. А что делать, если замечаешь крайности среди своих близких? Прежде всего, если речь идёт о нерешительных личностях. Стоит ли им «помогать»?

— Повторюсь, справиться с ситуацией человек должен сам. Если за него кто-то что-то выполняет, то снижается  уверенность в своей способности преодолеть барьер, не вырабатываются подобные  механизмы по принятию решения. Он так же будет надеяться на близких, а не на себя и свои силы.

— Случается и обратное. Есть и такие, кто решения принимает импульсивно. Как можно направить таких людей?

— Можно посоветовать,  включить позицию «наблюдателя», соответственно, включиться процесс наблюдения за собой и ощущениями,  в результате чего снизится импульсивность. Если решения принимаются на высокой волне эмоций, возьмите за правило, остыть, а затем трезвым взглядом взглянуть на ситуацию. Если вы не можете контролировать  эмоции, задайтесь вопросами: «Как я буду видеть свое решение через 10 минут? Как я буду видеть свое решение через 10 месяцев? Как будет выглядеть мое решение через 10 лет? И еще небольшая хитрость, чтобы принимать решения спокойно: руководствуйтесь своими жизненными приоритетами».

Существует пять уровней компетенции «Принятие решений»:

1 уровень —  Принятие решений не структурировано. Упускается важная информация. Человек не расставляет четких приоритетов. Требуется постоянный контроль.

2 уровень —  Принятие решений основывается на ключевых моментах. Информация обрабатывается. На основе опыта делаются суждения. Достигаются приемлемые результаты.

3 уровень – При принятии решений берутся общие расчеты. Анализируется материал из разных источников. Оценивается противоречивая информация. Рассматривается не один вариант.

4 уровень —  Решения хорошо обоснованы и принимаются под личную ответственность. Человек способен действовать в кризисных ситуациях.

5 уровень — Учитывает все источники необходимой информации. Решения учитывают стратегические позиции. Решения эффективны и оперативны.

На «приёме» у психолога побывала Марьяна Сафина

Письма читателей

«Переспать с решением»

«Владимир, здравствуйте! Говорят, «с решением нужно переспать». Что вы об этом думаете?» Ольга, 22 года

— Здравствуйте.  В психологии это носит название — метод «отложенного решения», да и недаром в народе бытует фраза «утро вечера мудренее». Иными словами, происходит перезагрузка мыслительных процессов. Повышается терпение и снижается импульсивность. Если есть возможность, позволяют временные рамки, то почему бы и не воспользоваться этим  методом.

«Придумываю суеверия»

«Здравствуйте! У меня очень непростой вопрос. Надеюсь, не посчитаете меня безумной. Когда-то в детстве меня начали посещать суеверные страхи. Причём суеверия я себе придумывала сама, и они были ситуативными. Например, нельзя было наступать на трещинку в асфальте – что-то случится. Нельзя покупать первый товар на витрине – что-то страшное снова произойдёт. Из-за этого я зачастую брала не то, что мне нравится, портилось впечатление от покупки (придумывала себе ужасное) и т.д. Это продолжается до сих пор. Стоит немного задуматься над выбором – перед глазами кошмары. Близкие говорят, что я просто человек сомневающийся, на что накладывается хорошее воображение. Окей, но мне бы хотелось принимать решения как взрослый человек. А не как ребёнок, который боится заглядывать под кровать». Саяна, 31 год

— Здравствуйте Саяна! В словах ваших близких, конечно, есть львиная доля правды – неверие в собственные силы. И это правильно, именно сильные духом и уверенные люди меньше прибегают к суевериям.  Вера в различные суеверия забирает у человека веру в себя. Первое, с чего стоит начать – это рассмотрение суеверий и анализ произошедшего случая с подобным суеверием. Как только вы начнете понимать, что суеверия никак не связаны с реальными событиями, переходите на самовнушение. Вытесняйте плохие образы и настраивайтесь на положительный результат. Как только это получится, предосторожности покажутся глупыми и нелепыми. И помните: никто не имеет власти над вашей жизнью, кроме вас самой.

«Завишу от мамы»

«Здравствуйте, Владимир. У меня такая ситуация… Я взрослая самостоятельная и успешная девушка. Сейчас одинока, в поиске. Стала замечать, что выбор мужчин зависит от мнения мамы. Всегда стремлюсь показать его, обсудить ситуацию (мы как подруги). И если мама сомневается, я тоже начинаю сомневаться. А если маме человек понравился, я тоже отношусь иначе, с особой теплотой. Раньше не осознавала, а теперь думаю – нормально ли это? Мама, кстати, своё мнение не навязывает. Просто я за него всегда цепляюсь». Софья, 28 лет

— Здравствуйте, ваша ситуация напоминает дорогу с односторонним движением, где постоянный поток — поддержка матери. Мама  выступает у вас единомышленником и эмоциональной поддержкой. Это вынуждает подавлять  собственные потребности. И при этом  вы не себя поддерживаете, а собственную мать.  А вообще подобный случай требует дополнительной информации и тщательного анализа сложившихся у вас  отношений. Либо вы оба  начинаете соревноваться  за главную роль – быть любимой дочерью и получать заботу. Вы не получаете подтверждения себя как отдельного человека. Выражение и озвучивание собственных потребностей может иметь  отражение в таком вот подобном поведении. Помните, что у каждого из вас должно быть свое мнение.  Начните интересоваться друг у друга,  с чем связан выбор, что этому поспособствовало. Не ищите идентификацию мнений, а наоборот постарайтесь найти свое истинное описание и суждение.

«Хочу начать жить!»

«Здравствуйте, Владимир. Моё письмо – крик души. Наши с мужем дети давно выросли и разъехались. Но не все. Один наш сын до сих пор живёт в своей комнате и не собирается никуда особо двигаться. У него есть неплохая работа, но он не спешит обзаводиться собственным, даже хотя бы арендованным жильём. Хотя иногда мне кажется: стоит мне самой или отцу снять для него квартиру – пойдёт. Стоит найти девушку – женится. Вот такой он у нас нерешительный.

В последнее время начала ощущать, что меня это тяготит. Тяготят мысли о том, что у сына что-то не то. Тяготит и то, что я из-за этого словно связана. А я хочу начать жить! Возможно, я плохая мать». Людмила, 52 года

— Здравствуйте Людмила. Ваша тревога и переживания мне понятны — вы одна из тех, которая воспитана и научена быть кому-то полезной и нужной. Потребность быть нужным – это одна из форм зависимого состояния.  Возле вас хорошо и безопасно, жить  сыну с вами, исходя из ваших слов — удобно и комфортно. Вот вы пишете: «А я хочу начать жить! Хочу с мужем ездить куда-то, наслаждаться простыми буднями. Чтобы мы с отцом Димки наконец-то пожили для себя..» — так начните! Если у вас эта нерешительность, то почему вы удивляетесь  нерешительности сына?  Ваша жизнь как будто перемещается в формат другой жизни, а своей вы получается и не живете.  Научитесь находить в своей деятельности внутреннюю мотивацию вместо внешней. К примеру, поменяйте в голове свои рассуждения —   теперь вы печете вкусности  не для сына, мужа, а готовите  себе вкусное блюдо, потому что очень  давно хотели себя побаловать. Действия, направленные для сына, мужа,  поменяйте:  не для них, а для  самой себя! Замените разрушающие мысли на жизнеутверждающие. Поменяете свою жизнь, увидите, как она будет меняться вокруг вас.  Поверьте, возраст не помеха вашим начинаниям. Начните бороться со своей нерешительностью, а потом увидите,  как  исправить это в сыне. А  как мать и  жена вы просто замечательная. Итак, ещё раз: меняете разрушающие мысли на жизнеутверждающие!  Запомнили? Успехов и удачи вам!

фото: скриншот из фильма «Вам письмо» (режиссёр Нора Эфрон, 1998 год)

«Люди стремятся все контролировать, а в момент принятия решения отсутствие контроля становится максимально очевидным» — OfficeLife

Почему многие решения даются нам так трудно, как можно освоить навык принятия решений и что стоит за интуитивно принятыми успешными решениями? На вопросы Office Life отвечает Марина Шорец, директор консалтинговой компании Shorets Consult, бизнес-психолог, бизнес-тренер, карьерный коуч.

Марина Шорец

— Марина, почему решения принимать почти всегда трудно?

— Дело в том, что принимать решение — энергозатратно, это доказывают исследования работы мозга. Мы часто принимаем решения, которые лежат в незнакомой плоскости: выбирая между двумя знакомыми альтернативами, молоком A и молоком B, выбор сделать нетрудно, а если одна из альтернатив незнакомая, выбор проходит тяжело. Для такого выбора в мозгу отсутствует готовая нейронная цепочка, и в момент принятия решения человеку внутри себя не на что опереться.

— Но есть же предыдущий опыт.

— Но этот опыт не копия нынешней ситуации, он другой: в первый раз я замуж выходила за Васю, а сейчас за Сережу, а Сережа — не Вася. Поэтому решение «выходить или не выходить замуж» будет принять непросто, а решение «делать большую свадьбу или нет» уже куда легче.

— Страх вызывает у нас само принятие решений или ответственность за решение?

— Скорее — неспособность спрогнозировать результат. Люди не любят неопределенности, не любят ситуации, в которых у них нет гарантий. Когда мы за других принимаем решения (я бы на твоем месте сделал так и так), мы таких сложностей не испытываем, потому что не рискуем. Я за Илона Маска готова принять решение, потому что меня особо не волнуют последствия для Илона Маска. А когда я принимаю решения относительно себя и не могу просчитать последствия, отсутствие контроля меня мучает. Навык справляться с отсутствием контроля — это показатель психического здоровья, а все контролировать — это показатель зависимого поведения, страсть к привычкам. Но люди стремятся все контролировать, а хорошее решение как раз принимается не благодаря контролю, а благодаря концентрации.

— Если в личной жизни человек достаточно легко принимает решения, это означает, что в бизнесе, будучи собственником, руководителем любого звена, он будет вести себя так же?

— И да и нет. У такого человека сформирован навык принимать решения: он в семье принимает решение, какой ковер покупать, и в продовольственном магазине — что покупать и т. д. Но сможет ли он этот навык экстраполировать на бизнес — вопрос. Бизнес — другая сфера, там другая экспертиза, другая ответственность. 

Если я эксперт в коврах, в том, какое мясо лучше покупать для шашлыка, а какое — для борща, и легко принимаю решения в обычной жизни, это не значит, что и в другой области, где я не чувствую себя экспертом, я буду легко принимать решения.

Но наличие навыка, конечно, облегчает развитие в себе экспертизы и способствует наращиванию опыта принятия решений в бизнесе.

— А как сформировать этот навык?

— Есть только один способ — принимать решения. Но здесь надо выделить такое понятие, как осознанные решения. Осознанность включает в себя прогноз последствий и помогает развивать навык прогнозирования, просчитывать риски. В бизнесе много переменных, которые от меня не зависят. Я принимаю решение, а на результат влияют факторы, неподконтрольные мне: рынок, курс доллара, форс-мажорные ситуации, уход к конкуренту директора по маркетингу…

В личной жизни переменных куда меньше, равно как и рисков. Купить ковер или не купить — какие тут максимальные риски? Купили мы дорогой ковер и теперь едим картошку до зарплаты, или ковер теще не понравился. А в бизнесе риски иногда приводят к потере бизнеса, вот этот риск хорошо бы предчувствовать, когда берешь кредит, на который может не хватить оборотных средств.

Интуитивные решения тоже имеют свои особенности. За большинством удачных интуитивных решений стоит нечто большее, чем бизнес-чуйка. В реальности опытный бизнесмен столько факторов просчитывает, что окружающим кажется, что он, например, закупает акции интуитивно, но всегда получается удачно. А он десять лет анализирует рынок, следит за определенными кампаниями, общается с десятью экспертами по ценным бумагам, плюс у него масштабный интеллект. Бизнес — это и математика, и физика, и геополитика, и даже экстрасенсорика, в бизнесе порой трудно оценить какие-то конкретные навыки, но у бизнесменов довольно много и таких навыков, и конкретных способностей. 

За удачными интуитивными решениями в бизнесе всегда стоит хороший просчет, даже если сам человек его не осознает.

— То есть, когда тип управления характеризуют как интуитивный, это не всегда надо воспринимать буквально?

— Скорее так: я не понимаю, как вы приняли решение и как вы управляете. «Интуиция» здесь подразумевает, что мой опыт позволяет, не вынося на бумагу, не выстраивая понятную всем логическую цепочку, в голове все просчитать и принять решение, хотя я и себе самой порой не могу объяснить, почему я решила именно так. Например, я, оценивая кандидата, почему-то отказала этому человеку и не взяла его на работу. Позднее, анализируя этот отказ, я осознаю, что мне не понравились зрачки у этого человека и что в моем прошлом опыте наркоманы уже были и т. п. Или что-то не понравилось мне в его чудно составленном резюме, и я отказалась от его кандидатуры, хотя не смогла логично ответить себе почему. А потом узнаю, что этот человек увольнялся везде со скандалами. Если у меня за плечами 20 лет рекрутинга, интуиция равно очень большой опыт, трансформировавшийся в неосознанную компетентность. Баскетболист же не интуитивно в кольцо попадает, а потому, что он 10 тысяч часов тренировался, плюс у него руки растут откуда надо, глазомер хороший и отличные физические способности. А мы, наблюдая его игру, видим только баскетболиста от Бога.

То же и с прирожденными управленцами. Если ребенок имеет опыт принятия решений с детского сада, к 18 годам он уже довольно опытный бизнесмен, предприниматель. Он может, даже устроившись на работу «к дяде», предприимчиво себя проявлять и для собственного развития, и на пользу общего дела. Но надо понимать, что детей, способных силой характера преодолеть систему, которая говорит: «Будешь учить то, что я говорю, а не то, что тебе интересно», очень мало. У большинства детей навык принятия решений не формируется, даже наоборот, отбивается всякая охота. Поэтому в 18 лет люди не имеют опыта принятия решений. И когда они в 25−30 лет приходят на тренинг по принятию управленческих решений, мне как тренеру не на что опереться. В мозгах у них очень мало хороших четких структур, нет понимания собственных ценностей, нет опыта и анализа своих прошлых решений. Да и у начальника они ничему не научились, и не потому, что он не умеет, а потому, что он уже на стадии неосознанной компетентности, и научить не может. Вот таким ребятам надо не лениться, а для начала пройти курс логики, прочитать пять книжек по теме управления, поиграть в «Монополию» — тогда будет формироваться интеллектуальный базис.

