Как принять ответственное решение: Как принять трудное решение: восемь надежных способов сделать правильный выбор

Как принимать важные решения? | Андрей Курпатов

Какие ошибки мы совершаем при принятии решений и как их избежать? Почему у нас возникают конфликты в отношениях? Зачем нам нужна пауза и почему важно вовремя остановиться?

(Отрывок из книги «Быть эгоистом»)

Народная мудрость гласит: «Поспешишь — людей насмешишь» и «Семь раз отмерь, один раз отрежь». Все мы хорошо знаем, что это правильно, но вот только следовать этим нехитрым рецептам мы так и не научились. Почему? Потому что, во-первых, очень боимся «потерять лицо», выглядеть несообразительными и нерешительными. А также боимся потерять пальму пер­венства, инициативу и положение лидера — в быстроте нам видится превосходство. Но есть у этой беды и вторая причина — мы не понимаем, чем тактика отличается от стратегии. Короче говоря, отправляемся на поиски выдержки и здравомыслия.

Страх припоздниться, задержаться с реакцией или ответом имеет в нас глубокие корни. Нам кажется, что мы постоянно дол­­ж­ны быть начеку и при этом каждый наш по­ступок должен отвечать кри­териям вы­с­ше­го качества. Странно ли, что выполнить весь набор этих требований оказывается невозможным? А удивительно ли, что мы испытываем из-за этого тревогу, впа­даем в панику и совершаем действия, которые если чем и похожи на наш идеал, то лишь одним — скоростью, но ни здравомыслия, ни рассудительности в них нет и близко?

Вот простой пример: на повестке дня образовался некий домашний вопрос, мы стали его обсуждать и вошли в конфликт интересов. Одна сторона считает, что надо поступать так, другая — что иначе. Тут бы остановиться и рассудить, взвесить, так сказать, все «за» и «против». Но не тут-то было, все, что «за» наше мнение, нас интересует, а все, что «против» — нисколечко. Мы сразу бросаемся в бой, пытаясь аргументировать свою позицию, а наш оппонент, боясь «опоздать», разумеется, бросается нам наперевес.

Через три минуты о предмете разгово­­ра-ссоры мы, как правило, уже забываем и решаем уже какие-то совершенно другие про­блемы — кто кого любит и насколько сильно, кто на какие жерт­­­вы готов идти и что это мо­жет означать… В общем, решали вопрос: пойти сегодня вечером в кино или в театр, а за­кончили Мамаевым по­боищем под названи­ем «выяснение отношений». И все по­чему? Потому что поторопились. И каждый хотел успеть первым. Куда успеть? За­чем успеть? Это не об­­су­ж­дается. Ввязался в дра­ку — иди до конца! И ведь дойдем!

Профессор, который преподавал мне в свое время судебно-меди­цин­­скую экс­­пер­ти­зу (это такая врачебная специальность), по­стоянно повторял: «Все умные люди — тугодумы!» И в его устах, учитывая его специальность, это звучало более чем весомо. Да и дей­ствительно, жизнь — непростая штука, можно даже сказать — совсем не простая, а самая сложная из всех штук. Ни с космическими кораблями, ни с ядерной физикой, ни с генной инженерией она по сложности не сравнится никогда — сложнее на голову, а то и на две. При этом все мы «ученые жизни», впрочем, ученость на­ша — часто чисто теоретическая, тогда как практика ходит где-то сама по себе, необра­зованной.

И если мы знаем, что жизнь — сложная штука, то как тогда, скажите на милость, мы должны себя вести? Что в этом случае на­ша «скорость реакции», если не безумие? Что вы сможете понять и уяснить за одну секун­ду? Насколько далеко вы можете за­глянуть за эту же секунду? Мизер! Но часто именно так мы принимаем важнейшие в своей жиз­ни решения — галопом, на ходу, с лету. И более того, полагаем, что выбранный на­ми таким образом и в таких условиях поступок — «лучший».

Тут, как уже было сказано, весь вопрос в недопонимании той разницы, которая за­ключена между двумя словами — «так­тика» и «стратегия». Ответить, решить, совершить поступок быстро — это так­тически верно. Вы удер­живаете инициативу, занимаете позицию ведущего, приковываете к се­бе внимание и на мгновение парализуете своих партнеров, собеседников и ком­паньонов. Но такой тактический выигрыш оборачивается ги­гант­­скими стратегическими убытками.

И на это есть масса причин: во-первых, решение может оказаться неправильным; во-вторых, вы не дадите вашим собеседникам высказать свои мысли и опасения, а потому они никуда не денутся, но в них и останутся; в-третьих, вы берете на себя полную ответственность за принятое решение, а потому вы потом и будете виноваты, но самое главное — ваши собеседники-партнеры не почувствуют собственной ответственности за это решение и потому ничего делать не будут, а сядут аккуратненько на завалинке и с удовольствием будут наблюдать, как вы «завалитесь».

Разумеется, нам может казаться, что тактическое решение — это легкая добыча. Кроме того, мы можем просто бояться отложить принятие решения, дать заднего и лишний раз перепроверить все составля­ющие ситуации нашего решения и его воз­можные последствия. Поэтому для такой па­узы необходима сила и решительность — побороть свой страх, свое желание быть первым и сказать последнее слово, а также дать возможность просто прислушаться к самому себе.

Вот почему я говорю, что взять паузу — это значит проявить решительность и здравомыслие. Впрочем, чем больше будет по­следнего, тем меньше понадобится первого. Ведь чем больше в нас здравомыслия, тем, во-первых, мы просто меньше боимся, а во-вторых, тем меньше нам надо себя подстегивать, а потому решительность будет естественной и весьма, весьма умеренной — ровно такой, какой она и должна быть.

Тактическое решение — это решение, которое принимается нами под давлением обстоятельств, той ситуации, в которой мы оказались. И поэтому в лучшем случае это решение хорошо для этой данной конкретной ситуации (если речь идет о поведении в случае, например, ограбления — этого вполне достаточно).

Стратегическое решение — это решение, которое мы принимаем, учитывая, с одной стороны, наши жизненные приоритеты и цели, а с другой стороны, последствия наших действий, которые, как известно, могут быть и позитивными, и негативными. Главное — чтобы первых было больше, тогда мы будем иметь настоящее, стопроцентное, качественное стратегическое решение.

Впрочем, не следует путать взятую таким образом паузу с желанием спрятаться в своей раковине. Время нужно нам для того, чтобы активно включиться в работу и все продумать. Некоторые же думают, что если они оттянут решение вопроса, то он снимется сам собой. Это заблуждение. Если вы не решаетесь поговорить с близким человеком о том, что его мучит, если вы избегаете встре­чи со своим начальником — только бы он не спросил вас о том, как идет выполнение его последнего указания, — вы не решаете проблему, вы только делаете ее больше. Вре­мя, которое вы имеете право потребовать, должно использоваться не для бегства с по­ля боя из той ситуации, в которой вы оказались, а, напротив, для всемерного ее изучения.

(Отрывок из книги «Быть эгоистом»)

«Время принять ответственное решение»: общественники обратились к жителям Самарской области из-за тревожной ковид-обстановки | СОВА

Общественники Самарской области обратились к жителям региона на фоне стремительно растущего числа новых случаев COVID-19. Они призвали не медлить с вакцинацией.

Заслуженный врач России, член Общественной палаты Самарской области Галина Гусарова заявила:

— Сегодня в переполненные больницы поступают не только люди старшего поколения. Поступают уже молодые 30-45 лет и также не переносят болезнь — уходят из жизни. Но самое страшное — заболевают дети. Не испытывайте судьбу. Не лишайте детей и внуков будущего. Прошу вас, ещё раз прошу: сделайте прививку. Берегите себя и будьте здоровы.

Мнение врача разделяет и председатель Федерации профсоюзов Самарской области, член региональной общественной палаты Дмитрий Колесников:

— Уважаемые жители Самарской области! От имени Федерации профсоюзов Самарской области я вас всех призываю ответственно подойти к своему здоровью. Давайте сделаем все, чтобы скорее наши больницы могли вернуться к привычному режиму, а мы с вами — к нашему традиционному образу жизни.

Зампредседателя общественной палаты Самарской области, ректор СУГУ «Международный институт рынка» Вадим Чумак отметил, что ситуация вокруг коронавируса продолжает развиваться по негативному сценарию:

— У каждого из нас есть близкие, знакомые или товарищи по работе, кого мы уже потеряли в период пандемии, и этот скорбный список продолжает стремительно пополняться. Только вместе мы сможем победить пандемию и вернуться к нормальной жизни. Здоровья вам и благополучия.

Академик РАН, председатель общественной палаты Самарской области Виктор Сойфер в свою очередь считает, что сейчас наступил момент принятия ответственного решения. По его мнению, оно касается не только лично каждого человека, но и его близких, родных, детей.

— Есть единственный выход для того, чтобы обезопасить себя, своих родных, близких, дорогих вам людей. Делайте прививки.

Почетный гражданин 63-го региона, зампредседателя общественной палаты Самарской области Константин Титов тоже призвал земляков защитить свое здоровье:

— Я настаиваю, я призываю моих сограждан привиться и привиться обязательно! Прививайтесь любой вакциной, какая есть — они все помогают хорошо.

Фото: скрин с видео

Еще больше новостей в наших соцсетях!
Читайте, обсуждайте, подписывайтесь.

Предложения со словосочетанием «принять решение»

Мы нашли 80 предложений со словосочетанием «принять решение». Синонимы «принять решение». Количество символов.

• В истории это часто бывает так же трудно, как и принять решение начать ее.
• Но в 1593 году начались процессы, которые заставили короля принять решение.
• Не в состоянии принять решение, он обратился за советом к Бюлову, который в это время был в Санкт-Петербурге.
• Нет, принять решение вступить в ряды СС меня заставили вовсе не политические амбиции.
• Вопрос: Но в конечном итоге они должны принять решение.
• Задача же «варягов» состояла именно в том, чтобы уговорить принять решение об осуждении выступления, не знакомясь с его содержанием.
• И вот теперь должна принять решение, намерена я развивать этот контакт или нет.
• Это заставило меня принять решение не идти Датским проливом.
• Но события неумолимо побуждали его принять решение.
• Прежде чем принять решение, Сталин тщательно выяснял обстановку у тех, кто имел к нему отношение.
• И отнюдь не возможное личное извещение императора моей семье о моей смерти побудило меня принять решение.
• Но он всегда, прежде чем принять решение, все основательно взвешивал и, когда тренеры высказали свое предложение, задумался.
• Да, она сумела наконец заставить Николая принять решение.
• Также он неожиданно мог принять решение о посещении театра или кинозала в Кремле.
• Маленков и Берия, почему-то задерживавшие свой приезд, хотели первыми осмотреть Сталина и принять решение о том, что нужно делать.
• Прошу каждого в течение ближайших трех часов принять решение, исходя из ситуации.
• Закончив половину срока практики, мы встретились с нашими руководителями, чтобы принять решение о дальнейшей специализации.
• Если вы ищете помещение, будьте готовы сразу принять решение и внести предоплату, так как свято место пусто не бывает.
• Нужно принять решение по многим вопросам, в том числе о дальнейшем применении сульфаниламида.
• Лидер парторганизации Нюрнберга не осмелился принять решение самостоятельно и послал меня в штаб в Мюнхен.
• Нужно собрать и обработать огромное количество данных, уяснить обстановку, принять решение и сформулировать замысел разгрома.
• Мне необходимо было быстро принять решение, какой аэродром выбрать: северный или южный.
• Прежде чем принять решение, он всегда стремится разобраться в вопросе.
• В конце февраля 1938 года позиции Гитлера укрепились настолько, чтобы принять решение относительно Австрии.
• Он был готов быстро принять решение, поговорив с тем, кто находился в гуще событий.
• На «Полоцке» четыре человека: боцман Россомаха и три матроса, они сами должны принять решение.
• Во всех существенных делах король старался разобраться и принять решение лично.
• Пришлось принять решение в пользу Муссолини.
• Но раз Свердлов курировал чекистов, он мог принять решение об этом самостоятельно.
• Но записки Ришелье показывают, насколько сложно было ему принять решение о вступлении в войну.
• Итак, шестнадцатилетней неопытной девочке выпало принять решение всемирно-исторической важности.
• Я был бессилен принять решение: одного этого довольно, чтобы любое положение сделалось ужасным.
• А ведь спрашивал, а ведь мягко так, ненавязчиво помог Голованову принять правильное решение.
• В итоге Троцкий, не согласовав свое решение с Лениным, действительно дал указание Юрьеву принять союзников.
• Но должен сказать, что нам нелегко было принять такое решение.
• Мальгаре еще много чего порассказал мне о цыганах, и это заставило меня принять твердое решение немедленно оставить это опасное общество.
• Чтобы принять правильное решение, необходимо располагать опытом предшественников.
• Чем опытней летчик, тем ему легче разобраться в обстановке, оценить ее и принять грамотное решение.
• Но ты не можешь одновременно принять его и не принять (то есть толковать в дальнейшем вкривь и вкось).
• Ни один из генералов не мог по собственной инициативе, без одобрения Гитлера, принять столь фатальное решение.
• https://sinonim.org/
• И настало такое время, когда совет директоров «Системы» вынужден был принять соответствующее решение.
• Во всяком случае, принять такое решение было вовсе не трудно: поступили распоряжения о переброске молодых солдат на фронт.
• Все эти факторы и подтолкнули короля Франции принять самое, пожалуй, важное за все время его правления решение.
• Для них принять такое решение гораздо сложнее, чем для немцев, поскольку рисковать они будут многим, а выиграть могут довольно мало.
• Очень может быть, тот роковой выстрел и заставил Ольгу принять окончательное решение: бежать отсюда, из Питера, из России.
• Колчак никогда не терял голову, его рассудительность и вдумчивость не раз помогали Толлю принять правильное решение.
• Надеюсь, что хоть кому-то мой рассказ поможет принять в жизни правильное решение.
• Ему предстояло принять важное стратегическое решение: пойти на риск или поступиться риском войны на два фронта.
• Поэтому лучше подождать, но принять твердое решение разгромить Россию.
• Советское руководство тех лет при всех его недостатках вряд ли могло принять такое «самоубийственное» решение.
• О Алекс, хотя бы из жалости к себе прими сейчас решение, которое тебе все равно придется принять позже: выбери одну из нас.
• Забастовка нарушит жизнь государства, и партия окажется в положении, при котором придется принять «основное решение».
• Наоборот, оно подтолкнуло к тому, чтобы принять новое и очень ответственное решение.
• А в пылу боев неизвестно порой три четверти того, что надо бы знать командиру, чтобы принять всесторонне обоснованное решение.
• Я пока не знала, пойду ли от островов Фиджи налево или направо, и хотела принять это решение прямо там, в зависимости от направления ветра.
• Исходя из сказанного, я советую распустить данное собрание и все тщательно обдумать, прежде чем принять окончательное решение.
• И в результате, как я теперь вижу, мне удалось принять самое правильное решение.
• Он знал одно: решение должен принять только он сам.
• Все это следует взвесить, прежде чем принять соответствующее решение.
• Некоторые исследователи утверждают, что принять такое странное решение рекомендовал Юрию его новый советник Всеволожский.
• Чтобы принять окончательное решение, 23 июня я сам отправился на побережье Бискайского залива.
• Но если ему возразят не настойчиво, просто выскажут сомнение, он способен перерешить, принять более благоразумное решение.
• У меня не было никаких колебаний по поводу того, какое решение следует принять.
• Но хочет, как обычно, чтобы другие заставили его принять это решение.
• Не лучше ли до утра разобраться в том, что происходит на фронте, и уж тогда принять нужное решение.
• Так я оказался перед необходимостью принять первое самостоятельное решение: плыть или не плыть.
• Не успели принять одно решение, как тут же следует новое об очередной реорганизации.
• Николай лично сообщил Палеологу, что он намерен принять «радикальное решение, касающееся Константинополя и черноморских проливов».
• Он всегда знал, как принять нужное решение в нужное время.
• В первые недели 1941 года Гитлер столкнулся с необходимостью принять самое важное решение своей жизни и своей эпохи.
• Решение нужно было принять немедленно, и Корнилов принял первое решение.
• Должно быть, Адриане нелегко было принять такое решение, поскольку именно она в первую очередь должна была ужаснуться случившемуся.
• Возможно, это помогло ему принять правильное решение.
• Это было единственное решение, которое он мог принять самостоятельно.
• В данном случае решение принять было просто.
• Может быть, это поможет принять правильное решение и оценить великодушие Суллы.
• В день своего возвращения в Москву Жукову пришлось принять еще одно важное решение.
• У нас был брак, но что-то не сложилось, и мне пришлось рано или поздно принять какое-то решение.
• Мы не видим тут «анархии», ибо именно такое решение, и только такое решение, есть решение по большинству местного населения.
• Какой душевной силой и волей надо было обладать, чтобы принять такое решение!

Открыть другие предложения с этим словом

Источник – ознакомительные фрагменты книг с ЛитРес.

Мы надеемся, что наш сервис помог вам придумать или составить предложение. Если нет, напишите комментарий. Мы поможем вам.

Наверх ↑   Антонимы   Синонимы   Ассоциации   Морфемный разбор слова   Поиск предложений онлайн

• Поиск занял 0.02 сек. Вспомните, как часто вы ищете, чем заменить слово? Добавьте sinonim.org в закладки, чтобы быстро искать синонимы, антонимы, ассоциации и предложения.

Пишите, мы рады комментариям

Прежде чем вы примете ответственное решение…

Стратегия

8 августа 2011

В НАШИ ДНИ благодаря громадному количеству популярных изданий многие руководители знают, что внутренние установки человека могут не лучшим образом сказаться на его решениях, в том числе — касающихся бизнеса. Скажем, установка на подтверждение собственной правоты заставляет нас игнорировать аргументы, которые противоречат нашему мнению. Из-за феномена якорения, или фиксации на известном, мы придаем слишком большое значение какой-то части информации, а страх потери делает нас излишне осторожными. Но, как доказывает жизнь, даже если мы осознаем свою предвзятость, этого недостаточно, чтобы ее изжить и улучшить качество решений — как отдельного человека, так и всей организации.

Возможно, сейчас руководители и больше знают о «ловушках сознания», чем раньше, но делу это не помогает. А ведь избежать их можно. Недавно McKinsey изучила более тысячи крупных инвестиционных проектов и пришла к выводу: если организации принимали меры, чтобы свести к минимуму влияние предвзятости на бизнес-решения, то рентабельность капиталовложений у них была на 7% выше средней по рынку. Там, где умеют поставить заслон психологическим ошибкам, ситуация действительно изменяется к лучшему. В статье мы расскажем о простом способе выявления когнитивных искажений и объясним, как можно свести их к минимуму на примере типичной ситуации: руководители рассматривают некий бизнес-план и думают, принять его, отвергнуть или передать на более высокий уровень.

Обычно начальники никаких подводных камней тут не видят. Все ясно. Во-первых, надо быстро проанализировать факты (получив информацию от знающих людей). Во-вторых, — убедиться, что советчики не скрыли ничего важного. И наконец, положившись на свой опыт, знания и умение рассуждать, понять, насколько хорош предлагаемый путь.

На деле не все так просто, потому что свернуть не в ту сторону мысль может в любом месте. Сами руководители, как мы увидим, застраховаться от своих когнитивных искажений не в состоянии. Но если они освоят некоторые методики, то смогут распознавать и нейтрализовать их хотя бы у подчиненных. И тогда со временем они сумеют выстроить у себя процесс принятия решений так, чтобы уменьшить влияние предвзятости, и тем самым помогут своим организациям.

Как избежать ловушек сознания

Давайте сначала подумаем, почему люди не могут распознать, когда и в чем их подводит собственное сознание.

Наука выделяет два типа мышления: интуитивное и аналитическое. (Последние десять лет психологи изучают различия между ними, о чем рассказали в своей книге «Nudge» Ричард Талер и Касс Санстейн.) В первой системе, интуитивного мышления, впечатления, ассоциации, чувства, намерения и приготовления к действию формируются без какого-либо нашего усилия. Она постоянно создает умственные образы (репрезентации) окружающего нас мира и позволяет нам делать сразу несколько дел сразу — идти, обходить препятствия, размышлять. Эта система работает, когда мы чистим зубы, разговариваем с друзьями, играем в теннис. Мы не думаем, как мы это делаем — просто делаем, и все.

Вторая система устроена иначе. Аналитическое мышление медленное, требующее усилий; человек осознает содержание своих мыслей. Эта система работает, когда мы, скажем, заполняем налоговую декларацию или учимся водить машину. Обе системы активны постоянно, но вторая обычно просто отслеживает происходящее. Мобилизуется она в особо ответственных ситуациях, или, например, если мы обнаруживаем явную ошибку или должны рассуждать согласно каким-то правилам. Но большую часть времени нашим мышлением управляет первая система.

Визуальная система и ассоциативная память (и то, и другое — важные составляющие интуитивной системы) обеспечивают нас единой связной интерпретацией происходящего. Это осмысление сильно зависит от контекста. Взять хотя бы выражение «точка роста». Читатели HBR, услышав его, подумают об одном, дачник-садовод — совсем о другом. Контекст сложен: кроме визуальных ориентиров, воспоминаний и ассоциаций его формируют также цели, тревоги и т.д. Осмысляя и составляя представление о происходящем, первая система отбрасывает все, что в нее не вписывается.

Поскольку она так ловко выстраивает связную «историю», мы не осознаем, как она может сбить нас с толку. Сами эти «истории» в целом правдивы, но бывают и исключения. Пример тому, серьезный и убедительно доказанный, — когнитивные сбои. Мы сами не можем понять, что из-за особенностей нашей психики делаем ложные заключения и выбираем неверные стратегии: мы почти никогда не ловим себя на том, что совершили интуитивную ошибку. И опыт нам тут не помощник. (Но если мы, активировав вторую систему мышления, не можем решить сложную задачу, мы осознаем это и чувствуем себя не в своей тарелке.)

Наша неспособность распознать психологическую ошибку объясняет, почему результат своего интуитивного, не требующего усилий мышления мы принимаем за чистую монету, почему, даже поняв, что такое когнитивные сбои, мы не слишком стремимся их предотвратить. В конце концов, не так-то просто выявить ошибки, которые не осознаешь.

Понятно, и почему не приносят практических плодов книги о когнитивных искажениях, написанные специалистами по управлению. Их авторы верят в девиз «Предупрежден — значит вооружен». Но даже если вы читали эти книги и знаете об особенностях своей психики, вам вряд ли удастся обойти все ловушки. Самого себя трудно заставить думать иначе.

Правда, если говорить не об отдельно взятом человеке, а о коллективе, не о тех, кто принимает решение, а о том, как они принимаются, не о руководстве, а об организации в целом, то все не так безнадежно. Исследователи доказали: в сфере управления нейтрализовать или хотя бы свести к минимуму когнитивные искажения отдельных людей, даже если люди о них не подозревают, можно — на уровне организации.