— А как научить ребенка принимать решения?

— Это непросто, но обязательно. В семье вы сможете помочь ребенку в формировании его собственного характера, и когда он придет в школу, то механизм, когда учитель «в ребенка» сверху говорит и ребенок начинает подчиняться, уже не будет для него единственным способом общения со взрослым. Да, психика у деток еще только формируется, и фигура учителя очень значимая. Но дома вы научили малыша выбирать, осознавать последствия своего выбора, оценивать ценность принятого решения — смотришь мультики, а потом помоешь всю посуду. И такой малыш в свои 6−7 лет очень даже понимает, где надо промолчать — а это деловой этикет, а где надо настоять и даже подключить родителей — и это уже переговоры.

— Марина, если человек достаточно волевой, но долго работал в должности специалиста, где от него не требовалось принимать какие-либо решения — он просто выполнял чужую волю, выполнял качественно, хотя и не всегда был с ней согласен. И тут его повышают. Вечная проблема управленцев среднего звена: вчера был специалистом, сегодня стал менеджером, и тебе нужны новые навыки, в том числе принятия решений, которые ты давно не использовал. Легко таким людям вернуть навык принятия решений или он так и останется исполнительным управленцем?

— Это как вопрос про «свободу на длину цепи»: ответственность в бизнесе всегда в рамках полномочий, и то и другое зафиксировано. Должно быть зафиксировано — тогда мы нового руководителя какое-то время обучаем, и он, в принципе, дальше может двигаться сам. По большому счету серьезно говорить про совершаемый выбор и принятие решений на уровне менеджеров среднего звена приходится редко — лишний пафос можно опустить. Но вот какая особенность белорусского бизнеса: даже простые, рутинные действия мало формализованы. Если их описать в стандартах, то решение принять не так и сложно. Но если таких стандартов в компании нет, каждое решение становится вызовом именно внутренней готовности взять на себя ответственность. Человек, который без подготовки должен начать принимать новые для себя решения, спустя очень короткое время оказывается в хроническом стрессе. А это, в свою очередь, еще больше превращает принятие любого решения в сложную задачу. Как правило, новоиспеченному руководителю приходится принимать решения, опираясь только на собственную волю и смелость. В этом случае правильно говорить про ответственность и способность брать ее на себя. Если в такой ситуации люди попадают на базовый тренинг «Принятие управленческих решений», в конце они радостно говорят: «Теперь мне понятнее, как принимать решения, буду внедрять!»

Конечно, если бы в белорусском бизнесе, как в японском или шведском, было все описано и юридически зафиксировано (какие у специалиста обязанности, перед кем и какую ответственность он несет за их исполнение, какие полномочия ему для этого нужны), то назначение на руководящую должность не было бы таким стрессом. А еще я этого специалиста в течение года подготовлю на программе для кадрового резерва, подтяну soft skills — вообще красота получится.

Но сейчас не так. 

Сейчас ответственность в бизнесе носит экзистенциальный характер и проявляется как способность человека справляться с вызовами. И хороший белорусский руководитель, в отличие от шведского или японского, — это предприимчивый, смелый и стрессоустойчивый человек.

— Марина, есть понятие «коллективно принятое решение». Можно ли на самом деле принять коллективное решение?

— Конечно, можно. У меня есть впечатливший меня на всю жизнь опыт. В юные годы я была членом молодежной организации. …Идет общее собрание, мы сидим на лужайке, и председатель спрашивает: «А вот что вы хотите, чтобы случилось интересного?» Одна девочка говорит: «Дискотеку», вторая: «Летний лагерь». А через несколько недель председатель нашей организации говорит: «Так, Лена, ты хотела дискотеку, ты — координатор дискотеки, а ты, Маша, хотела лагерь, ты — координатор летнего лагеря». И мы все начали делать. Я тогда удивилась. Так можно, оказывается! Сам придумал, сам делаешь, никто не против, и из веселого мозгового штурма вырастает реальный проект, с бюджетом и ответственностью. Председатель эта была очень харизматичной и грамотной — настоящий лидер.

Коллективное принятие решения — это когда люди говорят, обсуждают, решают, а потом кто-то берет и ставит свою подпись под этим всем, мотивирующий и юридически ответственный руководитель обязательно должен быть.

— Значит, ответственность коллективной не бывает?

— Пока руководитель на запрос сотрудников «давайте делать, мы же придумали» не скажет «ладно, давайте», ничего не стартанет. Право подписи на документах, финансовая ответственность — в бизнесе есть как минимум ряд формальных признаков, без которых дело не сдвинется.

— Человек принимает решение, а оно оказывается неверным, или ситуация изменилась, и оно не сработало. Исходя из практики коуча, психолога — все ли способны адекватно реагировать на это? Не появится ли страх того, что и следующее решение будет неправильным?

— Само словосочетание «неправильное решение» — не из коучинга. В коучинге мы все рассматриваем как опыт, который получили. Допустим, мы закупили товар и не можем его продать. Но это же вопрос не только к тому, что сделали ошибку при закупке. Это и вопрос: по каким каналам мы продаем, какую маржу хотим получить, обучили ли продавцов, как продавать этот товар, что произошло на рынке, пока товар ехал к нам? В бизнесе важно не только принятое решение, но и дальнейшие действия по его реализации. Вообще-то, этот товар можно продать в минус или раздать нуждающимся, но это будет не так плохо в сравнении с тем «плохо», когда он сгниет на складе.

Если я по жизни победитель и хочу только победить, вопрос всегда — какой ценой? Я вот вчера бокс смотрела: можно и умереть, если победа любой ценой. В любой момент бизнесмен может продать квартиру и вложить деньги в бизнес — и перед ним всегда открыт вопрос приоритетов.

В коучинге важнее, чтобы человек начал принимать решения и понял, что вся жизнь — это принятие решений. Если говорить про психически здорового, не уходящего в невроз собственника, его основная компетенция — это готовность постоянно принимать решения. Ну и, конечно, нести за это ответственность.

— То есть начинать собственный бизнес не стоит, если ты не готов к этому?

— Если ты рассматриваешь ответственность как нагрузку, тебе грозит скорое эмоциональное выгорание. Если неправильное решение оцениваешь как ошибку — невроз. Решения бывают ошибочными, тут надо сесть, пострадать. А потом переработать в опыт и поумнеть благодаря ошибкам, это важнее. Мы ошибаемся по мелочам, странно, если бы в крупном мы никогда не ошибались. Но бизнес тем и уникален, что в любых ситуациях надо действовать. А решение — это ответ на вопрос: как?

— Когда человек сомневается, бывает, сам себя подстегивает лимитами времени, дедлайнами или кто-то его подстегивает. Нет ли опасности загнать себя в интуитивные решения: будь так — и будь что будет?

— Что такое решение с точки зрения временного эпизода? Сесть и 15 минут подумать. Если сам не совсем ориентируешься в этой области, тогда сначала 30 минут поговорить с экспертами, а потом все-таки сесть и самому еще 15 минут подумать. Решение никогда не принимается месяц — месяц нужен, чтобы собрать данные, на основании которых принимается решение. Решение принимается быстро. Но если навыка решать нет, значит, включаются эмоции и беспокойство. 

Решения — это логика, там нет места шквалу эмоций.

А если я загоняю себя в «или сейчас, или никогда»… Может быть, не за свое дело взялась? И мне слишком трудно дается решение? Нет опыта, нет знаний… Другое дело, есть люди — такие «дофаминовые наркоманы», которые в последний момент все делают, чтобы пережить что-то типа экстаза. Тут сказывается жажда дофамина и попытка его подобрать в самых неожиданных местах. Это их выбор — надеюсь, осознанный.

Так что, когда мы говорим: у меня прокрастинация и лень, беспокойство и неуверенность, надо сесть и спокойно подумать. Первое — тем ли я делом занимаюсь. А второе — не являюсь ли я эмоционально зависимым человеком, который любит адреналин, дофамин, серотонин и т. п. Когда у человека гормональный коктейль в крови — принятие решения будет очень затруднено.

— По книжкам можно научиться принимать решения?

— Нет. Научиться чему-то можно только на практике. Тренинги, книжки, коуч — это возможность навести порядок в мозгах. Когда в мозгах порядок, несложно обдумать свою ситуацию и принять решение. 

Проблема большинства людей в том, что в мозгах у них нет порядка, туда много напихано, в том числе 9650 способов принятия решений, и поэтому они вообще не могут принять решение. 

Способы — это дополнительная опора. Раскрутили глобус, ткнули пальцем «куда поедем», туда и поехали — вот 9651 способ принятия решения. Или еще — логический: сели, посчитали деньги, посмотрели, куда вылет разрешен. Поехали на Нарочь.

В книгах описаны способы, кейсы, как кто-то использовал тот или иной способ, ситуации, где лоханулись и какими были последствия, но сам навык принимать решения, как и любой навык, прокачивается только в практике. Решения по мелочи — тоже решения: какой ковер купить, какое имя коту дать — вот с этого надо начинать. Конечно, человек может насилие над собой совершить и принять решение, но любое насилие имеет последствия для самого человека прежде всего. Потому что, если человек дома не принимает решения и на работе не принимает, а тут его вдруг назначают начальником, он может лет через пять от такого насилия над собой умереть от инфаркта. И это совершенно реальный кейс.

Если человек принимает решения, но сильно мучается, за две-три сессии с этим коуч или психолог справляется. Но не все у нас к нему пойдут, нет культуры посещения психолога в стране. Не ходят к нам толпами ни бизнесвумен, у которых явный перегруз на работе и муж уже не сильно любит, ни бизнесмены, у которых инфаркт за инфарктом.

Когда мы говорим о принятии решений и оценке рисков, все бизнес-консультанты по оценке рисков в один голос говорят про финансовые потери, курс доллара, политику, а про внутренние последствия — нет. А ведь если я не имею хорошо развитой способности принимать решения или мне это не свойственно в силу характера, а жизнь меня заставила, я зубы сжала и на баррикады, то я свою жизнь сильно укорачиваю. Это — во-первых. А во-вторых, я качество своей единственной жизни ухудшаю, потому что живу в постоянном стрессе — делаю нетипичную для себя работу. Я красила дом целый день без развитого навыка — у меня теперь рука болит, даже вилку роняю. То же самое может происходить и с душой, с психикой. Отсюда и растут все неврозы, психосоматика, повышенное давление, алкоголизм. Эти последствия надо обязательно учитывать. С этим может помочь разобраться консультант, у которого есть психологическое образование. Человек не должен все время работать на пределе своих возможностей. Он должен выйти на предел своих возможностей, освоить их и принимать решения и ответственность без перегруза.

— Будучи карьерным консультантом, как вы рекомендуете принимать решение о смене карьеры, профессии?

— Из моего опыта 90% людей, которые хотят сменитьработу, просто сильно устали от предыдущей. А сильно устали они потому, что: а) работа была плохо организована; б) они себя не жалели. Самый простой пример: работали без отпуска или их «грузил» директор (хорошо справляешься — на тебе еще одно направление). Одна из моих клиенток тащила на себе три направления, хорошо зарабатывала в продажах, сейчас хочет перейти в HR, но при этом хочет по-прежнему зарабатывать те же 1500 долларов, что в сфере HR непросто. Она — хороший продавец, но она сильно устала. И вот она ходит по собеседованиям — видит такой же бестолковый бизнес, в котором с ее характером она тоже, скорее всего, будет надрываться. И как минимум при смене работы вначале она сильно потеряет в деньгах, пока освоит профессию, и не факт, что это у нее получится.

В большинстве случаев, когда мы разбираемся, оказывается, что люди хотят не работу поменять, а прекратить эмоциональное и физическое насилие над собой, потому что они устали. Возможно, они слишком много переживают, потому что не умеют с эмоциями обходиться. Или они в межличностных отношениях тратят эмоции, потому что нет культуры общения. И я учу их понимать, где ими манипулируют, где им нужно сказать «нет», а где они сами хотят одного, требуют другого, злятся на третье. Бывает, люди перегружены от того, что в бизнес-процессах нет порядка и компания фактически на ручном управлении. То есть они не от профессии устали, а от конкретного места и от своей неграмотности. 

У психологов есть закон: на время консультирования клиент обещает, что он не разводится, не меняет работу и не совершает ничего над собой. Потому что хорошая психотерапия часто так выравнивает жизнь, что ты понимаешь, что тебе не надо ни разводиться, не вешаться, ни работу менять — меняешься ты.

Конечно, бывает, что людям действительно надо поменять работу. Как правило, это проект года на два — надо приобрести новую профессию и новые навыки.

— Лидерство и принятие решений — два взаимозависимых компонента?

— Лидерство — это способность человека быть лидером для самого себя, принимать решения в рамках своей жизни. Лидер — тот, кто в первую очередь управляет своей жизнью. Остальное — только про масштаб этого лидерства. У Мошенского масштаб ого-го — на холдинг, у ИП Иванова — на один киоск. Но и тот и другой лидер.

Однако надо признать, что 80% собственников вообще ничем не управляют, они двигаются в потоке: когда бизнес работает, его закрыть труднее, чем продолжать. И 80% бизнесменов лидерами не являются, поэтому и ходят на курсы по лидерству — а я все время думаю: ну вот что им там делать, если они собственники? А курсы эти набиты битком, потому что бизнесмены живут по ситуации, не держат вожжи правления. Без крепкого лидерского стержня взяли на себя ответственность. Ну и ничего, учатся, молодцы.