Это так потому, что обычно решения — итог коллективного творчества, и еще — потому, что те, кто их принимает, могут с пользой для себя применить свою способность выявлять когнитивные сбои у других. Если уж нам не дано контролировать собственную интуицию, то во всяком случае с помощью рационального мышления мы можем поймать на ошибке чужую и подкорректировать чужие суждения. (Иными словами, благодаря второй системе мышления в советах, которые нам дают другие, мы обнаруживаем промахи первой системы.)

Именно это и должны делать руководители всегда, когда они рассматривают бизнес-предложения и выносят окончательный вердикт. Часто, стараясь учесть известные им искажения, они усугубляют их скороспелыми, сделанными наобум уточнениями: скажем, прибавляют произвольную сумму к прогнозируемым издержкам. Но в основном их интересует суть тех планов, которые они должны критически оценить. Мы считаем необходимым проводить еще и систематический анализ того, как составлялись предложения. Он может выявить психологические ошибки, которые наверняка допустили их авторы. Смысл в том, чтобы отследить, как люди пришли к тому или иному выводу, и понять, на каком его отрезке интуитивное мышление могло завести их куда-нибудь не туда.

Далее мы объясним, как проводить этот анализ, на примере трех руководителей — Боба, Лайзы и Девеша, которые оценивали предложения совершенно разной природы.

Полное изменение цен. Боб — вице-президент компании, работающей в сфере деловых услуг. Он отвечает за продажи. Недавно вице-президент по региону и другие топ-менеджеры предложили полностью пересмотреть ценовую политику. По их мнению, из-за неадекватных цен фирма не получила несколько контрактов (они достались конкурентам) и лишилась некоторых своих лучших торговых агентов. Но Боб понимал, что он не имел права на ошибку: к слишком тяжелым последствиям, даже к ценовой войне это могло бы привести.

Большие капиталовложения. Лайза — финансовый директор промышленной компании. Директор по производству одного бизнес-подразделения считает необходимым вложить крупную сумму в одно из предприятий. В его заявке было все, что нужно: прогнозируемый доход, рентабельность инвестиций при разных сценариях и т.п. Но речь шла об очень больших инвестициях, а предприятие уже некоторое время несло убытки.

Крупное поглощение. Девеш — гендиректор диверсифицированной промышленной корпорации. Отдел коммерческого развития предлагает приобрести фирму, продукция которой хорошо дополнила бы ассортимент одного из их профильных предприятий. Однако за последнее время компания осуществила несколько удачных, но дорогостоящих поглощений, и финансы компании были на пределе. Рассказывая, как три наших руководителя проверяют качество представленных им заключений, мы намеренно будем смотреть на дело с их точки зрения, но и организациям стоило бы применять эти методики в процессе принятия решений (см. врезку «Повышение качества решений в организации»).

Анализ качества решений: вопросник

Чтобы руководители могли точнее оценивать качество решений, на основе 12 вопросов мы разработали методику выявления психологических ошибок, совершенных авторами бизнес-планов. Наши вопросы трех типов: одни должны задавать себе сами руководители; вторые помогут им критически оценить людей, предлагающих план действий; и третьи — определить состоятельность их плана. Нужно учесть следующее: поскольку невозможно распознать собственные когнитивные искажения, важно, чтобы люди, которые будут пользоваться нашей методикой, не входили в число авторов рекомендаций.

Вопросы, которые должны задавать себе руководители

1. Есть ли основания предполагать, что люди, разрабатывавшие бизнес-предложение, действовали под влиянием личных интересов, то есть что в их выводы вкрались так называемые ошибки мотивации? Ни в коем случае нельзя в лоб спрашивать об этом тех, кто готовил предложение. Люди решат, что вы сомневаетесь в их профессионализме или даже честности, и добром это не кончится.

А ведь речь не идет о сознательном обмане. Да, конечно, случается, что люди лгут намеренно, но гораздо чаще бывает другое: самообман и объяснение происшедшего «задним числом». По данным исследований, специалисты (врачи например), искренне полагающие, что в их решениях нет никакой корысти, тем не менее невольно идут на поводу своих интересов.

Боб, скажем, должен бы понимать, что благодаря снижению цен в ответ на ужесточение конкуренции увеличатся комиссионные сотрудников отдела продаж (особенно, если премии привязаны к доходу, а не к прибыли). Девешу следует узнать, не намерены ли сторонники поглощения управлять купленным предприятием, то есть не слишком ли они вошли в роль «собирателей империи».

Безусловно, любая рекомендация подразумевает, что ее авторы предпочтительным считают некий результат. Тому, от кого зависит окончательное решение, не надо выявлять ошибку мотивации в принципе, его задача — понять, насколько она велика. Если предложение выдвигают люди, которые рассчитывают в случае благоприятного для них исхода получить «навар» — в смысле финансового положения или, что бывает чаще, влияния в организации, репутации или карьеры, то их заключения надо проверять особенно тщательно. Насторожиться нужно, и когда из перечисленных авторами вариантов жизнеспособен лишь один — тот, что устраивает их самих. Тогда надо ответить и на все остальные вопросы списка, особенно на те, цель которых — выявить чрезмерный оптимизм.

2. Не слишком ли люди, разработавшие этот план действий, им увлеклись? Никто не застрахован от эвристических ошибок: оценивая то, что нам нравится, мы норовим преуменьшить опасности и издержки и преувеличить преимущества, а оценивая то, что нам не нравится — поступаем наоборот. Руководители часто видят, как это проявляется в решениях, затрагивающих людей эмоционально, например, связанных с персоналом, брендами или выбором места для развертывания производства.

Этот вопрос тоже не стоит задавать вслух, хотя обычно ответ на него очевиден. Девеш наверняка оценит объективность тех, кто советует купить фирму. Если люди слишком горячо отстаивают свое предложение, то опять-таки надо очень дотошно изучить все его пункты, в том числе с точки зрения вероятных когнитивных искажений, которые могли проявиться во время его подготовки.

3. Высказывал ли кто-нибудь из членов группы особое мнение? Если да, то было ли оно как следует рассмотрено? Во многих компаниях принято представлять рекомендации вышестоящим как плод коллективного труда. Порой группа и правда единодушна, но иногда люди только делают вид, что это так, — если свою позицию им навязывает начальник или они соглашаются с мнением большинства, лишь бы не доводить дело до конфликта (феномен группового мышления). Групповое мышление проявляется особенно сильно, если группа состоит из людей, у которых много общего — в происхождении, образовании, взглядах. Лайзе, например, стоило бы насторожиться, если бы она узнала, что никто не сомневался в обоснованности предлагаемых инвестиций.

Когда коллектив решает трудную проблему, отсутствие разногласий, чем бы оно ни было вызвано, — плохой знак. Если говорить о будущем, то руководство должно создать такую обстановку, чтобы принципиальные возражения воспринимались не как проявление конфликта между коллегами (что нужно подавлять), а как нечто естественное для процесса принятия решения (и свидетельство объективности будущего решения). Что касается настоящего, то, если в предложении не была учтена позиция несогласных, руководитель может действовать по-разному. Просить другую группу представить еще идеи, как правило, не имеет смысла, поэтому лучше всего осторожно, в беседах с глазу на глаз, выведать у членов группы, какие высказывались мнения. И точке зрения людей, которые не побоялись пойти против всех, надо уделить особое внимание.

Вопросы, которые руководители должны задавать специалистам 4. Не слишком ли на оценку ситуации повлияли сравнения с известными похожими случаями? Авторы многих заключений отталкиваются в своих выводах от прошлых успехов — их и предполагается по вторить. Именно поэтому отдел коммерческого развития советовал Девешу купить еще одну фирму. Аргументом в пользу покупки была недавняя удачная сделка. Но ведь обстоятельства могли измениться. Более того, если проводить одну-две аналогии, то выводы почти наверняка окажутся сомнительными. Руководитель, заподозривший, что на выводы экспертов повлияло некое необычное, яркое событие (такие когнитивные ошибки называют эффектом известности), должен настоять на том, чтобы вопрос изучили и с других точек зрения, скажем, проанализировали больше аналогичных примеров и оценили, насколько они действительно похожи на ваш случай. Проще всего — попросить подчиненных собрать как можно больше цифр для сравнения. Девеш мог бы потребовать данные о пяти предыдущих поглощениях, кроме самого последнего, причем эти пять сделок должны быть более или менее сопоставимы с намечаемой.

5. Рассматривались ли основные альтернативы? Процедура принятия решений хорошо отлажена, если глубоко, объективно и на основе фактов рассматриваются разные варианты. Но и отдельные люди, и целые коллективы склонны выдвинуть одну приемлемую гипотезу и затем искать подтверждающие ее аргументы. Надо настоять, чтобы кроме основного варианта были представлены еще минимум один-два и объяснены все за и против. Руководитель должен спросить: «Какие варианты вы рассматривали? На каком этапе их отбраковали?

Искали ли вы данные, опровергающие вашу основную гипотезу, или ограничились только теми, которые ее подтверждают и которыми вы оперируете в представленном документе?» Иногда ради пущей убедительности заявку дополняют составленным на скорую руку списком «рисков и предотвращающих их мер» или самыми невероятными идеями. Поэтому важно добиться, чтобы ваши сотрудники понимали и невозможность стопроцентных гарантий, и необходимость нескольких вариантов решения. Анализируя предложение отдела продаж, Боб должен был бы выудить у его сотрудников признание, что в их уравнении слишком много неизвестных.

И в конце концов инициаторы пересмотра цен могли бы согласиться с тем, что трудно предсказать, как поведут себя конкуренты, если фирма снизит цены на всю свою продукцию. Кроме того, им стоило бы настроиться на то, что придется анализировать другие варианты, например программу целевого маркетинга для тех потребительских сегментов, в отношении которых компании Боба равных нет.

6. Если бы вы через год снова принимали это решение, какая информация вам понадобилась бы и можно ли ее получить сейчас, хотя бы отчасти? Рассматривая чужие рекомендации, руководители сталкиваются и с такой проблемой, как отсутст вие воображения («что вижу, то и ес ть»). Поскольку наша система интуитивного мышления формирует связную картину окружающего на основе данных, которыми мы располагаем, и сглаживая пробелы в них, мы обычно не замечаем, что не хватает каких-то информационных звеньев. Скажем, Девеш считал идею поглощения разумной, пока не вспомнил, что еще не видел результатов правовой экспертизы портфеля патентов компании-объекта. Может, это и не главное, если поглощение затевается ради приобретения новых потребителей, но если его цель — расширить ассортимент, то экспертиза приобретает принципиальное значение.

Макс Базерман, профессор Гарвардской школы бизнеса, утверждает: если вы будете задавать себе приведенный выше вопрос (№6), то заставите себя лишний раз проверить надежность и полноту данных. Часто информация недоступна, но иногда удается найти что-нибудь ценное. Решения разного типа требуют разной информации — и полезно было бы это задокументировать. Девеш, например, не раз рассматривал предложения о поглощениях и потому, исходя из своего опыта, мог бы составить список данных, необходимых для тех или иных сделок, например для приобретения новой технологии или выхода на новые потребительские сегменты.

7. Знаете ли вы, каким образом были получены эти цифры? Внимательно изучив цифры, на основе которых были сделаны выводы о необходимости тех или иных действий, можно понять, находились ли составители документа в плену феномена якорения, или фиксации на известном. Для этого, в частности, нужно задать такие вопросы: «Какие цифры отражают реальные факты, а какие — ваши предположения? Были ли эти цифры выведены из каких-то еще? Если да, то откуда взялись первые, на которые вы ориентировались?»