То, что человек на высокой должности, — не равно лидерству, и то, что он делает что-то, — не равно тому, что он принимает решения. Он может сказать на совещании: «Ну что, действуем по плану А или по плану Б?», найдется какая-нибудь смелая девочка-менеджер, которая скажет: «По плану Б», и он скажет: «Ну хорошо». А кажется, что он принимает решение…

Психологическую зрелость и должностные требования надо развести. Если психологической зрелости нет, человек очень быстро эмоционально выгорит — начнет пить, играть в азартные игры, заболеет или в экстремальный спорт кинется. А если психологическая зрелость есть — он будет осознанно принимать решения, и мысль идти на курсы по лидерству ему не придет в голову, хотя он все еще не Мошенский.

Фото: Алексей Матюшков

Навык принятия решений, или Перестать сидеть на двух стульях //Психологическая газета

Наверняка многие из нас могут вспомнить несколько случаев в своей жизни, когда бессонные ночи, потеря аппетита, нервозность или раздражительность, а то и непроходящая усталость были связаны с достаточно простой, с одной стороны, с другой же — безумно сложной для нас, на тот момент времени, проблемой — нам надо было принять решение.

Казалось бы, ну что тут такого, подумал: разводиться — не разводиться, переезжать — не переезжать, поступать — не поступать, уходить — или остаться, оперироваться — не оперироваться, помогать — не помогать, поддерживать — не поддерживать, становиться матерью — или нет, я за тех — или других, принимать эту страну — или не принимать, я — немец-русский-еврей-украинец-турок- …, или я — католик-иудей-православный-мусульманин-…. и, еще действительно бесконечное множество, т.д., и т.п.

Проблема стара, как мир, помните: «Быть или не быть? Вот в чем вопрос…»

На самом деле, в психологии, проблема принятия решения стоит на одном из самых первых мест, как по количеству обращений за помощью, так и по сложности осознавания и коррекции, стоящих за ней других проблем.

Главная же сложность — приобретение навыка «быстро» и осознанно принимать решение в актуальной для человека ситуации.

На первый взгляд все как бы действительно просто.

Подумал, взвесил все за и против и …, а вот тут и наступает самое интересное, то, что следует за этим «И…».

А это ведь опять:

1. 
   Моя ответственность за принятое решение.
2. 
   Потеря права узнать, как стали бы развиваться события дальше, при другом решении.
3. 
   Страх, что что-то пойдет не так; Что скажут другие и т.п. Страх осуждения.
4. 
   Чувство вины за то, что в результате моего решения кому-то будет плохо.
5. 
   Отсутствие веры в себя.
6. 
   Низкая самооценка. И т.д.

Причины отсутствия навыка «Принятия решений», чаще всего, кроются в нашем детстве.

Нас либо высмеивали наши родители или близкие, либо из лучших, на их взгляд побуждений, важные решения принимали за нас. Ведь им было лучше известно «с какой целью мы пришли на эту Землю и какие в связи с этим задачи нам надо решать». Где учиться, на ком жениться, в какой стране жить и т.п. Иронично? Увы. Только так было, есть и будет. Конечно, до тех пор, пока мы, дети своих родителей, не начнем учить своих детей тем, жизненно важным навыкам, которые нам в нашем детстве не дали.

Второе «увы» — сложно научить тому, что сам не умеешь, не знаешь, или не понимаешь, а то и не видишь в этом необходимости.

Вот и появляется страх — страх «сделать неправильно». Поэтому и перекладывают взрослые люди принятие решения на друзей, подруг, карты, гадалок и т.д. Или доводят себя до инсультов, инфарктов, серьезных проблем с желудком…

Болезнь всегда — наш самый первый помощник в таких случаях.

В практике любого психолога огромная коллекция случаев из человеческих судеб. Только у меня уже несколько месяцев не идет из головы мужчина среднего возраста, который много месяцев снова и снова взвешивал на своих внутренних весах вопрос «разводиться-не разводиться». Двухмесячная работа ни к чему не привела. Его психика его спасла. Она приняла за него решение. Мужчина попал в психосоматическую клинику. Пока…

Причина его столь долгих размышлений была — боязнь оценки его поступка со стороны родных и близких. «А что скажут люди?» — был основной лейтмотив, почему он продолжал жить с женщиной, к которой уже давно ничего, кроме тихой ненависти? не испытывал.

И? что самое удивительное, спроси любого такого мужчину или женщину: «Ты — взрослый? Ты — cвободный человек?». Я представляю, каким взглядом они тебя проводят. Только ведь между «казаться и быть» часто лежит огромная пропасть.

И если над нами в детстве часто смеялись, немудрено, что мы не верим в свои силы. Только теперь ведь мы уже выросли и нам на чужое мнение должно быть по-хорошему наплевать.

Перестаньте думать: «А что люди скажут?». Если скажут – это хорошо. Это — просто здорово! Ярких активных личностей всегда замечают и частенько осуждают! Ну так что-ж? Другие просто завидуют, что вы — так можете, а они — нет. Помните пословицу: «На чужой роток не накинешь платок». Да и надо ли вам этим заниматься? Вам ваша жизнь для этого дана?

А может быть, вы часто ошибались, и многие ваши решения привели вас к неудачам? Ну и что? Или у вас есть иллюзия о своем совершенстве или непогрешимости? И вы не можете ошибаться? А это уже — гордыня (на мой взгляд). И как же: «На ошибках учатся», или «Ошибки — школа жизни». Ошибки нужны для того, чтобы их проанализировать и в следующий раз сделать правильно. Кроме того, никто не учится на чужих ошибках, все учатся только на своих.

Или вам свойственно непроходящее чувство вины. И вы даже очень четко знаете, что для вас в этой ситуации является наиболее подходящим, да вот только мысль, а как же я оставлю их (коллектив, работу, семью….) и сделаю себе хорошо. Разве же я имею на это право? И начинается разъедание себя изнутри.

Чем опасно не принятие решения?

Безусловно, любое важное решение требует своего осмысления и осознанности. Только, «зависая» надолго в выборе из пространства вариантов одного-единственного, самого верного и единственно правильного для нас решения мы:

• 
  теряем свои силы и энергию,
• 
  становимся беспокойными или апатичными, депрессивными или больными,
• 
  наша жизнь либо стоит на месте, либо утекает как вода в песок сквозь пальцы.

Мы, как эта чудная кошка лежим между двух стульев, безумно боясь покинуть один из них. Живем ли мы в это время? Я думаю, просто проживаем. Свободны ли мы — абсолютно нет. Взрослые ли мы? Готовы ли нести ответственность за себя?

Ответы очевидны.

Итак, приобретаем навык «Принятие решения».

1. Осознайте действительную важность данной вещи/события в вашей жизни, подумайте, действительно ли оно настолько судьбоносное, как вам кажется, и действительно ли ваша жизнь настолько существенно изменится в зависимости от принятого решения?

2. Определите, что для вас в жизни действительно важно. Ваши ценности и потребности. И, принимая решение, сверяйте его со своими ценностями – если результат решения идет вразрез с тем, что для вас действительно важно, откажитесь от этого варианта. Даже если есть очевидные выгоды в ближайшем будущем, в долгосрочной перспективе это принесет вам вред. Себя — не обманешь. Никогда.

3. Позаботьтесь об информации. Постарайтесь владеть фактами, которые имеют не только прямое, но и косвенное отношение к данной ситуации.

4. Постарайтесь четко определить все возможные варианты развития событий, оценивайте их преимущества и недостатки. Не поленитесь сесть и расписать все варианты на бумаге – вашему сознанию гораздо проще будет принять решение на основе структурированной информации. Например, по схеме:

 

5. Бывает, что и анализ информации не помогает, тогда прислушайтесь к голосу интуиции: закройте глаза, расслабьтесь и мысленно проиграйте в голове последствия каждого варианта – проживите эти потенциальные обстоятельства. Прислушайтесь к внутреннему ощущению – какой вариант вам кажется более верным?

6. Старайтесь никогда не принимать решение в состоянии стресса, будь то гнев, раздражение или, наоборот, радостное возбуждение. Сильные эмоции – плохой советчик. Сначала успокойтесь. Вернитесь в спокойное состояние сознания.

7. Безусловно, вы можете обратиться к кому-то за советом, кому доверяете или уважаете. Однако решение принимайте самостоятельно.

Только МЫ несем ответственность за каждое принятое решение, и только нам предстоит жить с последствиями сделанного выбора, поэтому не стоит перекладывать ответственность за принятие решения на чужие плечи.

Если же, несмотря на проделанную работу, все ещё нет готовности принять решение, а напрашивается простая идея – отложить любое решение. Пусть — пока — будет так. Это уже и есть принятие решения. На этом этапе. Тогда я прошу своих клиентов записать, например: «Находясь в здравом уме и светлой памяти я ….(такой-то) не могу принять сегодня решение по …вопросу». Число, подпись.

Это — тоже ответственность за непринятое решение.

Хотя бы на время вы отложите процесс собственного разрушения.

Только надо понимать, что вместо того, чтобы принять лучшее на данный момент решение, такое откладывание момента принятия решения по-простому называется плыть по течению. Или спрятать голову, как страус в песок. Это очень соблазнительно пребывать в иллюзии, что в распоряжении все еще имеются все мыслимые возможности одновременно. Однако это — далеко не так. Или все же придет время принимать решение, или, что еще хуже — ваше тело или ваша психика примут за вас решение, или ваша жизнь просто пройдет, а вы так и не приняли Своего Решения — Решения Взрослого и Свободного Человека.

Все техники — это здорово. Когда уже «приперло к стене». Только начинать надо с других вопросов: Кто- Я? Какой — Я? Где — Я? С кем — Я? Что Я делаю? Как — Живу? Что, Кого — Люблю? Мои — Ценности? Мои — Потребности? Счастлив ли Я в Моей Жизни? и другие … Само — Идентификация — плюс — Само — Достаточность.

И тогда, когда вы столкнетесь с вопросом «быть или не быть?» — ответ придет быстро и будет для вас единственно верным.

Вслед за Милтоном Эриксоном я всегда говорю своим клиентам: «В каждый момент своей жизни человек делает наилучший из подходящих для него, данного момента и ситуации выбор».

И только одно — не принятые нами решения, могут действительно не только управлять нами, но и по-настоящему нас разрушать.

Самоидентифицируйте себя и будьте Самодостаточны!

Всегда и во всем сохраняйте веру в себя и в свои силы!

И тогда, какое бы решение вы ни приняли — оно будет правильным!

Источник

Принятие решений: почему умные люди делают неправильный выбор

Пока Full House Актриса Лори Лафлин и ее муж ждут следующего судебного заседания, их обвиняют в даче взятки в размере 500 000 долларов за то, чтобы их дочери поступили в Университет Южной Калифорнии в качестве рекрутов команды. Их защита, как говорят, основана на убеждении, что они делали совершенно законное пожертвование университету и его спортивным командам (их дети никогда в жизни не участвовали в соревнованиях по гребле).

Если отбросить правовые стратегии и моральные соображения, это странное поведение заставило многих наблюдателей задуматься: «О чем они думали?» Конечно, Лафлин и ее семья, должно быть, думали, что кто-то в университете будет проверять записи о приеме или поймет, что высокопоставленные новобранцы тренера никогда не гребли на лодке.

Возможно, мы никогда не узнаем, о чем думали Лафлин и ее семья. Но как врач, изучавший, как восприятие изменяет поведение, я считаю, что для понимания того, что заставило их сделать такую ​​глупость, более уместным будет вопрос: «Что они воспринимали?»

Понимание науки о прискорбных решениях

Несколько лет назад я объединил усилия со своим коллегой Джорджем Йорком, уважаемым неврологом из Калифорнийского университета в Дэвисе, чтобы понять, почему умные люди делают глупый выбор в политике, спорте, отношениях и повседневной жизни.Вместе мы изучили последние исследования по сканированию мозга и десятилетия психологической литературы.

Мы сравнили научные открытия с бесконечным множеством новостей и рассказов из первых рук о реальных людях, делающих удивительно иррациональные поступки: мы изучили свидетельские показания в суде полицейского, который, несмотря на то, что получил высшую пятерку в своей академии, принял свой пистолет за электрошокер и убил невиновный человек. Мы раскопали обломки карьеры некогда восходящего политика, который, хотя и знал о рисках, использовал свой рабочий телефон для отправки сообщений откровенно сексуального характера.И мы нашли десятки исследований, подтверждающих, что врачи, люди, которым мы доверяем защищать нас от болезней, не моют руки каждый третий раз, когда заходят в палату больницы — ошибка, от которой ежегодно умирают тысячи пациентов.

Когда мы читаем о знаменитых людях, разрушающих свою жизнь, или слышим о нормальных людях, прославившихся публичными глупостями, мы удивленно качаем головами. Мы говорим себе, что никогда не сделаем ничего подобного.

Но наука говорит нам, что мы будем делать это гораздо чаще, чем нам хотелось бы верить.

Что меняет наше восприятие

В научной литературе мы с Джорджем заметили интересную закономерность: при определенных обстоятельствах подсознательная нейробиологическая последовательность в нашем мозгу заставляет нас воспринимать окружающий мир способами, которые противоречат объективной реальности, искажая то, что мы видим и слышим. Этот мощный сдвиг в восприятии не связан с нашим интеллектом, моралью или прошлым поведением. Фактически, мы даже не знаем, что это происходит, и не можем это контролировать.

Мы с Джорджем назвали это явление «мозговым сдвигом» и обнаружили, что оно происходит в двух разных ситуациях: с высокой тревожностью и с большим вознаграждением.

В этих условиях все мы сделали бы что-то столь же достойное сожаления, как вышеприведенные заголовки, вопреки тому, что мы сами себе рассказываем. Другими словами, мы не решаем действовать дураками сознательно. Скорее, когда наше восприятие искажается, мы действуем способами, которые кажутся нам разумными, но глупыми для наблюдателей.