На качестве бизнес-решений чаще всего отражаются три разновидности фиксации на известном. Классика жанра: предложение разрабатывается на основе заключений, которые обычно делаются на основе самых оптимистичных прогнозов, и точность этих заключений не подвергается сомнению. Скажем, группа, которая советовала Лайзе инвестировать крупную сумму в одно из предприятий компании, взяла с потолка цифру для одной из ключевых статей расходов. Чаще предварительные оценки основаны на экстраполяции: прошлые успехи предполагается повторить в будущем. Именно так делали свои выводы подчиненные Девеша, прикидывая объем продаж приобретаемой компании. Это тоже разновидность фиксации на известном, поскольку нельзя считать, что сегодняшние тенденции непременно сохранятся. Наконец, эффект якорения иногда создается и намеренно: в частности, когда покупатель в переговорах о цене низко опускает планку. Коварство фиксации на известном в том, что ее невозможно избежать. В одном эксперименте судьям предлагали, прежде чем выносить приговор (к счастью, «понарошку»), кинуть игральные кости. Конечно, они отрицали потом, что это повлияло на конечный вердикт, но анализ их решений показал, что это не так.

Если руководитель обнаруживает фиксацию на цифрах, ставших отправной точкой, а от них во многом зависит финансовый результат, то нужно как-нибудь переключить внимание экспертов на другие данные, чтобы они «снялись с якоря» и скорректировали свои предварительные оценки. Допустим, Лайза заподозрила, что объем капиталовложений, который ей предлагали утвердить, рассчитан на основе затрат предыдущего проекта. В этом случае она могла бы, показав экспертам цифры, к которым пришла сама, направить их мысль в иное русло, скажем, показать линейную модель, которая базируется на инвестиционных проектах других подразделений, или на средние по отрасли показатели. Дело тут не в том, чтобы получить иные цифры или «скопировать и вставить» то, что делают конкуренты. Важно заставить специалистов посмотреть на свои допущения под другим углом.

8. Не было ли эффекта нимба? Этот эффект проявляется, когда ситуация кажется нам более простой и эмоционально достоверной, чем на самом деле. Как пишет в своей книге «The Halo Effect» Фил Розенцвейг, эффект нимба заставляет нас объяснять успехи и неудачи компаний личными качествами их руководителей. Вероятно, по этой причине подчиненные Девеша верили, что поглощаемая компания и дальше будет нести золотые яйца — нужно лишь не менять ее верхушку.

Ореолом обычно окружены компании, которые считаются лучшими. Раз уж так о них отзываются специалисты, значит, думают остальные, им стоит подражать. Подчиненные Лайзы, выступавшие за инвестпроект, ссылались на опыт «образцовой» компании из другой отрасли — с циклическим характером производства. По их словам, та компания пошла ва-банк, сделав ставку на приобретение дополнительного производственного актива, и эта стратегия окупилась, когда начался экономический рост и можно было полностью загрузить дополнительные производственные мощности.

Лайзе, конечно, следует подумать, насколько оправдан этот вывод. Есть ли у экспертов конкретные данные о том решении или же на них просто подействовало громкое имя компании? Если инвестпроект оказался и правда прибыльным, то насколько успех обусловлен случайными факторами вроде удачного выбора времени? И верно ли, что ситуация в той компании похожа на ситуацию в компании Лайзы? Подобные трудные вопросы задают редко, отчасти потому, что кажется неудобным дотошно разбираться в сделанных мимоходом сравнениях с другими организациями. Но если Лайза просто отмахнется от этого сравнения, то у нее останется хотя и неопределенное, но стойкое положительное впечатление от предложения директора по производству. Вот хорошая и сравнительно простая методика: сначала оценить уместность сравнения («Чем этот случай похож на наш?»), а затем попросить сотрудников привести другие примеры из опыта менее сильных компаний («Какие еще компании нашей отрасли вложили деньги в хиреющее предприятие и чем это закончилось?»).

9. Не слишком ли эксперты держатся за прошлые решения? Компании не начинают каждый день с нуля. Их история, то, чему они научились за время своей жизни, — все это очень важно. Но если мы, оценивая предлагаемые проекты, смотрим в прошлое, а не в будущее, история может сбить нас с толку. Самое очевидное последствие этого — боязнь невозвратных издержек: рассматривая новые инвестиции, мы невольно хотим оправдать прошлые расходы. Заметьте, коллеги Лайзы предлагали модернизировать производственную линию, на которой выпускается продукция, не приносящая большой прибыли (по их словам, из-за того, что была вспомогательной). Лайзе следовало бы попросить сотрудников представить себя в роли только что назначенного гендиректора и ответить: «Если бы идея строить этот завод изначально была не моя, стал бы я вкладывать деньги в его расширение?»

Вопросы для оценки предложения

10. Не слишком ли оптимистичен базовый сценарий? В бизнес-план, как правило, включают прогнозы, и они чаще всего грешат неоправданным оптимизмом, что отчасти объясняется самонадеянностью их составителей. Именно это когнитивное заблуждение помешало коллегам Девеша учесть, что интегрировать поглощенную компанию и получить синергетический эффект будет трудно. Чаще других жертвами этой «ловушки» сознания становятся коллективы с впечатляющим послужным списком, и Девешу надо знать, как у группы коммерческого развития идут дела, продолжается ли у нее полоса везения.

Еще надо помнить про такой феномен, как ошибка планирования. Она происходит, когда человек ориентируется только на конкретный случай и забывает о похожих проектах, — мы это называем взглядом изнутри. Это все равно, что пытаться предсказать будущее компании на основе одних только ее планов и вероятных трудностей. Широкий взгляд, или взгляд снаружи, при прогнозировании, наоборот, предполагает обработку большого массива данных и учета всего, что поддается статистическому обобщению. Лайзе стоит помнить об этом, когда она будет рассматривать предлагаемый ей проект. Чем руководствовались эксперты, определяя сроки завершения реконструкции завода? Шли ли они от общего к частному, сравнивая свой проект с аналогичными, или же прикинули, сколько нужно времени на каждый этап, и все это суммировали, то есть шли от частного к общему, что наверняка привело к заниженным результатам?

Третий фактор — неумение предвидеть реакцию конкурентов. Сотрудники Боба, предлагавшие снизить цены, упустили из виду вполне предсказуемый ответ соперников: объявление ценовой войны.

В большинстве организаций все эти когнитивные искажения усугубляются неизбежным взаимовлиянием, а зачастую и путаницей прогнозов и оценок, с одной стороны, и планов или целей — с другой. Прогнозы должны быть точными, а цели — смелыми. И смешивать два вида показателей нельзя.

Обуздать чрезмерный оптимизм трудно, тут мало просто попросить экспертов скорректировать свои оценки. Экспертам нужно преодолевать присущий им «взгляд изнутри» и осваивать «взгляд со стороны», а помогать им в этом должен руководитель.

Есть несколько методик, облегчающих переход на позицию «извне». Лайза, например, могла бы составить список из нескольких похожих инвестпроектов и попросить коллег проверить, сколько времени понадобилось на их завершение. Иногда полезно отстраниться от информации, какой бы ценной она ни казалась: качество оценок от этого будет только выше. Иногда людям, принимающим решения, нужно поставить себя на место конкурентов. Если вы не умеете предвидеть их реакцию, то на этот случай есть сильное лекарство — «военные игры».

11. Правда ли плох худший сценарий? Многие компании требуют, чтобы разработчики стратегии предложили несколько сценариев развития событий или хотя бы два — лучший и худший. Но худший сценарий редко бывает действительно плохим. Руководитель должен спросить сотрудников: «На основании чего вы составили этот наихудший сценарий? Насколько вы учли реакцию конкурентов? Что может случиться такого, о чем мы не подумали?» Поглощение, проект которого рассматривает Девеш, «привязано» к прогнозу продаж приобретаемой компании. Как и в большинстве прогнозов, составленных по результатам контрольной экспертизы предприятия, продажи представлены на графике резко идущей вверх прямой.

Девеш мог бы потребовать, чтобы ему представили несколько сценариев, отражающих все риски слияния, но, скорее всего, отдел коммерческого развития не учтет те риски, с которыми компания еще не сталкивалась. В подобной ситуации полезно воспользоваться методикой «premortem» — первым ее применил психолог Гэри Клейн. Человек представляет себе будущее, когда худшее уже позади, и потом рассказывает, как разворачивались события. Сотрудники Девеша могли бы в одном из сценариев описать и уход топ-менеджеров, которые так и не смогли принять культуру компании-приобретателя; и технические проблемы с ее основной продукцией; и трудности интеграции, для которой не хватает ресурсов. И тогда им было бы проще решить, что лучше: минимизировать эти риски или отказаться от идеи поглощения.

12. Не слишком ли осторожничают эксперты? Кроме излишнего оптимизма существует и такая проблема, как чрезмерный консерватизм. Из-за него организация неявно, но хронически и неуклонно работает все хуже и хуже. Руководители часто жалуются, что планы в их компаниях составляют без размаха и не творчески. Бороться с чрезмерным консерватизмом трудно по двум причинам. Первая и главная: людей, готовящих предложения о новых проектах, сдерживает так называемый страх потери. Когда они обдумывают решения, связанные с риском, желание избежать потерь оказывается сильнее желания что-то приобрести. Никому не хочется отвечать за неудачный проект. Вторая причина такова: почти нет таких компаний, которые определили бы и довели до общего сведения, что такое — допустимый риск; от этого страх потери у менеджеров только усиливается. Страх потери объясняет, почему коллеги Лайзы предлагают только инвестировать в одно из предприятий, но не рассматривают возможность приобретения новой технологии. Они решили, что это слишком рискованно. Чтобы они изучили и этот вариант, Лайза должна поддержать их, открыто объявив, что разделит с ними ответственность. Основывая новые предприятия, многие компании создают отдельные структуры со своими задачами и бюджетом. Но преодолеть избыточный консерватизм в рутинной ежедневной работе трудно всем.

Система контроля решений

Наши 12 вопросов призваны облегчить задачу тому человеку, чье окончательное решение во многом зависит от чужих оценок. Важно только задавать их вовремя, и лучше всего — по ходу процесса принятия решений.

Когда задавать вопросы. Эта методика не рассчитана на повседневные решения, которые руководитель подписывает механически. Лайзе она пригодится, когда она будет рассматривать заявку на крупный инвестпроект, а не при утверждении операционного бюджета своего отдела. Надо контролировать качество решений, которые, с одной стороны, важны, с другой — принимаются периодически. Это утвер ждение исследовательского проекта, крупных инвестиций, поглощений.

Кто должен контролировать. Сама идея оценки качества предполагает, что начальник — по одну сторону баррикад, а коллектив, готовящий предложение, — по другую, хотя руководитель часто явно или исподволь оказывает влияние на разработчиков. Иногда он набирает группу из специалистов, мнение которых уже известно, или заранее сообщает о своих предпочтениях, или дает понять, какого результата ожидает на этапе формулирования предложения. В этом случае он фактически входит в команду экспертов и потому не может оценивать качество предложения. Его когнитивные искажения уже сделали свое дело. Совмещение двух этапов — утверждения решения и начала работ — говорит о том, что именно это и произошло. Если к моменту принятия решения уже работы начались, значит, тот, кто утверждает проект, известил его участников о том, каким ему видится результат.

Укрепление дисциплины. Наконец, руководителям надо настроиться на методичную работу. Как пишет в книге «The Checklist Manifesto» Атул Гаванде, каждый пункт вопросника столь очевиден, что появляется соблазн пользоваться им избирательно. Врачи, которые приняли подготовленный ВОЗ Контрольный список мероприятий для обеспечения безопасности при хирургических операциях, знали об эффективности таких простых мер, как проверка аллергических реакций пациентов на лекарства. Но заметные результаты (стало меньше послеоперационных осложнений) появились только после того, как все пункты списка стали выполнять полностью и систематически. Использование контрольных списков — это вопрос дисциплины, а не таланта. Частичное соблюдение может привести к провалу.