Хавьер Саррачина / Vox

Как нас обманывают наши страхи и желания

Этот нейробиологический процесс лучше всего прослеживается в исследовании, опубликованном в 2005 году в журнале Biological Psychiatry нейроэкономистом Грегори Бернсом.Он набрал добровольцев для того, что он рекламировал как эксперимент со зрением. Пятерым участникам было предложено посмотреть на компьютеризированные трехмерные формы и решить, будут ли они совпадать или противоречить друг другу при повороте. Уловка заключалась в следующем: четверо из пяти испытуемых были членами исследовательской группы, намеренно давая неправильные ответы на конкретные вопросы, которые мог видеть один неактер в комнате. Повлияют ли другие ответы на выбор этого человека?

Бернс обнаружил, что 30 процентов испытуемых каждый раз отвечали правильно, несмотря на противоречивые ответы других.МРТ показала, что этот акт несоответствия причинял участникам большой дискомфорт. Он также активировал миндалевидную структуру в височных долях мозга, называемую миндалевидным телом, которая связана с негативными эмоциями, такими как страх и опасения.

Напротив, те участники, чьи ответы совпадали с ответами других, активировали другую часть мозга, называемую теменными долями. Эта область около затылка отвечает за наши восприятия: то, что мы видим, слышим, пробуем и чувствуем.Знание ответов других заставляло их мозг подсознательно изменять то, что они видели. Основываясь на этом изменившемся восприятии, они затем согласились с другими, избегая стимуляции миндалины и связанной с ней боли, которую они в противном случае испытали бы.

Глядя на данные, когда испытуемым давали ошибочные ответы, они давали неправильный ответ в 41% случаев, но только в 13%, когда принимали решения сами. Почти во всех случаях они считали свои ответы правильными.Только 3,4% испытуемых сказали, что знали правильный ответ, но все равно согласились с ответом большинства.

Если бы давление со стороны сверстников и сознательный выбор были виновниками их решений, участники бы знали, что это происходит. Но исследование предполагает, что это был подсознательный сдвиг в восприятии, который может произойти, даже когда испытуемые думают, что они одни.

Дело хорошего семинариста

В 1973 году исследовательский дуэт Джона Дарли и Дэниела Бэтсона попросил студентов Принстонской духовной семинарии навестить группу детей по всему университетскому городку, чтобы прочитать проповедь по притче о добром самаритянине.

Исследователи сказали некоторым будущим пасторам: «Пройдет несколько минут, прежде чем они будут готовы для вас, но вы можете также отправиться туда». Они сказали другим: «Вы опоздали. Они ждали вас несколько минут назад. Тебе лучше двигаться.

Проходя через кампус, каждый испытуемый проходил мимо человека, упавшего в дверной проем, стонущего и кашляющего.

Представьте себя в такой ситуации: вас ждет детский класс, но по пути вы встречаетесь с мужчиной, который явно в беде.Есть сомнения в том, что ты делаешь? Или что будут делать религиозно настроенные студенты? Независимо от обстоятельств, мы ждем помощи от всех. Однако только 10 процентов «торопливых» студентов перестали предлагать помощь.

Лучшее объяснение такого поведения состоит в том, что среди опасений опоздания большинство студентов испытали сдвиг восприятия, из-за которого они не видели этого человека или не осознавали его страдания. Иначе по логике все бы перестали помогать.

Пока что эти примеры демонстрируют, как люди ведут себя в контексте контролируемых научных исследований.Но мы с Джорджем наблюдали то же подсознательное искажение реальности, которое разыгрывалось в десятках примеров из реальной жизни на протяжении всей истории.

Наблюдение за процессом «мозгового сдвига» в реальной жизни

Одним из наиболее громких примеров является случай с бомбовым прицелом Нордена, история которого мастерски рассказана в знаменитом выступлении Малькольма Гладуэлла на TED 2011 года.

Это были первые дни Второй мировой войны, и с приближением нацистской агрессии союзникам потребовалось нанести массированные авиаудары для достижения победы.Но американские генералы и высокопоставленные военные столкнулись с пугающей дилеммой: как уничтожить военные объекты, не убивая непреднамеренно мирных жителей в близлежащих зданиях? Карл Норден, швейцарский инженер, пообещал решение. Он утверждал, что прицел Norden Bombsight может сбросить бомбу в бочку с маринадом с высоты 20 000 футов.

Убежденные, что это спасет жизнь мирного населения, американские лидеры купили 90 000 единиц в 1940 году и заплатили 30 миллиардов долларов в эквиваленте на сегодняшний день. Была только одна проблема: устройства Norden не работали.По оценкам американских летчиков, до 90 процентов бомб не попали в цель.

Конечно, аппаратов МРТ не существовало в 1940-х годах, но мы можем предсказать, что они нашли бы. Огромная ценность высокоточного орудия бомбардировки стимулировала бы центры вознаграждения генералов, активировала бы их теменные доли и заставила бы их воспринимать технологию как эффективную, несмотря на неопровержимые доказательства обратного.

Возможно, генералы приняли бы другие решения, будь они на поле боя сами.В следующем исследовании изучается, что делают люди, когда им прямо угрожает опасность.

Когда возможности вознаграждения ставят нас в опасные для жизни ситуации

Чтобы продемонстрировать изменяющие сознание эффекты опасной ситуации, мы обратимся к выпуску 2010 года на канале NBC Dateline под названием «О чем вы думали?»

Ведущий Крис Хансен рассказывает: «Мы сняли эту комнату на четвертом этаже старого здания и наняли временных рабочих, которым сказали, что они будут выполнять канцелярскую работу в течение дня.”

Рабочие этого не знают, но все в комнате — это сотрудники Dateline , которые знают, что должно произойти. Когда дым начинает заполнять комнату, сотрудники делают вид, что все в порядке. Дым, конечно, безвреден, но временные работники этого не знают. Похоже, что здание горит, но 90 процентов заявителей остаются на своих местах даже после того, как комната полностью заполнилась дымом. На вопрос, почему они проигнорировали угрозу, испытуемые ответили, что не считают ситуацию опасной.

Мы не можем отнести это нелогичное поведение к «групповому мышлению», «давлению сверстников» или любому другому объяснению, кроме измененного восприятия. Когда наша безопасность находится под угрозой, мы не решаем умирать с другими, просто чтобы вписаться в них. Родители любят спрашивать детей, прыгнут ли они с моста, если это сделали их друзья. Они знают, что ответ отрицательный.

Основываясь на доступных нейробиологических данных, наиболее логичным выводом является то, что эти временные работники, добиваясь вознаграждения в виде работы на полную ставку, испытали подсознательный сдвиг в восприятии, который заставил их вести себя так, о чем они, вероятно, сожалели, когда шоу вышло в эфир.То же самое явление было проиллюстрировано десятилетиями ранее во время исследования Стэнли Милгрэма электрошока, такого ужасного эксперимента, который современное научное сообщество больше не допускает.

Почему мы придерживаемся неправильных решений после того, как их приняли

Эксперимент Dateline показал нам, что ситуации, связанные со страхом и вознаграждением, могут привести к неверным «поспешным суждениям». Но что заставит кого-то принять глупое решение?

Наука поведенческой экономики говорит нам, что после того, как мы приняли решение, даже нелогичное, мы склонны цепляться за него.То есть мы отфильтровываем инакомыслие, ища данные, подтверждающие наши исходные точки зрения. Психологи называют это «привязкой».

Комбинация искаженного восприятия и привязки объясняет, почему группа венчурных капиталистов, высокопоставленных генералов и бизнес-магнатов выстроились в очередь, чтобы инвестировать в Theranos, ныне опальный стартап по анализу крови, основанный Элизабет Холмс.

Неясно, изучала ли Холмс или знала ли она о нейробиологических прогрессиях, искажающих наше восприятие, но она использовала их в совершенстве.В своих торговых презентациях она играла на страхе, который разделяют почти все люди: она говорила о иглах с большим диаметром отверстия, набирающих пробирку за пробиркой с кровью, и пообещала, что ее технология может сделать этот процесс безболезненным. Одновременно ее комментарии активизировали центр вознаграждения в мозгу, поскольку она объяснила, как всего несколько капель крови могут привести к более раннему выявлению рака и, по ее словам, создать «мир, в котором никто никогда не должен прощаться слишком рано. . »

Насколько мощными были эти триггеры страха и вознаграждения? К маю 2015 года инвесторы дали Холмс 900 миллионов долларов, даже не потребовав предоставить проверенный финансовый отчет или опубликовать доказательства того, что ее технология работает.Предвзятость якоря, партнер Brainshift в преступлении, объясняет, почему так много членов совета директоров и инвесторов Холмса поддержали ее даже после того, как отчеты о расследованиях начали разоблачать компанию как мошенническую.

Можем ли мы защитить себя от этого?

Основываясь на нашем исследовании, первым большим шагом на пути к предотвращению опасных последствий «сдвига мозгов» является осознание того, что мы все уязвимы, независимо от нашей этики, социального статуса или IQ.

Далее, мы должны осознавать ситуации, которые подогревают наши страхи и желания: те, которые связаны с деньгами, сексом и славой / признанием, являются хорошими отправными точками.Прежде чем принимать решения, мы должны спросить мнение надежного друга или даже постороннего человека.

Если позволяют ситуации, обратитесь к независимому эксперту. Если инвестиционная возможность кажется слишком хорошей, чтобы быть правдой, попробуйте отговорить себя от нее. Если ваш контраргумент кажется рациональным, слушайте.

Наконец, особенно в контексте награды, запишите ответ на эти вопросы:

1. Что самое худшее, что могло случиться?
2. Что бы я почувствовал, если бы это произошло?

Если бы Лори Лафлин и ее муж задали эти вопросы — с наградой в виде письма о принятии USC на линии — им, возможно, не грозило бы тюремное заключение.

Доктор Роберт Перл — бывший генеральный директор Permanente Medical Group, Kaiser Permanente. В настоящее время он является профессором Стэнфордской высшей школы бизнеса и медицины.

5 самых удивительных открытий о том, как люди принимают решения

Принятие решений — один из самых увлекательных, сложных и важных видов человеческого поведения, который нейробиологи только начинают расшифровывать.

• Что именно происходит в нашем мозгу, когда мы принимаем решения?
• Почему мы выбираем определенные варианты?
• Что влияет на принятие решений?

Люди принимают бесчисленное количество решений каждый день, от того, что надеть, что поесть или куда пойти.Когда мы принимаем решения, наш мозг обычно работает на автопилоте, несмотря на то, что заставляет нас поверить в то, что мы точно знаем, что делаем.

Однако наши решения чаще зависят от эмоций, социальных предубеждений и социальных влияний, чем мы можем себе представить. Эксперты даже утверждают, что 90% всех решений о покупке принимаются не осознанно, а подсознательно.

В этой статье мы исследуем 5 интересных исследований, которые проливают свет на удивительные способы влияния на решения людей и их значение для решений о покупке.

1. Эмоции необходимы для принятия решений

Антонио Дамасио, один из самых влиятельных нейробиологов, является лидером в понимании биологического происхождения сознания. Он изучал одного из своих пациентов, ранее преуспевающего бизнесмена, которому была сделана нейрохирургическая операция, и ему удалили часть мозга. Пока его пациент оправлялся от операции, он больше не мог генерировать эмоции. Дамасио обнаружил, что IQ его пациента не изменился и что он мог обрабатывать информацию, но был неспособен принимать даже базовые решения.

Его открытие свидетельствует о том, что наши решения не основываются исключительно на логике. Вместо этого эмоции работают подсознательно, чтобы направлять нас. Нам просто нужно эмоций, чтобы принимать решения .

Дамасио позже разработал гипотезу соматических маркеров, которая описывает, как наши самые примитивные эмоции (расположенные в миндалевидном теле) тесно связаны с областями мозга, которые отвечают за принятие решений (орбитофронтальная кора).

Что это означает для принятия решения о покупке?

Люди выбирают бренды и товары, которые вызывают их эмоции.Предложение продукта или услуги, вызывающих у покупателя положительные эмоции, — отличный способ запомниться как любимый выбор. В своей книге «Рекламируемый разум» Эрик дю Плесси разработал модель под названием COMMAP, которая определяет шесть областей, которые могут повлиять на привлекательность рекламы и маркетинга. Первые три элемента, развлечения, сопереживание и актуальные новости , наиболее важны для создания положительных эмоций. Ориентированные на потребности интерактивные консультанты по продуктам могут повысить привлекательность бренда на , вызывая положительные эмоции за счет комбинации элементов

1. развлечения ➜ вовлечение покупателей в интерактивную викторину
2. сочувствие ➜ быть личным и задавать вопросы о потребностях покупателя
3. и релевантность ➜ награждение покупателей более быстрым доступом к нужным им товарам

Вы также можете активировать эмоции, просто заменив рациональные слова эмоциональными словами в своем повествовании и языке.

2. Слишком много времени снижает уверенность в решении

Вместо того, чтобы чувствовать себя более уверенно в выборе после того, как у них было время обдумать его, группа нейробиологов обнаружила, что люди будут чувствовать себя менее уверенными в своем выборе, если им потребуется много времени для принятия каждого решения.

Чтобы доказать это, доктор Рузбех Киани, доцент Центра нейронных наук Нью-Йоркского университета, и его команда разработали эксперимент, в котором участников просили решить, будут ли точки на дисплее перемещаться вверх или вниз.Участники не ответили устно, но использовали свои глаза, чтобы сделать прогноз: вверх или вниз, чтобы указать направление, и влево или вправо, чтобы показать свою уверенность. Короче говоря, они должны были одновременно выразить свой выбор и уверенность в этом выборе. Исследователи пришли к выводу, что слишком много времени на выбор отрицательно влияет на нашу уверенность в решении. Дополнительное время полезно только в том случае, если оно используется для сбора информации, которая оправдывает и поддерживает решение.

Что это означает для принятия решения о покупке?

Потребители сталкиваются с растущим количеством вариантов и информации из разных источников, что усложняет их выбор.В то же время они имеют ограниченную способность использовать информацию и обычно полагаются на упрощающие стратегии или практические правила, чтобы помочь им сделать выбор среди сложных вариантов (Канеман и др., 1982; Тверски и Канеман, 1974; Plous, 1993).

Для избранных поставщиков, таких как розничные торговцы и бренды, важно предоставить инструменты, которые упростят выбор потребителями и уменьшат время, необходимое покупателям для принятия уверенных решений. Многие компании интегрируют решения для интерактивных консультаций (цифровые помощники и инструменты управляемых продаж) для поддержки принятия решений к

.

1. Обеспечение легкого доступа к актуальной, достоверной и непредвзятой информации (=> предоставление интерактивных советов и информации)
2. в разумном количестве (=> пошаговый процесс или викторина)
3. в соответствующее время (=> контекстная информация, отображаемая на основе текущего контекста решения пользователя)
4. и ориентированы на целевую аудиторию (=> личные вопросы, связанные с потребностями покупателя)

3.Слишком много вариантов превращают людей в собирателей

Исследователи из Университета Миннесоты обнаружили, что, сталкиваясь со слишком большим выбором, людям сложно сохранять концентрацию. Это приводит к снижению на «самоконтроля» и «усталости от принятия решений» на .

В их эксперименте участников попросили сделать выбор в отношении потребительских товаров или вариантов обучения в колледже. Других участников попросили только подумать о вариантах, но не принимать решения.

Интересный результат заключается в том, что участники, которые должны были принимать решения, показали худшие результаты в последующих математических тестах, которые им давали.

Доказательство того, что выбор — изнурительный процесс. Когда есть слишком много вариантов для выбора, люди с меньшей вероятностью будут выбирать вообще, как показано в исследовании , на которое чаще всего ссылаются, по выбору Шины С. Айенгар в книге Искусство выбора .

Что это означает для принятия решения о покупке?

Когда покупатели сталкиваются со слишком большим количеством опций и функций, чтобы выбирать из них, они, как правило, экономят энергию и делают выбор на основе одного фактора, такого как цена: « Просто дайте мне самое дешевое!»

Люди идут обычным путем, потому что это самый легкий путь.Бренды и розничные продавцы, особенно в сложных товарных категориях, таких как автомобили, мобильные тарифные планы, косметические товары или бытовая электроника, должны помогать покупателям ограничивать количество рассматриваемых вариантов и разумно упрощать выбор. Другими словами, позвольте вашим клиентам иметь меньше вариантов выбора и тем самым помогите им принимать более удовлетворительные решения.

4. Решения контролируются социальными нормами

Люк Чанг и его коллеги из Университета Колорадо в Боулдере доказали это путем экономического торга.В задачах исследования участвовал предлагающий, Игрок 1, который отвечал за денежную сумму, которую он / она мог разделить с Игроком 2, отвечающим. Затем игрок 2 может решить, принять или отклонить предложение. В случае отклонения предложения ни один из игроков не получил денег.

Хотя общее предположение о справедливости предполагает, что в большинстве случаев деньги будут разделены поровну, результат оказался удивительным: Игрок 1 обычно предлагал 30-50% своего эндаумента, а Игрок 2 склонялся принимать предложения от 20% и выше.

Но почему?

Объяснение этому состоит в том, что в этих социальных дилеммах люди принимают решения, основываясь на том, что, по их мнению, поступило бы большинство других. Респонденты, которые уже ожидали, что предлагающие сделают более низкие предложения, с большей вероятностью приняли эти предложения и отклонили предложения, которые противоречили их ожиданиям. Социальные нормы являются основными движущими силами человеческого поведения и имеют решающее значение при принятии решений потребителями. При принятии решения потребители часто принимают во внимание ожидания от поведения других людей.

Что это означает для принятия решения о покупке?

Люди — это социальные существа, на которые влияют контекстные подсказки, социальные предпочтения, социальные сети, социальная идентичность и социальные нормы. На решения потребителей влияют не только их собственные мотивы, но и другие пользователи в сети потребителя. Люди склонны следовать чужому выбору вместо того, чтобы принимать собственные решения (хорошие и плохие), чтобы уменьшить когнитивные усилия, когда сталкиваются со слишком большим объемом информации в Интернете.

По мере того, как покупатели становятся более социально ориентированными и основывают свое мнение меньше на рекламе и больше на взаимодействии потребителя с потребителем, ожидается, что роль социальных сетей будет постоянно увеличивать свое влияние на решения клиентов о покупке. Рекомендации соцсетей особенно эффективны на начальных этапах осознания процесса принятия решения и, по данным McKinsey, повлияли в среднем на 26% покупок по 30 категориям продуктов в 2014 году.

5. Мы склонны к стадному складу ума

С появлением фейковых новостей мы увидели, насколько разрушительной может быть чрезмерная зависимость от информации исключительно из наших социальных кругов.Однако есть ли какие-либо научные претензии к этому явлению? Так считают исследователи из Университета Эксетера. Доктор Колин Торни и его команда использовали несколько математических моделей, чтобы проиллюстрировать, как меняется групповое мнение и каковы эффекты с течением времени.

Доктор Торни предполагает, что люди постепенно начинают игнорировать собственные инстинкты и следовать за толпой. Группа становится менее восприимчивой к изменениям и становится уязвимой для манипуляций в ущерб всей группе.

Что это означает для принятия решения о покупке?

Для розничных торговцев и брендов это может показаться отличной новостью, которую можно использовать в своих интересах.Вам нужно будет повлиять только на 5% внутри группы, что необходимо, чтобы повлиять на направление всей толпы, и вы станете золотым. Правильно? Не совсем, потому что…

Согласно исследованию «Социальные дефолты: наблюдаемый выбор становится выбором по умолчанию», , человек, не имеющих твердого мнения о выборе, склонны просто подражать людям вокруг них. Вместо того, чтобы задавать вопросы или тратить время на выяснение лучших продуктов или решений для их индивидуальных потребностей, они прибегают к социальному дефолту.

Исследование также показало, что участники, которые просто копировали людей вокруг себя, делали явно худший выбор, который не приносил им пользы.

Если люди сделают выбор, который окажется для них неполноценным и плохим, они будут винить не себя, а ваш бренд и ваш продукт. В результате высока процентная ставка, подрывается лояльность и падает доверие.

Исследование показало, что раскаяние покупателя отрицательно сказывается на намерении потребителей совершить повторную покупку.

Респонденты указали, что когда они испытывают чувство сожаления после совершения покупки, они не собираются повторно покупать тот же товар. С другой стороны, если их потребности были удовлетворены или превышены приобретенным продуктом, они будут сопротивляться действиям других розничных торговцев, пытающихся привлечь их покровительство. Кроме того, они будут активно рассказывать о своем опыте и побуждать своих коллег к покупке того же продукта.

Таким образом, продавцу или бренду необходимо считать себя доверенным консультантом , который готов помочь клиентам приобрести лучший вариант в соответствии с их индивидуальными потребностями.

Интеграция цифровых помощников может помочь вам избежать стадного мышления, одновременно увеличивая продажи, удовлетворенность клиентов и лояльность.

Механика выбора — Ассоциация психологической науки — APS

В нашей жизни не проходит и минуты, когда мы их не делаем. Решения могут быть такими же маленькими, как наш выбор слов или того, что есть на обед, и они могут быть такими же большими, как то, как спланировать выход на пенсию или какое лечение выбрать от болезни.Они могут уравновесить уверенность и риски. Они могут сбалансировать краткосрочное удовлетворение с долгосрочными выгодами. Они явно могут быть правильными или неправильными, но достаточно часто они связаны с вероятностями и возможностями, которые являются неопределенными даже в свете всей доступной информации.

Ученые-психологи интересовались тем, как люди принимают решения в течение нескольких десятилетий, но философы и экономисты изучали процесс принятия решений на протяжении веков. Самая известная научная мысль о принятии решения в случаях, когда не все факты под рукой, принадлежит Блезу Паскалю.В 1670 году в своем Pensé es французский философ сформулировал то, что в его время было довольно сложной дилеммой для рациональных людей: верить или не верить в существование Бога. Паскаль рассуждал так: если Бог существует, вера в Него будет означать вечное спасение. Паскаль сказал, что если Его не существует, человек ничего не теряет, веруя. Итак, выбор был ясен: вера — самый безопасный вариант. А если вы не верите, вам следует притвориться , что вы верите, потому что, поступая так, вы можете прийти к подлинной вере со временем.

Знаменитая ставка Паскаля

— это первая формулировка того, что при изучении решений стало известно как теория ожидаемого значения : Столкнувшись с выбором между неопределенными альтернативами, вы должны определить положительные или отрицательные значения каждого возможного исхода, вместе с вероятностью каждого исхода, а затем вы должны умножить два и выбрать вариант, который дает наибольшее число.

Звучит просто, но в реальном мире редко бывает так банален.Даниэль Бернулли в 1738 году придал больше нюансов ожидаемой стоимости в своей теории ожидаемой полезности . Голландско-швейцарский математик отметил, что помимо значений и вероятностей различных неопределенных исходов, есть два индивидуальных фактора, которые также будут приняты во внимание любым рациональным лицом, принимающим решения: его или ее комфорт или нежелание рисковать и полезность определенный выигрыш в зависимости от его или ее предпочтений или потребностей. Другими словами, ценность не абсолютна. Например, небольшая денежная выгода будет более полезной для бедного, чем для богатого, и поэтому их решения в игре могут быть совершенно разными, но столь же рациональными.

От экономики к психологическим наукам

Предсказание социального поведения в значительной степени включает в себя то, как люди принимают решения о ресурсах и богатстве, поэтому наука о принятии решений исторически была прерогативой экономистов. И основное предположение экономистов всегда заключалось в том, что когда дело доходит до денег, люди по сути своей рациональны. Было немыслимо, чтобы люди принимали решения, противоречащие их собственным интересам. Хотя последовательные уточнения теории ожидаемой полезности оставляли место для индивидуальных различий в способах оценки вероятностей, внешне иррациональное экономическое поведение групп и отдельных лиц всегда можно было заставить соответствовать жестким рациональным расчетам.

Проблема в том, что все, от колебаний на фондовом рынке до решений между накоплением на пенсию или покупкой лотерейного билета или рубашки на прилавке, показывает это — люди просто неразумны. Они систематически делают выбор, который идет вразрез с тем, что предсказывал или отстаивал экономист.

Даниэль Канеман

Вот пара ученых-психологов — Дэниел Канеман (ныне почетный профессор Принстона) и Амос Тверски, — которые в 1970-х перевернули рациональные теории экономистов с ног на голову.Канеман и Тверски исследовали эвристику и предвзятость и их вклад, получивший Нобелевскую премию, теория перспектив , вылили реальное, иррациональное, исключительно человеческое поведение в расчеты, что позволило гораздо более убедительно предсказать, как люди на самом деле выбирают между рискованными вариантами.

Один из краеугольных камней теории перспектив — это неприятие потерь , или открытие (на основе многочисленных экспериментов, опубликованных в классической статье журнала Econometrica ¹ ), что выигрыш в 100 долларов лишь вдвое меньше привлекательности, чем потеря 100 долларов — ед. апелляционных.Идея о том, что взаимосвязь между стоимостью и потерями / прибылями является нелинейной — или, проще говоря, «потери кажутся больше, чем прибыли» — важна для решений, связанных с рисками, и открывает двери для эффектов , в которых контекст и формулировка проблемы может повлиять на выбор человека.

Такая простая вещь, как формулировка проблемы в терминах выигрыша или проигрыша, может радикально повлиять на наши решения. В одном из своих исследований Канеман и Тверски представили двум группам участников выбор, включающий гипотетические методы лечения смертельной болезни.Первой группе сказали, что если дать определенное лечение 600 больным этой болезнью, 200 человек будут спасены жизни; если бы им назначили другое, более рискованное лечение, была бы 1/3 шанса, что все 600 человек будут спасены, и 2/3 шанса никого не спасти. Второй группе был предоставлен точно такой же выбор, но он был сформулирован с точки зрения потерянных жизней, а не с точки зрения приобретенных жизней: определенный вариант означал, что 400 человек обязательно умрут; рискованное обращение означало 1/3 шанса, что никто не умрет, и 2/3 шанса, что все 600 умрут.Большинство первой группы выбрало определенный вариант: спасти 200 человек. Большинство из второй группы выбрали рискованный вариант, сделав ставку на предотвращение всех смертей, хотя это было всего лишь 33% вероятности. ²

Короче говоря, термины, которые вы используете для описания проблемы, сильно влияют на то, как люди будут выбирать между вариантами, когда есть риски. Как показано в проблеме лечения, люди могут искать верное решение, если проблема сформулирована в терминах выгоды, но будут принимать риск, когда проблема сформулирована в терминах (потенциально) предотвращения потери.

Быстрые пути

Реальные проблемы часто бывают сложными — трудно объективно подумать обо всех переменных, и достаточно часто мы просто не знаем, каковы шансы различных результатов. Наш мозг естественным образом настроен на снижение этой сложности с помощью мысленных сокращений, называемых эвристикой . Канеман, Тверски и другие исследователи определили множество способов, которыми люди упрощают решения с помощью эвристики, и предубеждения, которые может вызвать такое короткое мышление.