Плюсы и минусы. Стоит ли контроль качества решений затраченных сил? Руководителям, у которых вечно нет времени, не хочется откладывать внедрение, а корпорации не готовы выделять ресурсы на оценку качества решений. Но в конечном счете Боб, Лайза и Девеш сделали все, что нужно — и избежали серьезных проблем. Боб не поддался искушению снизить цены, понимая, что из-за этого упадет прибыль и вспыхнет ценовая война. Он заставил сотрудников разработать альтернативный план, который оказался удачным. Лайза не утвердила инвестпроект, который, как она узнала, был задуман ради того, чтобы оправдать недавние необратимые вложения в то же предприятие. Позже эксперты предложили инвестировать в новую технологию. А Девеш утвердил сделку, инициированную отделом коммерческого развития, — но только когда цена поглощаемой компании была резко снижена. Дело не во времени и не в издержках. Руководителям, которые хотят ввести у себя в организациях за правило оценивать качество решений, труднее всего осознать, что ошибаться могут даже самые опытные и преисполненные лучших намерений. Организациям надо понять, что хорошая стратегия появляется благодаря не чьей-то гениальности, а отлаженному процессу принятия решений. А значит, нужно создавать культуру открытых обсуждений.

ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

Достигают этой цели организации по-разному. У самых удачных методик есть три общие особенности. Во-первых, правильный настрой. Дело не в том, чтобы создать бюрократические процедуры или превратить контроль качества в «соблюдение правовых норм», что можно было бы получить отделу, занимающемуся оценкой рисков. Цель — заставить людей обсуждать и спорить. Для этого нужно спокойно воспринимать мнение несогласных и даже поощрять особые точки зрения (если они основаны на фактах и это не вопрос личных взаимоотношений). Во-вторых, у них нет постоянного «контролера»; отвечающие за контроль качества меняются. Многие компании, по крайней мере в теории, хотели бы, чтобы роль критика играл начальник функционального направления, например финансовый директор или директор по стратегии. Но у сотрудника, главная работа которого — критиковать других, быстро портятся отношения с коллегами. Список из 12 вопросов мог бы сгладить это неудобство: тогда в глазах остальных критик просто бы «играл по правилам». Но полноценные дискуссии в этом случае все же маловероятны. В-третьих, процесс у них обогащается многообразием мнений и профессионального опыта. Некоторые компании создают группу критиков для каждого отдельного случая: в нее приглашают внешних специалистов или сотрудников других подразделений. В одной компании роль «адвоката дьявола» часто дают перспективным руководителям. Другие регулярно устраивают (в рамках стратегического планирования) критический разбор, для чего приглашают специалистов из других организаций. Обе компании четко выстроили прозрачные процессы принятия решений, особенно тех, что касаются стратегических планов, и довели их до совершенства. В этом теперь их конкурентное преимущество.

Какие числа месяца благоприятны для важных дел и решений

Иногда воздействие внешних факторов и постороннее вмешательство может разрушить наши планы. Порой это происходит из-за того, что вы выбрали не самый благоприятный день для решения важных дел. В нашей статье вы узнаете, какие дни наиболее удачны для решения деловых вопросов.

Наиболее ответственные люди стараются планировать каждый день, чтобы избежать непредвиденных ситуаций. Однако иногда судьба преподносит нам неприятные сюрпризы, и наши планы могут рухнуть в любой момент.

Существуют способы, с помощью которых вы можете предотвратить провалы и неудачи. В первую очередь, необходимо выбрать наиболее благоприятный день для решения деловых вопросов. Эксперты сайта dailyhoro.ru расскажут вам, в какие дни лучше всего заниматься важными делами и принимать ответственные решения.

Числа месяца, благоприятные для важных дел и принятия решений

Многие дни совершенно не сопоставимы с нашими планами. Именно поэтому могут возникнуть непредвиденные ситуации, из-за которых мы можем оказаться в неприятной ситуации. Чтобы избежать этого заранее узнайте, какие дни месяца наиболее удачны для важных дел и решений, и когда лучше ничего не планировать.

Каждое число обладает определенной энергетикой, способной отразиться на любой сфере нашей жизни, в том числе и на наших планах. Согласно нумерологии, наиболее сильные числа находятся в диапазоне от 0 до 9, и каждая из этих цифр покровительствует над определенным днем в месяце.

• 1 покровительствует над 1, 10, 19 числами месяца.
• 2 — 2, 11, 20, 29 числами месяца.
• 3 — 3, 12, 21, 30 числами.
• 4 — 4, 13, 22, 31 числами.
• 5 — 5, 14, 23 числами.
• 6 — 6, 15, 24 числами.
• 7 — 7, 16, 25 числами.
• 8 — 8, 17, 26 числами.
• 9 — 9, 18, 27 числами.

Каждой дате в месяце соответствует своё нумерологическое значение. И каждая цифра в деловой нумерологии отвечает за свою, особую сферу деятельности.

Единица — благоприятное число для более быстрого и эффективного решения запланированных дел. Значит 1, 10 и 19 числа каждого месяца лучше всего заниматься решением юридических вопросов и заключением договоров. В этом случае любое решение обернется пользой для вас.

Двойка — в этот период следует избегать дел, требующих нервных и энергетических затрат. Лучше всего посвятить 2, 11, 20 и 29 числа планированию будущих дел и завершению начатых. Не рекомендуются заниматься финансовыми операциями, так как в такие дни они сулят крупные потери.

Тройка — наилучшие четыре дня для новых начинаний. Все, что вы запланировали на 3, 12, 21 и 30 числа месяца будет реализовано. Однако не рекомендуется делиться своими планами с окружающими, так как они могут рухнуть из-за чужого вмешательства.

Четверка — наиболее подходящие четыре дня для завершения рутинных дел. В это время не рекомендуется браться за новые начинания и принимать ответственные решения. Вместо это посвятите 4, 13, 22 и 31 числа отдыху и саморазвитию.

Пятерка — в нумерологии символ риска. Значит 5, 14 и 23 числа успех вас может ожидать только в том случае, если вы не побоитесь рисковать и будете принимать участие в самых ответственных деловых операциях. Однако следует проявить осторожность и опасаться ошибок, так как любая из них может отразиться на вашем будущем.

Шестерка — в эти дни преобладает гармоничная энергетика. 6, 15 и 24 числа не рекомендуется принимать поспешных решений и браться за дела, требующих срочного завершения. В это время следует заниматься домашними делами, встречаться с друзьями и родственниками, устраивать собрания. Следует избегать необдуманных рисков, иначе они могут повлечь за собой массу проблем.

Семерка — три дня, благоприятных для учебы, получения ценных советов и саморазвития. Если на 7, 16 и 25 числа месяца у вас запланировано важное дело, следует отнестись к нему с особой ответственностью, в этом случае оно решится с максимальной выгодой для вас.

Восьмерка — исходя из нумерологии, число 8 является самым сильным. Именно 8, 17 и 26 числа каждого месяца рекомендуется занимать решением важных деловых вопросов и принимать решения, требующие особо тщательного взвешивания. Проявив серьезный подход, вы сможете найти выход из самой трудной ситуации, а финансовые сделки принесут вам хорошую прибыль.

Девятка — дни принятия важных решений. 9, 18 и 27 числа наиболее благоприятны для крупных начинаний и заключения важных договоров. Проявив старания и упорство, в этот период, ожидайте скорейшего триумфа.

Считается, что к наиболее неблагоприятным числам месяца для решения важных дел относятся те, в составе которых имеется 0. Энергетика нуля влияет на энергетику соседнего числа, тем самым ослабляя её. Из-за это день может быть для вас неудачным.

Иногда удача отворачивается от нас в самый ответственный момент, и случается это по разным причинам. Однако с помощью эффективных заговоров вы сможете заручиться поддержкой Фортуны перед самым важным мероприятием. Желаем вам удачи и успехов

6 признаков, что решение, которое вы собираетесь принять, неправильное

Если вы часто страдаете от последствий необдуманных поступков и скоропалительных решений, то эта статья для вас. Мы знаем, как прекратить ваши страдания и сделать так, чтобы вы соглашались только на выгодные и по-настоящему интересные предложения. (Реально, раскрываем все секреты).

На сколько установить будильник? Что приготовить на ужин? Где провести отпуск? Откликнуться ли на интересную вакансию? Взять ли подработку? Стоит ли вообще что-то менять? Каждый день мы принимаем сотни (если не тысячи) решений. Некоторые из них помогают организовать и упорядочить повседневную рутину, а некоторые — мы называем их судьбоносными — способны в корне изменить нашу жизнь.

Но как избежать неправильных решений — тех решений, которые приносят только неудобства и чувство сожаления? Увы, человечество пока не придумало универсальный способ избегать ошибок, однако обращая внимание на сигналы, которые посылает ваше подсознание, вы в большинстве случаев сможете вовремя одуматься и сделать шаг в сторону.

Перед вами шесть признаков, которые указывают на то, что вы, вероятно, идёте в неправильном направлении. Если вы «диагностировали» у себя хотя бы три из их, сворачивайте — эта не ваша дорога.

Ваша интуиция подсказывает, что нужно сказать нет

Наши инстинкты отнюдь не всегда работают на нас и отнюдь не всегда попадают точно в цель. Однако если вы ощущаете тревогу или волнение, связанное с решением, которое нужно принять, стоит остановиться и задуматься. Что является источником этих эмоций? Позвольте своему внутреннему голосу высказаться. Помните: уверенность в собственных поступках напрямую зависит от того, сможете ли вы разрешить свои внутренние конфликты.

Если докопаться до истины с первого раза не получилось, возьмите лист бумаги и напишите на нём все возможные последствия принятого решения. Подобный способ поможет разобраться в истинных причинах неприятной тяжести в груди и определить, действительно ли вам что-то угрожает. Только прислушиваясь к себе и анализируя собственные эмоции, вы сможете обезопасить себя от необдуманных решений и проблем, которые они за собой влекут.

Вы слишком эмоциональны

Одно дело — быть в гармонии со своими чувствами, и совсем другое — позволять им диктовать, как поступать в той или иной ситуации. Когда вас душит обида или вы вот-вот взорвётесь от гнева, вероятность того, что вы ошибётесь или оступитесь (отправив при этом кому-нибудь злое SMS), невероятно велика. Зато, когда океан эмоций вернётся в привычные берега, вы — вместо того чтобы заниматься насущными делами — будете расхлёбывать проблемы, которые успели наворотить в «состоянии аффекта».

Да, эмоциональные реакции, которые периодически пытаются взять над нами верх, призваны удерживать нас от потенциально опасных поступков. Однако важные и ответственные решения лучше принимать на холодную голову. Попытайтесь обуздать волну чувств, сделав несколько глубоких вдохов и выдохов — они помогут вам успокоиться и посмотреть на ситуацию без эмоциональных «фильтров».

Вы полностью измотаны

А вы знали, что даже после одной бессонной ночи вы будете готовы согласиться на предложения, которые вообще не соответствуют вашим интересам? Всё потому, что ваш разум слишком истощён, чтобы вычислить потенциальные риски и в принципе критично оценить всё происходящее. Кроме того, недосып также ограничивает способность организма фокусироваться на чём-то одном и оперативно сигнализировать о своих потребностях.