Одна важная эвристика известна как репрезентативность — тенденция игнорировать статистику и вместо этого сосредотачиваться на стереотипах. Например, бывший сосед описывает Стива как услужливую, но застенчивую и замкнутую душу, которая любит структуру и детали и мало интересуется людьми или реальным миром. Столкнувшись со списком возможных профессий, который включает фермера, продавца, пилота, врача и библиотекаря, люди склонны предугадывать, что Стив — библиотекарь, потому что он соответствует общепринятому стереотипу.Они игнорируют очевидный факт: фермеров в мире намного больше, чем библиотекарей. Игнорирование базовых показателей, а также других статистических слепых пятен, таких как невнимание к размеру выборки и простое заблуждение относительно вероятности, может привести к серьезным ошибкам в суждениях. ³

Другая эвристика, известная как привязки , — это склонность людей оставаться близко к исходной точке при оценке, даже если они знают, что отправная точка может быть далека от истины.В одном эксперименте перед участниками вращали колесо, получая число от 1 до 100; Затем участников попросили оценить, какой процент стран ООН находится в Африке, перемещаясь вверх или вниз от случайного числа. Средняя оценка для группы, начальное число которой составляло 10, заключалась в том, что 25 процентов стран ООН были африканскими; средняя оценка для группы, чей исходный номер составляла 65, была почти вдвое больше: 45 процентов. (Правильный ответ — 28 процентов.) Начальное число значительно повлияло на оценку, хотя участники знали, что это число было чисто произвольным. ⁴

Валери Рейна

Люди также оценивают вероятность события, основываясь на легкости, с которой оно приходит в голову, или его доступности . Например, врач видит пациента в депрессии, который говорит, что устал от жизни. Вспоминая другие случаи депрессии, которые он видел, врач может вспомнить одно важное событие: депрессивный пациент, совершивший самоубийство. Таким образом, он может оценить вероятность совершения самоубийством текущего пациента как относительно высокую, даже если большинство пациентов с депрессией не предпринимают попытки самоубийства.Другими словами, относительная доступность этого самоубийства в памяти врача заставляет его переоценивать вероятность такого исхода в данном случае и, возможно, лечить пациента соответствующим образом. ⁵

Другой важной эвристикой является эвристика аффекта — тенденция людей оценивать вероятности на основе того, как они относятся к конкретным вариантам. Согласно решению исследователей Пола Слович (Decision Research, Орегон) и Эллен Петерс (Univ.штата Орегон), люди считают вариант менее рискованным, если их чувства к нему благоприятны, и считают вариант более рискованным, если их отношение к нему менее позитивно. Эти чувства могут не соответствовать реальным рискам. Например, люди склонны опасаться радиации от атомных электростанций больше, чем радиации от медицинских рентгеновских лучей, но на самом деле именно рентгеновские лучи представляют больший риск для здоровья. ⁶

Быстро и медленно

Те, кто изучает, как люди принимают решения, часто проводят различие между двумя типами используемой мысленной обработки.Быстрая, бессознательная, часто управляемая эмоциями система, основанная на личном опыте, контрастирует с более медленной, более продуманной и аналитической системой, которая рационально уравновешивает выгоды и затраты среди всей доступной информации. Считается, что быстрый интуитивный способ принятия решения появился раньше и является системой, которая больше всего полагается на эвристику. Именно эта система порождает предубеждения.

Univ. психолога из Торонто Кита Э. Становича и Джеймса Мэдисона Univ. психолог Ричард Ф.Уэст называет эти эмпирические и аналитические режимы «Системой 1» и «Системой 2» соответственно. Обе системы могут принимать участие в любом конкретном выборе — вторая система может отслеживать качество снимка, оценку Системы 1 и соответствующим образом корректировать решение. ⁷ Но Система 1 выиграет, когда лицо, принимающее решение, находится в дефиците времени или когда его или ее процессы Системы 2 уже облагаются налогом.

Это, однако, не для того, чтобы полностью умалить мышление Системы 1. В конце концов, эмпирические правила удобны, и для экспертов в областях с высокими ставками это может быть более быстрая форма обработки рисков, которая приводит к лучшему выбору в реальном мире.В исследовании, проведенном психологом Корнельского университета Валери Рейна и врачом клиники Мэйо Фарреллом Дж. Ллойдом, эксперты-кардиологи принимали во внимание менее значимую информацию, чем молодые врачи и студенты-медики, когда принимали решения о госпитализации или не госпитализации пациентов с болью в груди. Эксперты также стремились обрабатывать эту информацию по принципу «все или ничего» (у пациента либо был риск сердечного приступа, либо нет), вместо того, чтобы тратить время и силы на работу с оттенками серого. Другими словами, чем больше у врача опыта, тем больше его интуитивное ощущение сути ситуации использовалось в качестве ориентира. ⁸

В варианте двойной системы, предложенном Рейной, теория нечетких следов , система быстрого принятия решений фокусируется на сути или общем значении проблемы, а не на рациональных размышлениях о фактах и ​​шансах на альтернативные исходы. ⁹ Поскольку она опирается на поздно развивающиеся вентромедиальную и дорсолатеральную части лобной доли, эта интуитивно понятная (но информированная) система является более зрелой из двух систем, используемых для принятия решений, связанных с риском.

Исследование 2004 года, проведенное биопсихологом Vassar Эбигейл А.Бэрд и Univ. когнитивного психолога Ватерлоо Джонатана А. Фугельсанга показал, что эта основанная на сущности система созревает позже, чем другие системы. Людей разного возраста просили быстро ответить на простые вопросы, связанные с риском, такие как «Можно ли поджечь волосы?», «Можно ли пить Драно?» И «Это хорошо? хорошая идея поплавать с акулами? » Они обнаружили, что молодым людям требовалось примерно на шестую секунды дольше, чем взрослым, чтобы прийти к очевидным ответам (во всех трех случаях это «нет», если у вас возникли проблемы с принятием решения). ¹⁰ Тот факт, что наши центры обработки сущности не созревают до 20 лет для большинства людей, может помочь объяснить неправильный и рискованный выбор, который обычно делают молодые и менее опытные лица, принимающие решения.

Подростки решают быстро водить машину, заниматься незащищенным сексом, употреблять наркотики, пить или курить не просто импульсивно, но и потому, что их молодые мозги увязли в вычислении шансов. Молодежь бомбардируется предупреждающей статистикой, призванной исправить их, однако риски нежелательных результатов от рискованной деятельности остаются объективно небольшими — даже меньше, чем подростки могли первоначально предполагать, — и это может фактически побудить молодых людей идти на эти риски, а не избегать их.Взрослые же, напротив, делают свой выбор больше, как опытные врачи: действовать интуитивно и делать немедленное суждение «черное / белое». Они просто говорят «нет» рискованным действиям, потому что, сколь бы объективно они ни казались маловероятными, на карту поставлено слишком много, даже если их учитывать. ¹¹

Делаем лучший выбор

Суть дела, однако, в том, что никто из нас, независимо от того, насколько развиты наши лобные доли, не принимает оптимальных решений; если бы мы это сделали, мир стал бы лучше.Итак, будущее науки о принятии решений состоит в том, чтобы взять то, что мы узнали об эвристике, предвзятости и мышлении Система-1 в сравнении с Системой-2, и применить это к проблеме реального улучшения выбора людей в реальном мире.

Один из очевидных подходов — побудить людей активнее использовать Систему 2, чтобы смягчить свои эмоциональные, поспешные суждения. Предоставление людям большего количества времени для принятия решений и снижение налоговых требований к совещательной обработке — очевидные способы задействовать Систему 2 в большей степени. Кэтрин Л.Молочник (Университет Пенсильвании), Долли Чью (Нью-Йоркский университет) и Макс Х. Базерман (Гарвард) выделяют несколько других способов облегчения мышления Системы-2. ¹² Один из примеров — побудить лиц, принимающих решения, заменить свою интуицию формальным анализом — с учетом данных по всем известным переменным, присвоением весов переменным и количественной оценкой различных вариантов выбора. Было показано, что этот метод значительно улучшает решения в таких ситуациях, как прием в школу и прием на работу.

Наличие у лиц, принимающих решения, взглядов стороннего наблюдателя на решение может снизить чрезмерную уверенность в своих знаниях, в своих шансах на успех и в их время для выполнения задач.Поощрение лиц, принимающих решения, к рассмотрению противоположного их предпочтительного выбора может уменьшить количество ошибок в суждениях и предвзятости, равно как и обучение их статистическому мышлению. Рассмотрение нескольких вариантов одновременно, а не по отдельности, может оптимизировать результаты и повысить силу воли человека при выполнении выбора. Рассуждения по аналогии могут уменьшить количество ошибок Системы-1, подчеркнув, как конкретная задача разделяет основные принципы с другой несвязанной, тем самым помогая людям увидеть прошлые отвлекающие поверхностные детали, чтобы более полно понять проблему.И принятие решений комитетом, а не индивидуально, может улучшить решения в групповом контексте, а также повысить ответственность отдельных лиц за свои решения. ¹³

Однако в некоторых областях лучшим подходом может быть работа с нашей склонностью принимать решения, основанные на интуитивных реакциях, а не против нее. В сфере здравоохранения это может включать обращение к мышлению людей, основанному на сущности. Врачи и СМИ бомбардируют потребителей медицинских услуг численными фактами и данными, однако, по словам Рейны, пациенты, как и подростки, изначально склонны переоценивать свои риски; когда они узнают, что их риск заболеть определенным заболеванием объективно ниже, чем они думали, они становятся более самодовольными, например, отказываясь от скрининга.Напротив, разъяснение сути: «Вы находитесь в (некотором) риске, вам следует пройти обследование, потому что оно выявляет заболевание на ранней стадии», — может быть более сильным мотиватором для принятия правильного решения, чем необработанные цифры. А когда статистические данные представлены в удобных для понимания графических форматах, а не в числовом формате, это может помочь пациентам (а также врачам, которые могут столкнуться с такими же статистическими проблемами, как и большинство непрофессионалов) извлекать из фактов свою суть. ¹⁴

Эльке Вебер и Далай-лама

Самодовольство — это проблема, когда решения связаны с проблемами, которые кажутся более далекими от нашей повседневной жизни — такими проблемами, как глобальное потепление.Самым большим препятствием на пути изменения индивидуального поведения людей и коллективного изменения экологической политики, по словам специалиста по принятию решений из Колумбийского университета Эльке Вебер, является то, что люди просто не боятся изменения климата. Подвергаться бомбардировке фактами и данными о грядущих опасностях — это не то же самое, что иметь прямое и немедленное воздействие на нас; в отсутствие прямого личного опыта наша интуитивная система принятия решений не побуждает нас делать лучший экологический выбор, например покупать более экономичные автомобили. ¹⁵

Как ученым и политикам сделать изменение климата более непосредственным для людей? Отчасти это связано с переходом от фактов и данных к нажатию кнопок на собственном опыте. Могут помочь яркие изображения глобального потепления и его последствий. К сожалению, согласно исследованию, проведенному ученым-экологом из Йельского университета Энтони А. Лейзуровицем, доминирующие образы глобального потепления в нынешнем сознании американцев — это таяние льда и воздействие на нечеловеческую природу, а не последствия, которые сказываются ближе к дому; в результате люди по-прежнему считают глобальное потепление лишь умеренной проблемой. ¹⁶

Переосмысление вариантов с точки зрения их непосредственной связи с ближайшими приоритетами людей, такими как социальные правила и нормы, которым они хотят следовать, — это способ поощрить экологически безопасный выбор даже при отсутствии страха. ¹⁷ Например, в исследовании Ноя Дж. Голдштейна (Чикагский университет), Роберта Б. Чалдини (штат Аризона) и Владаса Грискявичюса (Университет Миннесоты) сравнивалась эффективность различных типов сообщений в привлечении гостей отеля. использовать полотенца повторно, а не отправлять их в прачечную.Сообщения, оформленные в соответствии с социальными нормами — «большинство гостей в этой комнате повторно используют свои полотенца», были более эффективными, чем сообщения, просто подчеркивающие экологические преимущества повторного использования. ¹⁸

Еще один способ заставить нас принимать наиболее выгодные решения — это апеллировать к нашей естественной лени. Если есть вариант по умолчанию, большинство людей примут его, потому что это проще всего сделать — и потому, что они могут предположить, что значение по умолчанию является лучшим. Экономист Чикагского университета Ричард Х.Талер предлагает использовать изменения политики, чтобы изменить выбор по умолчанию в таких областях, как пенсионное планирование. Поскольку это выражается как нормальное явление, большинство людей начинают требовать пособия по социальному обеспечению, как только они имеют на это право, в возрасте от раннего до середины 60 лет — символический пенсионный возраст, но не возраст, в котором большинство людей в наши дни фактически выходят на пенсию. Повышение «нормального» пенсионного возраста до 70 лет — более высокий якорь — побудит людей позволить своим деньгам расти дольше нетронутыми. ¹⁹

Более яркий пример силы неисполнения обязательств был предоставлен психологами Эриком Дж.Джонсон (Колумбийский университет) и Дэниел Гольдштейн (Yahoo! Research). Во многих европейских странах люди автоматически становятся донорами органов, если только они не решают этого не делать — донорство органов — это выбор по умолчанию. В большинстве этих стран менее 1 процента граждан отказываются от участия. В США все наоборот. Хотя около 85 процентов американцев утверждают, что одобряют донорство органов, только 28 процентов дают свое согласие стать донорами, подписывая донорскую карту. Разница означает, что гораздо больше людей в Соединенных Штатах умирают в ожидании трансплантации. ²⁰

В мире, где выбор становится все больше, люди постоянно принимают решения. И ставки наших решений — и последствия ошибок — растут. Как выразились Молочник, Чу и Базерман, «ошибки, вызванные предвзятостью в суждениях, заставляют лиц, принимающих решения, недооценивать пенсию, вступать в ненужные конфликты, жениться на неправильных партнерах, соглашаться на неправильную работу и ошибочно вторгаться в страны». Идут дальше:

В экономике, основанной на знаниях. . . основной результат работы интеллектуального работника — хорошее решение.Кроме того, все больше и больше людей получают задание принимать решения, которые могут быть необъективными из-за наличия слишком большого количества информации, нехватки времени, одновременного выбора или некоторых других ограничений. [И] по мере того, как экономика становится все более глобальной, каждое предвзятое решение, вероятно, будет иметь последствия для более широкого круга общества. ²¹

В таком мире понимание и совершенствование процесса принятия решений определенно станет все более важным приоритетом для ученых-психологов всех мастей.

Принятие решений: факторы, влияющие на принятие решений, используемые эвристические методы и результаты решений

Психология стратегий принятия решений

Вы должны принимать как большие, так и мелкие решения каждый день своей жизни. Что ты хочешь съесть на завтрак? В какое время вам следует встретиться с другом за ужином? В какой колледж тебе следует поступить? Сколько детей ты хочешь иметь?

Обзор

Столкнувшись с некоторыми решениями, у вас может возникнуть соблазн просто подбросить монетку и позволить случаю определить вашу судьбу.В большинстве случаев мы следуем определенной стратегии или серии стратегий, чтобы прийти к решению.

Для многих относительно незначительных решений, которые мы принимаем каждый день, подбрасывание монеты не будет таким ужасным подходом. При принятии некоторых сложных и важных решений мы, скорее всего, потратим много времени, исследований, усилий и умственной энергии, чтобы прийти к правильному выводу.

Итак, как именно работает этот процесс? Ниже приведены некоторые из основных стратегий принятия решений, которые вы можете использовать.

Одноэлементная модель

Этот подход предполагает, что ваше решение зависит исключительно от одной функции. Например, представьте, что вы покупаете мыло. Столкнувшись с большим разнообразием вариантов в вашем местном супермаркете, вы решаете основывать свое решение на цене и покупать самое дешевое из доступных типов мыла. В этом случае вы проигнорировали другие переменные (например, запах, бренд, репутацию и эффективность) и сосредоточились только на одной функции.

Одноэлементный подход может быть эффективным в ситуациях, когда решение относительно простое и у вас мало времени.Однако, как правило, это не лучшая стратегия при принятии более сложных решений.

Модель с дополнительными элементами

Этот метод включает в себя учет всех важных характеристик возможных вариантов и затем систематическую оценку каждого варианта. Такой подход лучше подходит для принятия более сложных решений.

Например, представьте, что вы хотите купить новую камеру. Вы составляете список важных функций, которые должна иметь камера, а затем оцениваете каждый возможный вариант по шкале от -5 до +5.

Камеры, обладающие важными преимуществами, могут получить оценку +5 по этому фактору, а камеры с серьезными недостатками могут получить оценку -5 по этому фактору. После того, как вы изучили каждый вариант, вы можете подвести итоги, чтобы определить, какой вариант имеет наивысший рейтинг.

Модель аддитивных функций может быть отличным способом определить лучший вариант для множества вариантов. Однако, как вы понимаете, это может занять довольно много времени и, вероятно, не лучшая стратегия принятия решений, если у вас мало времени.

Исключение по аспектам Модель

Модель исключения по аспектам была впервые предложена психологом Амосом Тверски в 1972 году. При таком подходе вы оцениваете каждый вариант по одной характеристике за раз, начиная с той характеристики, которую вы считаете наиболее важной. Если элемент не соответствует установленным вами критериям, вы вычеркиваете его из списка вариантов. Ваш список возможных вариантов становится все меньше и меньше по мере того, как вы вычеркиваете элементы из списка, пока вы в конечном итоге не придете только к одной альтернативе.

Принятие решений

Предыдущие три процесса часто используются в случаях, когда решения довольно просты, но что происходит, когда присутствует определенный риск, двусмысленность или неопределенность? Например, представьте, что вы опаздываете на урок психологии.

Следует ли вам ехать с превышением допустимой скорости, чтобы попасть вовремя, но при этом рискуете получить штраф за превышение скорости? Или вам следует ограничить скорость, рискнуть опоздать и, возможно, получить баллы за пропуск запланированной популярной викторины? В этом случае вы должны взвесить вероятность того, что вы опоздали на встречу, с вероятностью того, что вы получите штраф за превышение скорости.

Принимая решение в такой ситуации, люди склонны использовать две разные стратегии принятия решений: эвристику доступности и эвристику репрезентативности. Помните, что эвристика — это практический умственный ярлык, который позволяет людям быстро принимать решения и выносить суждения.

Получите совет от подкаста The Verywell Mind

Ведется главным редактором и терапевтом Эми Морин, LCSW, в этом выпуске подкаста Verywell Mind делится советом, который может помочь вам принимать более правильные решения.

Эвристика доступности

Когда мы пытаемся определить, насколько вероятно что-то, мы часто основываем такие оценки на том, насколько легко мы можем вспомнить похожие события, происходившие в прошлом. Например, если вы пытаетесь определить, следует ли вам превысить ограничение скорости и рискнуть получить штраф, вы можете подумать о том, сколько раз вы видели, как полицейский останавливал людей на определенном участке шоссе.

Если вы не можете сразу придумать какие-либо примеры, вы можете пойти дальше и рискнуть, поскольку эвристика доступности привела к вашему заключению, что немногие люди останавливаются из-за превышения скорости на вашем конкретном маршруте.Если вы можете вспомнить множество примеров того, как людей останавливали, вы можете решить просто перестраховаться и проехать рекомендованное ограничение скорости.

Эвристика репрезентативности

Этот мысленный ярлык включает сравнение нашей текущей ситуации с нашим прототипом определенного события или поведения. Например, пытаясь определить, следует ли вам ускориться, чтобы добраться до класса вовремя, вы можете сравнить себя со своим изображением человека, который, скорее всего, получит штраф за превышение скорости.

Если ваш прототип — это неосторожный подросток, который водит хот-род, а вы — молодая деловая женщина, которая водит седан, вы можете оценить, что вероятность получить штраф за превышение скорости довольно мала.

Слово Verywell

Процесс принятия решений может быть как простым (например, случайный выбор из имеющихся вариантов), так и сложным (например, систематическая оценка различных аспектов существующих вариантов). Используемая нами стратегия зависит от различных факторов, в том числе от того, сколько времени у нас есть на принятие решения, от общей сложности решения и степени неоднозначности.

Принятие решений человеком — обзор

9.9.4 Приложение 4: Взгляд Селтена на ограниченную рациональность

Современная мейнстримная экономическая теория в значительной степени основана на нереалистичной картине принятия решений человеком (Selten, 1998, 1999). Экономические агенты изображаются как полностью рациональные байесовские максимизаторы субъективной полезности. Этот взгляд на экономику основан не на эмпирических данных, а на одновременной аксиомизации полезности и субъективной вероятности. Однако, вслед за Сэвиджем, Селтен заявляет, что «аксиомы — это требования согласованности действий с действиями, определенными как отображение состояний мира на последствия» (Savage, 1954).По мнению Селтена, внушительная структура, построенная Сэвиджем, имеет сильную интеллектуальную привлекательность как концепция идеальной рациональности. Однако неверно предполагать, что люди соответствуют этому идеалу. Раскол человека на множество личностей с конфликтующими целями само по себе является пределом рациональности для человека в целом, даже если он не когнитивный, а мотивационный. Не только когнитивные, но и мотивационные границы рациональности должны приниматься во внимание всеобъемлющей теорией ограниченной рациональности (Selten, 1999).

Дальнейшие рассуждения Селтена приводят Беккера (1967) и Беккера и Леопольда (1996), которые предложили теорию поведения в семье, которая расширяет теорию адаптации к устремлениям в нужном контексте. Домохозяйство делит свой ежемесячный доход на несколько фондов для различных видов расходов, таких как фонд продуктов питания, фонд одежды, фонд развлечений и т. Д. Целевыми переменными являются размеры фонда и верхние пределы цен для потребностей, например желание пары обуви или экскурсии, рекламируемой туристическим агентством.Такие желания производятся генератором желаний, смоделированным как случайный механизм. Когда потребность генерируется генератором потребности, другой экземпляр, администратор, проверяет, достаточно ли еще денег в соответствующем фонде и остается ли потребность ниже ценового предела для таких желаний.

При нарушении ценового лимита заявка отклоняется. Если потребность остается ниже предела цены, но в фонде недостаточно денег, то потребность все равно будет удовлетворена, если правила перевода разрешают перевод недостающей суммы из другого фонда.(Структура этих правил передачи не поясняется.) Если такая передача недопустима, то заявка отклоняется. В конце периода расходов новый уровень стремлений для следующего формируется адаптацией устремлений в свете недавнего опыта. Если теория домашнего хозяйства Беккера (1967) применяется к расходам одного человека, то генератор потребностей и администратор — это разные компоненты личности. Конфликты между ними не моделируются теорией, но можно расширить теорию в этом направлении.Повседневный опыт подсказывает, что иногда желания реализуются против воли администратора. Разделение человека на механически реагирующего генератора потребностей и ограниченно рационального администратора кажется многообещающим подходом к моделированию не только для теории домашнего хозяйства, но и для других областей принятия решений.

В заключение Селтен (1999) надеется, что ему удалось передать основные черты ограниченной рациональности. Во вводной части он утверждал, что рациональное принятие решений в пределах когнитивных возможностей человека не должно быть оптимизационным.Изложение теории адаптации к притязаниям служило цели демонстрации возможности последовательного подхода к моделированию неоптимизирующего, но, тем не менее, систематического и разумного ограниченно рационального поведения.

Наконец, Селтен (1999) пишет: «Что такое ограниченная рациональность? Полный ответ на этот вопрос не может быть дан при нынешнем уровне развития техники. Однако эмпирические данные ограничивают эту концепцию и указывают, в каком направлении должны развиваться дальнейшие исследования ». Другие подходы и мнения см., В частности, в Pattillo (1977).

Проблема ограниченной рациональности по-прежнему актуальна. Прочтите текущие книги и самые свежие статьи о новейших произведениях, поддерживающих и противопоказанных рациональности, после даты публикации настоящей книги.

Как принимать более простые решения

Психология выбора

Выбор — это наша способность принимать решения при наличии двух или более вариантов. Психология выбора исследует, почему мы подсознательно принимаем решения, которые мы делаем, что мотивирует эти решения и какие потребности эти решения призваны удовлетворить.

Не знаю, как вы, но я нервничаю, когда кто-то спрашивает меня, что я хочу на обед. Приложения для доставки еды предоставляют нам сотни ресторанов, готовых доставить еду прямо к нам. Развлекательные приложения предоставляют нам тысячи названий фильмов на выбор в пятницу вечером.

Мы живем в беспрецедентную эпоху возможностей. А это может затруднить выбор.

Выбор — это чистейшее выражение свободы воли — свобода выбора позволяет нам формировать нашу жизнь именно так, как мы хотим (при условии, что у нас есть для этого ресурсы).

Но выбор труден, потому что он также представляет собой жертву. Выбор чего-то по своей сути означает отказ от чего-то другого — чего-то, что мы можем захотеть завтра или на следующей неделе — и это будет недоступно для нас, если мы не возьмем это сегодня.

Итак, вот простое для понимания руководство по выбору. Это поможет вам понять роль предвзятости, предвзятости и других психологических причуд в принятии решений.

Вы не только сможете самостоятельно принимать более обоснованные решения, но и получите ценные советы по продажам и позиционированию, которые повысят вероятность того, что ваша аудитория выберет то предложение, которое вы продаете.

Что такое выбор?

Начнем с основ. Что такое выбор? В простейшей форме выбор — это способность принять решение, когда у вас есть две или более возможностей. Но теории и ментальные модели выбора идут дальше этого. Вот две наиболее распространенные теории на выбор:

Что такое теория выбора?

Теория выбора — это исследование того, как принимаются решения. Этот термин был введен в одноименную книгу Уильямом Глассером, который утверждал, что все решения принимаются для удовлетворения пяти основных потребностей: выживания, любви и принадлежности, власти, свободы и веселья.

Идея, что люди в первую очередь делают выбор, который продвигает наши собственные интересы, не нова, и ее поддерживает теория рационального выбора.

Что такое теория рационального выбора?

Теория рационального выбора — это структура, используемая для моделирования социального и экономического поведения. Согласно теории рационального выбора, отдельные субъекты выбирают тот вариант, который максимизирует их интересы и принесет им наибольшую пользу или выгоду.

Но Шина Айенгар, профессор Колумбийской школы бизнеса, изучающая выбор, в своем выступлении на TED «Об искусстве выбора» заявила, что этот выбор выходит за рамки достоинств того или иного конкретного варианта.”

«Выбор зависит не только от того, кто такие [американцы], но и от того, что представляет собой продукт», — сказал Айенгар. «У вас есть группа людей, для которых важна каждая мелочь, и поэтому каждый выбор имеет значение».

В основе этих трех основных способов мышления о выборе лежит предположение, что мы действительно понимаем наши предпочтения и то, как их соотносить друг с другом. Но что происходит, когда свобода вступает в конфликт с властью? Как выбрать, когда два варианта доставят вам одинаковое удовольствие?

Все дело в предпочтениях.И изнанка предпочтений — это предвзятость.

Что такое смещение?

Другое определение. Предвзятость, согласно Мерриам-Вебстер, — это либо «склонность темперамента или мировоззрения; особенно: личное и иногда необоснованное суждение ».

В своем выступлении на TED слепая Айенгар рассказала о поездке в маникюрный салон, где ей пришлось выбирать между двумя светлыми оттенками розового — «Балетные тапочки» и «Очаровательная». Цвета были описаны ей как «элегантный оттенок розового» и «гламурный оттенок розового» соответственно — семантический выбор, который едва ли иллюстрирует разницу.

Айенгар решил провести исследование с двумя цветами, попросив женщин выбрать, какой оттенок они предпочитают. Половина участников исследования не могли различить оттенки. Но из другой половины больше людей выбрали «Очаровательны», когда им были представлены бутылки без этикеток. С другой стороны, когда женщины знали названия лака, большинство выбрали «балетные тапочки».

Можно было бы ожидать, что о лаке для ногтей следует судить только по его цвету. Но что-то в названии «балетные туфли» заставило женщин изменить свои предпочтения.

И это, дамы и господа, предвзято.

Почему предвзятость имеет значение?

Некоторые предубеждения сознательны. Например, я предпочитаю собак кошкам — я считаю, что собаки более дружелюбны, более милы и реже меня поцарапают. Но я не знаю, почему я предпочитаю синий цвет красному — у меня есть бессознательная, также известная как неявная, предвзятость.

Неявная предвзятость присутствует повсюду, и она влияет на то, как мы действуем и относимся к другим людям — иногда с тревожными результатами.

Грунтовка и поведение

В психологии «прайминг» — это эффект, который воздействие одного стимула оказывает на нашу реакцию на другой.Например, если две группы людей прочитают слово «желтый», за которым следует слово «банан» или «небо», группа, прочитавшая «банан», обработает слово быстрее, чем группа, прочитавшая «небо», из-за смысловая ассоциация плода и его цвета. Эта бессознательная форма ассоциации — большая часть того, как человеческий мозг тренирует наши воспоминания.