В любой непонятной ситуации ложитесь спать. Возьмите за правило не принимать важные решения, если вы не выспались или в принципе не спали. Имейте в виду: ночной сон позволяет нашему бессознательному взвесить все за и против и, как показывают исследования, «подтолкнуть» нас к правильному выбору.

Вы обманываете или что-то скрываете

Если в разговоре с друзьями вы скрываете некоторые аспекты грядущей «сделки», скорее всего, у вас самого они вызывают сомнения. Ложь часто является признаком того, что вы не в полной мере обдумали предложение или ещё не определились с «вердиктом». Кроме того, утаивание некоторых подробностей может свидетельствовать о том, что вы не особо гордитесь своим выбором — всё-таки когда мы радуемся, то спешим разделить наш восторг с близкими людьми. Конечно, в этом правиле есть и исключения. Зачем, например, рассказывать лучшему другу, которого недавно уволили, о том, как вы сразили всех на собеседовании и получили очень интересное предложение о работе?

Когда вы ловите себя на том, что немного привираете, спросите себя — вы это делаете, потому что не хотите увидеть снисходительную улыбку на лице собеседника или услышать «ты что, с ума сошёл»?

Вы слишком спешите

Стремление «покончить с чем-то раз и навсегда» не очень хороший признак, тем более, когда это касается жизненно важных решений. Да, мы живём в эпоху мгновенных сообщений и нескончаемого потока информации — сами технологии призывают нас отвечать быстро. Однако когда вы действуете необдуманно, следует быть готовым к дальнейшим проблемам и неприятностям. А они точно будут.

На самом деле спонтанные решения — это всего лишь вопрос привычки, от которой легко избавиться. Например, при помощи фразы — окей, я подумаю над твоим предложением и через пару часов (дней/месяцев/лет) вернусь с ответом. Плюс есть и другой не менее действенный способ борьбы — «правило 10/10/10». Спросите себя — что я буду думать об этом через 10 минут, через 10 месяцев и через 10 лет? Помня о будущем, вы не попадётесь на крючок сиюминутной выгоды и не согласитесь на дело, которое впоследствии не принесёт никаких дивидендов.

Вы недостаточно основательно изучили вопрос

Если вы принимаете решение, основываясь на непроверенных или недостоверных данных, то у вас просто нет достаточного количества информации, чтобы сделать осознанный выбор и придумать план действий на случай непредвиденных обстоятельств. Чтобы не угодить в ловушку, придумайте пять вопросов о том, что вас гнетёт, выберите трёх человек, которым доверяете, и пригласите их на деловой обед, во время которого устройте импровизированную «пресс-конференцию».

Даже если вы не собираетесь следовать ничьим советам, услышать альтернативное мнение всегда полезно — взгляд со стороны поможет найти решение, которое вы так долго искали, и до которого, возможно, вряд ли бы додумались самостоятельно.

Информация приемной комиссии Российского государственного гидрометеорологического университета

Принятие ответственных решений: вводное руководство

6 августа 2020 г.

Каждый ребенок должен уметь делать конструктивный выбор. Продолжайте читать, чтобы узнать, как дети могут развить свои навыки ответственного принятия решений.

Ответственное принятие решений — пятая основная компетенция, изучаемая в SEL.

Мы можем определить ответственное принятие решений как способность делать выбор, который положительно влияет на вас в вашем физическом, интеллектуальном, социальном и эмоциональном теле.Ответственные решения основаны на социальной морали, этике и безопасности. Они также включают осознание влияния вашего выбора на вас самих, ваши цели, отношения и других людей вокруг вас.

Говоря более кратко, ответственное принятие решений означает принятие ответственного выбора, который принесет пользу вам и вашему сообществу. Ответственные решения приемлемы с социальной и этической точек зрения и учитывают влияние на других.

Почему важно принимать ответственные решения

Наша молодежь каждый день принимает важные решения.Каждое решение, которое принимают учащиеся, имеет последствия, которые могут повлиять на всю их жизнь.

Ответственное принятие решений — это не только предотвращение негативных последствий. Модель ответственного принятия решений SEL учит студентов самосознанию и тому, как принимать во внимание семью и друзей, свое сообщество и свой мир.

Он учит их, как распознавать и подтверждать свои эмоции, а также как правильно ими управлять. Ответственное принятие решений требует критического мышления и самодисциплины.Это также означает знание того, как экстраполировать влияние этого решения на других. Этот процесс помогает учащимся овладеть навыками взаимоотношений, сочувствия и эффективного общения.

Этот набор навыков принятия решений, которые наши студенты изучают и практикуют в молодом возрасте, будет перенесен во взрослую жизнь. Он закладывает основу для того, чтобы повлиять на их работу, их отношения и их жизнь в целом.

Это очень много жизненных навыков, и обучение им всем может показаться непосильным.Если вам интересно, как научить принимать решения, у нас есть все необходимые инструменты.

Обучение студентов принимать ответственные решения

Преподавание социально-эмоционального обучения в классах имеет множество положительных эффектов. Благодаря более чем двадцатилетним исследованиям, подтверждающим влияние учебной программы SEL на жизнь студентов и мировое сообщество, мы видим, что эти программы оказывают положительное влияние на студентов в долгосрочной перспективе.

Преимущества ответственного принятия решений: что показывают исследования

Учащиеся, участвовавшие в программах SEL, отметили повышение успеваемости на 11 процентилей.До 24% этих студентов улучшили свое социальное поведение, что привело к снижению уровня стресса, и на 22% меньше студентов были проблемы с поведением.

Программа «Позитивные действия», в дополнение к SEL, может привести к: сокращению насилия на 62%, к сокращению издевательств на 51% и к сокращению употребления запрещенных веществ на 46–73%. Программа также сократила количество прогулов, дисциплинарных взысканий и отстранений.

Результаты по чтению и математике также улучшились, что свидетельствует о том, что принятие положительных решений оказывает влияние как в классе, так и за его пределами.

Все эти льготы действуют не только в школьные годы, но и помогают снизить уровень бедности и повысить экономическую мобильность.

Модель принятия ответственных решений

В центре обучения студентов тому, как делать лучший выбор, находится модель ответственного принятия решений. В нем показаны пять шагов к принятию ответственных решений с помощью этого контрольного списка для решения проблем и принятия решений:

1. Определите проблему.
2. Проанализировать ситуацию.
3. Проведите мозговой штурм и решите проблему.
4. Учитывать этическую ответственность.
5. Оценить и задуматься.

Это руководство поможет вашим ученикам пройти через иногда сложный процесс принятия ответственных решений. Благодаря использованию рабочих тетрадей, обсуждениям решений в популярных СМИ, ролевым играм и упражнениям по принятию решений ваши ученики станут открытыми и уверенными в своем выборе.

Мы создали «Контрольный список для решения проблем и принятия решений» , который ваши ученики могут использовать в качестве руководства при принятии любого решения.Мы также предлагаем образцы уроков для всех классов от дошкольного до старшего школьного, чтобы вы могли увидеть, как работает наша программа и как она может способствовать учебе ваших учеников.

Следующие шаги

Если вы считаете, что социально-эмоциональное обучение принесет пользу вашим ученикам, поговорите со своими коллегами-учителями и руководством вашей школы о принятии Позитивного Действия как части вашей программы SEL.

Мы создали систему Positive Action по модульному принципу, чтобы школы могли выполнять программу поэтапно.Мы рекомендуем начинать с более низких оценок и постепенно увеличивать их количество.

Этот эффект подпитки гарантирует, что учащиеся получат прочное влияние учебной программы SEL с раннего возраста и будут носить его с собой. Это также укрепит поддержку среди учащихся, родителей и учителей.

Не стесняйтесь обращаться к нам в чате, по электронной почте или по телефону (800) 345-2974, чтобы узнать больше о наших программах.

Ответственное принятие решений (социальное эмоциональное обучение)

Ответственное принятие решений (социальное эмоциональное обучение)

Что такое ответственное принятие решений?
Ответственное принятие решений определяется Collaborative for Academic, Social and Emotional Learning (CASEL) как «способность делать конструктивный выбор в отношении личного поведения и социальных взаимодействий на основе этических стандартов, соображений безопасности и социальных норм.«По сути, все аспекты потенциального решения и его последствия должны быть рассмотрены до того, как будет сделан выбор. Чтобы сделать наиболее подходящий поведенческий выбор, учащимся необходимо научиться оценивать ситуацию, анализировать свои варианты и рассматривать потенциальные последствия каждого из этих вариантов для себя и других.

Какие навыки связаны с принятием ответственных решений?
Чтобы учащиеся могли эффективно принимать ответственные решения, они должны развивать компетенции со следующими способностями:

• Определите проблему: Учащиеся должны уметь точно распознавать, когда они столкнулись с проблемой.Проблемы могут варьироваться от сложности соответствовать ожиданиям в классе до выбора, выполнять или не выполнять домашнее задание, или даже принятия решения о нездоровом поведении, таком как ложь или употребление запрещенных веществ. Важно, чтобы учащиеся могли правильно осознавать, когда они сталкиваются с проблемой. Некоторым может быть сложно осознать, что они находятся в трудной ситуации, из-за языковых трудностей или слабости социальной коммуникации.
• Проанализируйте ситуацию: После того, как учащимся удалось определить проблему, они должны научиться анализировать ситуацию с разных сторон, включая определение того, как и почему возникла проблема.Чтобы развить этот навык, учащиеся могут извлечь пользу из руководства преподавателя, чтобы полностью понять свою роль в развивающейся ситуации.
• Решите проблему: После того, как учащиеся в достаточной степени определили, проанализировали и рассмотрели проблему, им необходимо разработать и отработать методы решения проблем. Им необходимо определить возможные варианты и изучить потенциальные последствия каждого варианта. Педагоги могут сыграть свою роль в руководстве практикой и применением этих методов.Отдельным учащимся может даже потребоваться творческий подход в своих решениях, чтобы они соответствовали их собственному профилю.
• Учитывать этическую ответственность: Помимо естественных или выявленных последствий решения, учащиеся также должны учитывать любые этические или моральные обязательства, которые они могут чувствовать или выполнять. Например, прежде чем ученик решит посмотреть чужой тест, он должен будет рассмотреть возможные этические и моральные последствия обмана.
• Оценить и поразмыслить: Оценить и поразмыслить над тем, что произошло, почти так же важно, как и сам процесс принятия решений.Когда учащиеся находят время, чтобы оценить, насколько успешно они определили, проанализировали и решили проблему, они более склонны к надлежащему размышлению о том, что прошло хорошо, а что можно улучшить. Это размышление позволяет учащимся отметить любые необходимые изменения и поработать над их включением в следующую возможность принятия решений.

Как это соотносится с Принципами обучения Landmark ™?
Развитие навыков ответственного принятия решений может в значительной степени зависеть от практики и обратной связи с преподавателем.Во время развития навыков важно, чтобы учащиеся были вовлечены в этот учебный процесс, что является шестым принципом обучения Landmark. Чтобы учащиеся полностью понимали, когда они сталкиваются с проблемой, важно, чтобы они участвовали в обучении и размышляли с управляемой обратной связью. Этот процесс повысит их осведомленность и способность ориентироваться в этих ситуациях, а также поможет им понять, как анализировать все возможные последствия различных результатов, чтобы сделать лучший выбор.Чтобы просмотреть полный текст Landmark Teaching Principles ™, включая «Включение учащегося в процесс обучения», щелкните здесь.

Навыки ответственного принятия решений 12-го класса

Ответственное принятие решений — это способность делать выбор, который полезен вам и другим. Также учитываются ваши пожелания и пожелания окружающих. Способность понимать себя, свои действия, то, как ваши действия влияют на других, и что является социально приемлемым, — все это входит в процесс принятия ответственных решений.На протяжении всей старшей школы ваш подросток будет становиться все более и более независимым, пока не будет готов покинуть вашу семью. Продолжая поддерживать своего подростка и позволяя ему больше ответственности и возможности принимать собственные решения, вы можете направить его на путь успеха после окончания средней школы.