Прайминг может происходить и в других обстоятельствах, не распознаваемых языком.

Исследования показывают, что стереотипы (форма неявной предвзятости) относительно врожденных способностей, связанных с полом и / или расой, влияют на результаты стандартизированных тестов.Исследование Клода Стила и Джошуа Аронсона показало, что афроамериканские студенты хуже справились с вербальным экзаменом GRE, когда им сказали, что тест измеряет их интеллектуальные способности — явление, которое исследователи назвали «угрозой стереотипов».

Дальнейшие исследования показывают, что даже упоминания личности было достаточно, чтобы вызвать ассоциацию.

Например, Аронсон и Стил также обнаружили, что афроамериканские студенты, заполнившие демографическую информацию перед тестом, показали более низкие результаты, чем афроамериканские студенты, которые этого не сделали.Исследование, проведенное в 2008 году Келли Данахер и Кристианом Крэндаллом, показало, что показатели мужчин ухудшились, а показатели женщин улучшились в тестах AP Calculus, если демографические данные были заполнены после завершения теста.

Стереотипы настолько распространены, что их даже не нужно прямо упоминать, чтобы поднять уродливую голову. Простого приобщения учащихся к их групповой идентичности было достаточно, чтобы выявить социальные стереотипы, бессознательно влияющие на успеваемость.

Грунтовка и выбор

Если прайминг достаточно силен, чтобы ухудшить производительность людей, неудивительно, что, когда речь идет о сознательном выборе, люди предпочтут вариант, к которому у них есть положительное неявное предубеждение.

В 2001 году Фредерик Броше провел исследование с участием 54 студентов-энологов. Он попросил студентов оценить две бутылки красного вина, сказав им только, что одна была дорогой, а другая — дешевой. На самом деле Броше наполнил обе бутылки одним и тем же дешевым вином. Студенты описали то, что они считали дорогим вином, «сложным и округлым», а дешевое вино — «слабым и плоским».

Аналогичным образом, в голландском исследовании испытуемые смотрели то, что им сказали, было программой высокой четкости в комнате с плакатами, рекламирующими изображения высокой четкости.После программы они сообщили, что их опыт превосходит программирование стандартной четкости. Вы, вероятно, не удивитесь, узнав, что они на самом деле смотрели стандартное разрешение.

Нас учат отдавать предпочтение продуктам более высокого качества и связывать качество с такими показателями, как цена и современность. Проблема с этими ассоциациями в том, что они могут преобладать над качеством продуктов, которые мы выбираем. Это классическая проблема сигнала и шума — как отделить смещение от выбора?

Смещение и выбор

Предвзятость — это не просто убеждение или суждение о конкретной вещи (т.е. что я люблю собак больше, чем кошек). В психологии «предвзятость» также относится к поведенческим тенденциям, которые влияют на то, как мы делаем выводы и, в конечном итоге, делаем выбор. Вот четыре когнитивных предубеждения, которые бессознательно влияют на то, как мы принимаем решения.

1. Смещение анкера

Мы склонны «привязывать» свои решения к первой информации, которую мы получаем. Например, если вы привыкли платить 10 долларов за шампунь и видите его в продаже за 8 долларов, эта сниженная цена будет ощущаться как сделка.Однако в местном магазине вашей подруги такой же шампунь продается за 12 долларов, поэтому она будет рассматривать бутылку за 10 долларов как сделку.

2. Смещение эффекта кадрирования

То, как нам предлагают выбор, также влияет на то, как мы его рассматриваем. В исследовании участники наблюдали за дорожно-транспортным происшествием и спрашивали: «Как быстро двигались машины, когда они связывались друг с другом?»

Затем исследователи заменили глагол «контактировал» на «ударил», «столкнулся», «столкнулся» и «разбился» для разных групп участников.По мере того как интенсивность глагола действия увеличивалась, увеличивались и оценки скорости участников. Они предположили, что машины двигались со скоростью 31, 34, 38, 39 и 41 милю в час соответственно.

3. Смещение Ingroup

Также известный как эффект подножки, внутригрупповая предвзятость возникает, когда человек в группе действует аналогично другим членам этой группы.

Интересно, что предвзятость существует среди произвольно созданных групп (например, путем подбрасывания монеты) в дополнение к группам, основанным, среди прочего, на религии или спорте.

4. Смещение из-за недопущения потерь

Люди не любят что-то терять или упускать. Отвращение к потерям заставляет нас больше думать о том, чтобы избежать потери, чем о получении выгоды, и объясняет эффект одаренности, нашу склонность отдавать предпочтение вещам, которыми мы уже владеем, а не вещам, которыми мы не владеем.

В исследовании, проведенном Даниэлем Канеманом, участникам давали кружки, шоколад или ничего, а также предлагали либо обменять свои товары, либо выбрать один из двух предметов, если они начали с нуля.Около половины участников, которые начали без предметов, выбрали кружки, но 86% из тех, кому дали кружки, остановились на этом предмете.

5. Смещение неоднозначности

Эта предвзятость основана на врожденном отвращении человечества к риску. Допустим, у вас есть два выбора музыки. Вы можете послушать альбом, который вы слышали раньше и который вам понравился, или тот, который никогда не слушали.

Хотя опция раздела может оказаться вашим новым любимым альбомом, это также может быть нападением на ваши уши. Эффект неоднозначности — вот что заставит многих из нас выбрать первый, более привычный вариант.

Узнайте больше о психологических предубеждениях здесь >>

Почему выбор такой трудный

Три месяца назад я собрал все свои вещи и переехал из города, в котором прожил 23 года, чтобы работать в HubSpot, компании, о существовании которой я только недавно узнал.

Вчера я купил в продуктовом магазине два вида сыра, которые никогда раньше не пробовал.

Выбор неправильного сорта сыра — меньшая (и менее дорогостоящая) ошибка, чем выбор неправильной работы.Эту ошибку гораздо легче исправить. И все же решение переехать и сменить работу показалось мне намного легче, чем выбор сыра.

Почему?

Выбор перегрузки

В супермаркете в среднем 42 686 различных артикулов. Я не психолог, но могу с уверенностью сказать, что 42 686 вариантов выбора — это ошеломляюще.

В своем выступлении на TED «Как сделать выбор проще» Айенгар описывает проблему, которую она называет «перегрузкой выбора». Она провела исследование в продуктовом магазине в Пало-Альто, который продавал 348 сортов джема.

Айенгар установил дегустационную будку возле магазина. Когда в киоске было шесть разновидностей джема, посетители на 33% реже останавливались и пробовали продукты, чем если бы было выставлено 24 разновидности джема. Но посетители, остановившиеся у киоска с шестью сортами, в шесть раз чаще покупали варенье, чем посетители, остановившиеся у киоска с 24 сортами.

Что в итоге? Больше вариантов выбора может привлечь внимание потребителей, но само разнообразие на самом деле вредно для превращения их в клиентов.

«Нам может понравиться смотреть на эти гигантские стены из майонеза, горчицы, уксуса и джема, но мы не можем делать математические вычисления, сравнивая, противопоставляя и фактически выбирая из этого потрясающего дисплея», — сказал Айенгар.

Выбор и сила воли

Я пытаюсь сократить количество решений. Я не хочу принимать решения о том, что мне есть или носить, потому что мне нужно принять слишком много других решений. — Барак Обама, почему он носит только серые или синие костюмы

Обама — не единственный лидер, который следует этой логике.Соучредитель и генеральный директор Facebook Марк Цукерберг и покойный соучредитель и генеральный директор Apple Стив Джобс также носили одни и те же наряды каждый день.

Это не потому, что трое мужчин плохо разбираются в моде, а потому, что они понимали, что принятие решений вызывает умственную усталость.

Интересный пример взят из исследования Джонатана Левава и Шай Данцигер в 2010 году. Согласно исследованию, израильские комиссии по условно-досрочному освобождению освободили условно-досрочно около 70% заключенных, которые предстали перед ними рано утром, но менее 10% заключенных, явившихся поздно днем.

«Чем больше вариантов вы делаете в течение дня, тем сложнее становится каждый из них для вашего мозга, и в конечном итоге он ищет быстрые пути», — написал об исследовании Джон Тирни из New York Times.

По мере того, как вы принимаете больше решений в течение дня, ваш запас силы воли в конечном итоге истощается. По мере того, как вы становитесь более утомленными, вы либо начнете принимать решения импульсивно, а не тщательно продумывать последствия, либо в конечном итоге ничего не будете делать из-за нехватки энергии для взвешивания вариантов.В случае с комиссией по условно-досрочному освобождению было легче придерживаться статус-кво и держать заключенных в заключении вместо того, чтобы рисковать освобождением и рецидивизмом.

Вкратце: чем больше решений — простых или сложных — вы принимаете, тем меньше умственной энергии и силы воли у вас остается в конце дня.

И это открытие имеет большое значение. Возьмем, к примеру, связь между усталостью от решений и импульсивным перееданием.

Тирни пишет о людях, попавших в ловушку бедности:

[Экономист Дин] Спирс призывает сочувствовать тому, кто целый день принимает решения в условиях ограниченного бюджета.В одном исследовании он обнаружил, что, когда бедные и богатые ходят за покупками, бедные с гораздо большей вероятностью будут есть во время похода за покупками. Это может показаться подтверждением их слабого характера — в конце концов, они, по-видимому, могли сэкономить деньги и улучшить свое питание, питаясь дома, вместо того, чтобы покупать готовые закуски. Но если поход в супермаркет вызывает у бедных больше усталости от принятия решений, чем у богатых — потому что каждая покупка требует большего умственного компромисса — к тому времени, когда они дойдут до кассы, у них останется меньше силы воли, чтобы сопротивляться Бары Марса и кегли.Недаром эти товары называют импульсивными покупками.

Итак, в следующий раз, когда вам нужно будет принять важное решение (например, собираетесь ли вы переехать в другой город и согласиться на новую работу), возможно, будет не лучшим вариантом искать новый сорт сыра в магазине. продуктовый магазин.

Как облегчить трудные решения

На этом этапе вы все поняли. Выбор труден. Есть некоторые решения, которые никогда не будут легкими. Подумайте о Нео, главном герое из The Matrix , который столкнулся с возможностью проглотить красную таблетку и открыть для себя суровую реальность или принять синюю таблетку и придерживаться комфортной фантазии.

Однако для маркетологов и продавцов есть конкретные действенные способы облегчить процесс покупки для их потенциальных клиентов. Вот четыре урока Айенгара, взятых из книги «Как сделать выбор проще», о том, как избавиться от боли при принятии решений.

1. Огранка

Меньше на самом деле больше. Столкнувшись с излишним выбором, люди с меньшей вероятностью будут покупать. Уловка состоит в том, чтобы найти баланс между наличием достаточного количества вариантов для привлечения покупателей, но не настолько большого, чтобы потребители были ошеломлены и ушли.

Это сложно, но если компании удастся найти эту золотую середину, они пожнут плоды. Когда Proctor & Gamble сократила линейку продуктов Head & Shoulders с 26 до 15, объем продаж компании увеличился на 10%.

2. Создавайте вещи из бетона

«Чтобы люди понимали разницу между выборами, они должны понимать последствия, связанные с каждым выбором», — сказал Айенгар. «Последствия необходимо ощутить ярко.”

Итак, если потребители смогут установить связь с продуктом на интуитивном уровне, они с большей вероятностью его купят. Учтите, что потребители тратят на 15–30% больше денег при использовании кредитной или дебетовой карты, чем наличных денег, из-за отсутствия конкретности: провести кусок пластика — это совсем другое дело, чем вручить кассиру 20-долларовую купюру.

3. Отнести к категории

Вспомните тот продуктовый магазин с 42 686 продуктами. Представьте, что 2% -ное молоко находится рядом с шампунем, а цельное молоко и жирные сливки хранятся рядом с мясом.

Это был бы хаос.

Разделение продуктов на отдельные категории предотвращает перегрузку выбора за счет уменьшения количества продуктов, которые потребители должны сравнивать друг с другом. Также стоит отметить, что общее количество продуктов, которые нам приходится выбирать, имеет меньшее значение, чем количество категорий продуктов, в которых мы представлены.

«Если я покажу вам 600 журналов и разделю их на 10 категорий по сравнению с 400 журналами в 20 категориях, вы поверите, что я дал вам больше выбора и лучший опыт выбора, если бы я дал вам 400, чем если бы я дал вам 600 , — сказал Айенгар.«Категории говорят мне, как их отличить».

4. Условие сложности

Если бы я сказал вам спроектировать собственную машину, с чего бы вы начали?

Немецкая автомобильная компания, которая позволяет потребителям полностью настраивать свои автомобили, обнаружила, что сначала предлагая варианты выбора с меньшим количеством опций и постепенно переходя к более сложным решениям — например, выбирая из 56 различных цветов кузова, — потребители более заинтересованы.

Выбор может быть трудным, но наш мозг способен производить поразительно сложные вычисления — исследователям требовалось 82944 процессора для моделирования одной секунды активности человеческого мозга.Однако необходимо переходить от простых вариантов к более сложным, чтобы не допустить падения в процессе покупки.

5. Установите крайний срок

Закон Паркинсона предполагает, что работа расширяется, чтобы заполнить время, доступное для завершения. Итак, если у вас крайний срок 17:00, вы будете работать до 17:00. Если у вас крайний срок 14:00, вы получите такой же объем работы к 14:00.

Используйте эту структуру, чтобы упростить процесс принятия решений. Если вам нужно выбрать поставщика и вы просто не можете определиться — установите для себя крайний срок для принятия решения и придерживайтесь его.

Причины, по которым мы принимаем решения, не всегда рациональны и не могут быть изолированы от того, кто мы, где мы находимся, или, может быть, даже от того, сколько времени нам потребовалось, чтобы решить, какую одежду надеть этим утром. Но осознавая психологические факторы, влияющие на наш выбор, и осознавая, как решение, которое мы принимаем в 8 часов утра, влияет на человека в 3 часа дня.