Годы средней школы — это время большого личностного развития, поскольку подростки продолжают развивать свою личность, готовятся к взрослой жизни и обретают большую независимость. Поощрение социального и эмоционального развития вашего подростка по-прежнему важно в этом возрасте, поскольку эти навыки можно развивать в течение всей жизни.Пока ваш подросток становится более независимым, важно помнить, что вы все еще нужны. Напоминание подростку о вашей заботе может иметь большое значение для того, чтобы держать его в курсе и планировать будущее.

Старшеклассник должен уметь определять правовые вопросы, связанные с употреблением психоактивных веществ, например, вождение в нетрезвом виде.

Старшеклассник должен уметь понимать влияние своего выбора на других. Например, они должны знать, как придирание к однокласснику или другу навредит этому однокласснику.

Ваш подросток также должен понимать, что то, что правильно, не всегда может быть популярным. Например, они могут захотеть подружиться с переводным учеником, в то время как их сверстники решат использовать нового ребенка в качестве мишени для издевательств. Если ваш ребенок все равно решит подружиться с учеником, он покажет, что способен принимать ответственные решения. Конечно, ваш подросток все еще учится и растет. Будьте готовы к тому, что в один прекрасный день они сделают великий выбор, а завтра — ужасный, поскольку они будут продолжать развивать этот навык.

Имейте в виду, что все подростки имеют разные социальные и эмоциональные склонности и поведение и развиваются с разной скоростью. Концепции, выделенные в этом разделе, основаны на пяти наборах компетенций, разработанных Collaborative for Academic, Social и Emotional Learning (CASEL). Если вас беспокоит развитие подростка, обратитесь к своему врачу, его учителю или школьному консультанту.

Узнайте больше о том, как поддержать своего подростка, на нашей странице с советами по принятию решений для 12-х классов.

Ресурсы Parent Toolkit были разработаны NBC News Learn с помощью профильных экспертов, включая Мориса Элиаса, директора Лаборатории социально-эмоционального развития и развития персонажей Рутгерса; Дженнифер Миллер, автор, «Уверенные родители», «Уверенные дети»; и Томас Хёрр, заслуженный руководитель школы New City School.

Обучение навыкам принятия ответственных решений

Автор

Бритт Уильямсон

Если вы когда-нибудь задумывались, сколько решений вы принимаете за день, нейробиологи предсказывают, что это умопомрачительные 35 000! Я проснулся всего 30 минут и уже обдумывал последствия нажатия кнопки повтора (снова), горячий чай vs.горячий сидр (сидр выиграл), если я заслужил перерыв, чтобы прокрутить Instagram (всего через 5 минут написания), что надеть (платье принцессы), когда тренироваться (что в конечном итоге привело к моему решению о том, когда принимать душ), если Я заслужил еще один перерыв, чтобы просмотреть распродажу постельных принадлежностей Pottery Barn (я этого не сделал. К счастью, распродажа продлится до полуночи), и в настоящее время я пытаюсь решить, что есть на завтрак, поскольку урчание в животе конкурирует со звуком моих пальцев, нажимающих на клавиатуру. . Когда я смотрю на все решения, перечисленные выше, и на действительно незначительные, которые я не перечислял, такие как погладить мою собаку и открывать жалюзи, я вижу, как мы достигаем ошеломляющей статистики, приведенной выше.

Будьте тем учителем, который окажет неизгладимое влияние.

Настройте свою учетную запись EVERFI, чтобы помочь вашим ученикам принимать правильные решения в современном цифровом мире.

Кто-то однажды сказал мне, что жизнь — это просто серия решений, одно за другим, каждое из которых определяет жизнь, которую мы ведем. Иногда решения мелкие и несущественные, как мои утренние выборы. Однако иногда решения очень важны. У них есть сила влиять на нас, например, в какой колледж учиться и какую степень получать, на ком жениться или где осесть.И последующий эффект ряби может дать ощущение, будто вы едете на приливной волне. Независимо от того, большой или маленький, каждый день эти выборы вписываются в нашу историю.

Учитывая количество решений, которые требуется принять на протяжении всей жизни, и потенциальную серьезность последствий, я считаю своим долгом научить наших студентов навыкам ответственного принятия решений. Вот несколько способов помочь вашим ученикам стать вдумчивыми, заинтересованными и продуктивными лицами, принимающими решения в 2020 году и в последующий период.

• Практикуйте модель принятия решений в своем классе, возможно, в качестве якорной диаграммы. Его можно применить к множеству актуальных дилемм в классе, таких как разрешение конфликта между сверстниками и / или о том, как разумно использовать время в учебном зале. Я видел, как учителя применяли его к групповым решениям, например, о том, где провести производственную экскурсию в конце года. Если вы не знакомы с моделью, я включил шаги, указанные ниже.
  1. Определите проблему / конфликт, который необходимо решить.
  2. Соберите необходимую информацию.
  3. Обсудите возможные решения.
  4. Определите возможные последствия.
  5. Сделайте выбор.
  6. Действуйте!
• Поощряйте умение слушать, поскольку это относится к открытости к другим мнениям. Позвольте вашим ученикам поделиться своим мнением о текущих событиях или актуальных темах, таких как влияние социальных сетей на наше благополучие. Многие решения, которые мы принимаем, основаны на личных предубеждениях. Чтобы прийти к полностью обоснованному решению, мы должны быть открыты для выслушивания и изучения всех сторон, прежде чем закрепить нашу позицию.Это отличный урок, который поможет студентам говорить и критически относиться к решениям, которые они принимают в отношении социальных сетей, и отлично подходит для студентов, достаточно взрослых, чтобы иметь доступ к социальным сетям.
• Избегайте спасения . Принятие решений становится сильнее каждый раз, когда учащимся приходится самостоятельно справляться с сложной ситуацией — принятие неверного решения, столкновение с естественными последствиями и повторное переживание аналогичной ситуации с новым выбором и уроками, извлеченными из первого неудачного опыта, возможно, являются самыми прочными. способ научиться этому навыку.
• Содействовать внимательности. Спешное решение редко бывает удачным. Учителя и родители не всегда будут рядом, чтобы напоминать детям не торопиться и думать. Предоставив им основу для осознанного мышления, они добьются успеха, когда им нужно отфильтровать шум, поразмышлять над ситуацией и сделать самый мудрый выбор. Вот план урока и руководство по занятиям, которые помогут вашим младшим ученикам заложить основу внимательности.
• Сделайте забавным! Один из способов, которым я использую навыки принятия решений в своих сеансах терапии, — это разыгрывать несколько раундов «Вы бы предпочли?».Воспользуйтесь одной из мозговых перерывов в классе, чтобы спросить своих учеников, не хотят ли они на месяц отказаться от своего iPad или отказаться от нездоровой пищи? Исследуйте океан или космос? Всегда нужно говорить правду или всегда приходится лгать? Вырастить обезьяну или слона? Проявите творческий подход. Позвольте классу поделиться своими ответами и объяснить, почему они выбрали тот или иной ответ. Укажите на возможные последствия и посмотрите, изменит ли это их реакцию.

Умение делать собственный выбор помогает детям быть более независимыми, ответственными и уверенными.Это дает им чувство контроля над своей жизнью, снижает тревогу и способствует устойчивости. Кроме того, это поощряет самоисследование и помогает им укрепить свои ценности. Как преподаватели, вы можете упростить им принятие этих 35000 решений. И помните, можно позволить им принять несколько неверных решений. Вот как они набираются опыта, чтобы делать лучше. (Как если бы вы предпочли чай сидру на завтрак — падение сахара НЕ того стоило).

Будьте тем учителем, оказывающим неизгладимое влияние.

Настройте свою учетную запись EVERFI, чтобы помочь вашим ученикам принимать правильные решения в современном мире.

Бриттани Уильямсон — консультант по психическому здоровью в Детском институте Флориды, расположенном в Джексонвилле, Флорида. Она работает в тесном сотрудничестве с детьми и их семьями, используя когнитивно-поведенческий подход, и увлечена развитием эмоционального интеллекта и обучением навыкам преодоления трудностей, которые будут способствовать устойчивости на протяжении всей жизни ее клиента. Она также является сертифицированным инструктором по йоге, который использует эти знания для лечения тревоги и депрессии и для моделирования ухода за собой в своей практике. В свободное время она любит читать, вести активный образ жизни, путешествовать и проводить время со своей семьей и любимой желтой лабораторией Рейганом.

Ответственное принятие решений — Социальное и эмоциональное обучение

Социальное и эмоциональное обучение (SEL) развивает способность делать положительный выбор в отношении своего поведения. На этой странице набора инструментов SEL мы ссылаемся на инструменты и ресурсы для профессионалов, которые стремятся укрепить навыки принятия решений у молодых людей.

Содействовать решению проблем

Есть много простых способов привнести решение проблем и размышления в программную деятельность:

• Определите различия и связи
• Определить эмоции, стоящие за действиями
• Проведите мозговой штурм по различным подходам или решениям задачи
• Изучите возможные последствия
• Смоделируйте и сформулируйте процесс принятия решений
• Размышляйте о прошлом опыте
• Оцените действия — достигли ли они цели?
• Имитация или разыгрывание задачи по ролям

Думающий ребенок

Когнитивный психолог Мирна Б.Шуре описывает свой подход к обучению детей тому, как думать о решении проблем.

Страница в Интернете

5 занятий по решению проблем в классе

Пять заданий, описанных здесь преподавателями Университета Конкордия, также можно использовать за пределами классной комнаты.

мероприятия

Обучать навыкам критического мышления и принятия решений

Фонд образования решений

Decision Education Foundation предоставляет множество ресурсов для обучения молодежи процессу принятия решений.

Образовательные ресурсы

вдохновил: принятие ответственных решений

Разработанные подростками, преподавателями и экспертами SEL, вдохновляющие мероприятия дают учащимся возможность работать вместе, чтобы создать более благоприятный школьный климат и способствовать большему благополучию в своих школах и сообществах. Многие занятия также можно адаптировать для использования вне школы.

мероприятия

Принятие решений и решение проблем: классная деятельность

Это задание от Школы климата в Австралии включает полезный рабочий лист, который поможет молодому человеку обдумать решение.

Деятельность

5 лучших способов принятия решений для средней школы

В этом сообщении в блоге консультант по образованию Бри Штауффер выделяет проверенные и реальные действия, которые помогают учащимся средней школы научиться принимать правильные решения.

мероприятия

Edutopia: Преимущества преподавания этических дилемм

Введение этических дилемм в класс может открыть возможности не только для дискуссий и критического мышления, но и для личностного роста, сочувствия к другим точкам зрения и саморефлексии.

Статья

Отражающий групповой разговор

Этот рабочий лист можно использовать для руководства критическим мышлением в группе.

Рабочий лист

SWOT-анализ

Этот рабочий лист можно использовать для обсуждения сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Рабочий лист

Использование медиаграмотности как стратегии обучения критическому мышлению

Фонд медиаобразования

Фонд медиаобразования предлагает образовательные видеоролики по гендерным вопросам, здоровью, расе и коммерциализму, а также руководства для обсуждения, способствующие медиаграмотности и навыкам критического мышления для всех возрастов.

Веб-сайт

Руководства по обсуждениям

Пособие по развитию подростков: подростки и СМИ

ACT for Youth ссылается на ресурсы по медиаграмотности и цифровому гражданству в этом разделе Инструментария по развитию подростков.

Ресурсы

Лучшее руководство для обучения детей этапам процесса принятия решений

Внутри: руководство для обучения детей этапам процесса принятия решений, чтобы помочь им принимать ответственные решения.

Вы когда-нибудь были в магазине с ребенком и просили его выбрать угощение?

Это может быть похоже на выдергивание зубов! Конечно, у них есть много стоек с чипсами, печеньем и другим ассортиментом пустых калорий на выбор.

Затем выберите более здоровые варианты, к которым вы хотите их направить. Я понимаю, почему решение может быть для них трудным. Честно говоря, для меня тоже нелегкое решение.

Одно дело — быть нерешительным в отношении закусок. Однако детям ежедневно приходится принимать широкий спектр решений.

Эти решения включают такие вещи, как выбор, как себя вести, с какими друзьями проводить время или какую одежду надеть.

Это может вызвать затруднения, если дети не вооружены правильными инструментами для принятия правильных решений.

Обучение детей тому, как принимать решения, — это ценный жизненный навык для детей. По мере взросления дети принимают все более сложные решения.

Например, некоторые дети должны решить, в какой колледж они хотят поступить, хотят ли они вообще поступить в колледж или какой карьерный путь они хотят выбрать.

Когда дети изучают этапы процесса принятия решений, они принимают более ответственные решения. Это подготавливает их к принятию важных решений, влияющих на их будущее.

Я добавил бесплатно для печати , чтобы помочь детям практиковать шаги процесса принятия решений.

Статья по теме: Контрольные списки жизненных навыков для детей и подростков

Общие типы лиц, принимающих решения

Принятие ответственных решений дается далеко не всем.Это навык, которому многих нужно научить. Давайте рассмотрим три распространенных способа принятия решений людьми. Их:

№ Решение

Дети попадают в ловушку «Нет решения», когда они позволяют своим сверстникам или кому-то еще, кроме доверенного взрослого, принимать решения за них. Они позволяют другим указывать им, что им делать, вместо того, чтобы принимать собственные решения.

Часто это происходит из-за того, что дети боятся принять неправильное решение. Они сомневаются в себе и ждут, что другие решат за них.

Детям, попадающим в категорию «Нет решения», нужно напомнить, что делать ошибки — это нормально. Ошибки дают возможность учиться и расти.

Быстрые решения

Мгновенные решения случаются, когда дети принимают решения, не анализируя ситуацию должным образом. Они не думают о последствиях своих действий и реагируют на происходящее.

Бывают случаи, когда поспешные решения принимаются. Например, выбирая между чипсами и йогуртом.Это решение не меняет жизнь большинства людей (если, конечно, у вас нет пищевой аллергии или проблем с питанием).

Вообще говоря, чтобы сделать выбор между двумя продуктами, не нужно взвешивать все «за» и «против». Это решение не нужно тщательно обдумывать.

Однако не стоит сразу принимать решение о том, куда вы хотите поступить в колледж. Есть много переменных и вариантов, которые следует учитывать.

College — это инвестиция, и вы хотите быть уверены, что сделаете для себя лучший выбор.

Дети, склонные к поспешным решениям, извлекают выгоду из того, что учатся останавливаться и думать, прежде чем действовать.

Ответственные решения

Ответственные лица, принимающие решения, думают о последствиях своих действий и о том, как они повлияют на них и людей в их жизни.

Важно, чтобы дети учились самостоятельно принимать ответственные решения.

Иногда детям необходимо руководство взрослых, которым они доверяют, чтобы сделать правильный выбор. Однако наступит время, когда им придется полагаться на себя, чтобы сделать правильный выбор.

Это когда знание этапов процесса принятия решения пригодится.

Статья по теме: Как привлечь хороших лиц, принимающих решения

Каковы этапы процесса принятия решений?

Этапы процесса принятия решений учит детей, как определять проблему, собирать информацию и находить возможные решения проблемы.

Когда дети следуют этапам процесса принятия решений, они могут принимать осознанные и продуманные решения.

Поскольку мы ожидаем, что дети большую часть времени будут делать правильный выбор, нам необходимо научить их навыкам принятия решений, которые позволят им делать именно это.

Шаг 1. Определите проблему

На этом этапе проблема анализируется. Дети могут задать себе следующие вопросы:

• В чем именно проблема?
• Почему следует решать эту проблему? Это важно?
• Кого затрагивает эта проблема?
• Есть ли крайний срок, сколько времени у меня есть на решение этой проблемы?

Шаг 2: Сбор необходимой информации

Затем дети выяснят, какая информация необходима для принятия решения.Некоторая информация будет собрана путем самооценки. Им придется спросить себя:

• Что я хочу?
• Что мне нужно?
• Каковы мои ценности?

Кроме того, им может потребоваться получить соответствующую информацию из книг, видео, в Интернете, от других людей и т. Д.

Шаг 3. Решения мозгового штурма

На этом этапе дети начинают перечислять возможные решения. Сначала они могут подумать, что придумывать несколько решений не имеет смысла.Однако это позволяет им взглянуть на проблему с разных сторон.

Шаг 4: Определите возможные последствия

Теперь дети будут изучать каждый вариант в шаге 3 , чтобы определить, решит ли какой-либо из вариантов проблему, определенную в шаге 1 .

По мере прохождения этого процесса одни варианты будут «чувствовать» лучше, чем другие.

Затем они расставят приоритеты для различных вариантов и перечисят их в порядке, основанном на решении, которое, по их мнению, лучше всего решит проблему.

Шаг 5: сделайте выбор

Когда дети тщательно оценивают альтернативы, они готовы сделать выбор. Выбор может быть решением в верхней части их списка приоритетов на этапе 4 .

Это также может быть комбинация некоторых альтернатив, которые они исследовали.

Шаг 6: Принять меры

Теперь дети готовы действовать и реализовывать решение, которое, по их мнению, лучше всего решает проблему.

Полезно иметь план того, как они собираются выполнить свое решение.

Кроме того, дети могут определить, нужна ли им помощь для реализации своего решения или они хотят сделать это самостоятельно.

Шаг 7: Оцените результат

На этом заключительном этапе дети обдумывают результаты своего решения. Они определяют, решило ли их решение проблему.

Если это не помогло решить проблему, они могут выбрать один из других вариантов, которые они определили в ходе мозгового штурма на этапе 3 .

Если они считают, что ни одна из этих альтернатив не сработает, они могут вернуться к шагу 2 и собрать более важную информацию.

Этапы процесса принятия решений Бесплатная версия для печати

Следующая бесплатная распечатка — это образец, взятый из Рабочей тетради принятия решений и Ресурса мероприятий.

Это графический органайзер для принятия решений, помогающий детям пройти через этапы принятия правильных решений.

Для загрузки подпишитесь на нашу ежемесячную рассылку новостей, Social Emotional Learning Toolbox .

При подписке вы получаете VIP-доступ к нашей растущей библиотеке бесплатных ресурсов, которая включает эту бесплатную печатную версию. Также вы можете отказаться от подписки в любой момент.

Ресурсы для обучения детей Этапы процесса принятия решений

Рабочая тетрадь принятия решений с учебными мероприятиями

Для возраста: от 7 до 12

Эта рабочая тетрадь объясняет детям этапы процесса принятия решений.

Дети должны выполнить упражнение по принятию решений, чтобы помочь им решить проблему, с которой они в настоящее время сталкиваются, используя шаги, описанные в рабочей тетради.

Этот ресурс также включает карточки для обсуждения, в которых детям предлагается использовать этапы процесса принятия решений, чтобы найти решения проблем, с которыми обычно сталкиваются дети дома, в школе, со сверстниками и в Интернете.

Руководство для каждого ребенка по принятию решений и решению проблем

Джой Берри

Для возраста: 6-12

В этой книге Джой Берри закладывает основу для принятия правильных решений и решения проблем.

Она обсуждает процесс и дает конкретные советы о том, как подойти к любому решению или проблеме.В эту книгу включены следующие темы:

• Какое решение
• Три правила принятия правильных решений
• Шесть шагов для принятия правильных решений
• Причины принятия собственных решений
• В чем проблема
• Шесть шагов для решения проблем

Для подростков это ваше решение: здравый смысл делать правильный выбор

Для подростков

Это ваше решение для подростков помогает подросткам понять процесс принятия решений.

Он предлагает подходы, основанные на здравом смысле, чтобы помочь подросткам принять первоначальные решения относительно своего образования и области обучения, которую они выбирают, наилучшего выбора карьеры для них, их отношений, качества их здоровья и благополучия, а также того, как они могут проводить свое свободное время. .

5 шагов к ответственному принятию решений

Ответственное принятие решений — тема, которая всегда в умах руководителей округов. Последний год создал еще более сложные сценарии, в которых руководителям округов пришлось принимать невероятно трудные решения.Более того, пока весна переходит в лето, школьным системам предстоит принять множество важных решений. Поскольку школьные системы по всей стране продолжают «возвращаться к нормальной жизни», предстоит еще принять множество решений, которые сильно повлияют на заинтересованные стороны в школьной системе и на сообщества, которые они обслуживают. Хотя руководители округов повсюду взвешивают возможности и препятствия, связанные с результатами возможных решений, они могут задаваться вопросом, существует ли более систематический подход к ответственному принятию решений?

Вот 5 вопросов, которые следует задать себе, работая над укреплением своих навыков ответственного принятия решений.

1. Какая ситуация или проблема?

Принятие решений на районном уровне, мягко говоря, сложно. В более крупной проблеме, требующей принятия решений, также может быть сложно четко понять, в чем заключается истинная проблема. Иногда проблема возникает в районе, где реальная проблема не в том, что кажется на поверхностном уровне. Выявление основной проблемы, которую необходимо решить, иногда может быть трудным, но важно определить, в чем на самом деле проблема.Выявив как можно больше компонентов ситуации, лидеры с большей вероятностью раскроют корень проблемы. Это сэкономит время, потому что вы проработаете процесс принятия решений более эффективно и результативно. Кроме того, учет источников ваших фактов, связанных с вашей проблемой, а также их точек зрения, позволяет вам лучше осознавать любые предубеждения в объеме полученной вами информации. После того, как вы составите отчет о своих источниках, это приведет вас к поиску дополнительной информации или альтернативных источников, если это необходимо.

2. Как эта ситуация или проблема могут быть восприняты с разных точек зрения?

Школьные системы включают в себя множество разных групп людей. Со стороны заинтересованных сторон, руководителей зданий и преподавателей, родителей, а также членов сообщества в целом, влияние решения имеет далеко идущие последствия. Как лидеру, важно не только найти время и подумать о множестве точек зрения, связанных с ситуацией или вызовом, но и обрисовать потенциальные выгоды и потери для каждой точки зрения.Определение того, что каждая группа может получить и что потерять на основе решения, помогает лидерам осознанно подходить к принятию решений. Разрешение и учет всех точек зрения гарантирует, что будут включены несколько точек зрения сообщества. Это один из способов убедиться, что принимаются самые ответственные решения.

Разрешение и учет всех точек зрения гарантирует включение нескольких точек зрения сообщества. (Твитнуть)

3.Какие есть возможные решения в этом сценарии?

Для районов важно находить решения проблем. Перечисление множества возможных решений и соответствующих действий — естественная часть того, чтобы быть лидером округа. Задача себе изучить не просто наиболее очевидное решение, а, скорее, изучить как можно больше потенциальных средств правовой защиты — это ключевая часть процесса принятия ответственных решений. Без тщательного рассмотрения первое решение, к которому вы придете, может оказаться проблематичным или иметь непредвиденные последствия для вовлеченной группы.Составив несколько сценариев решения, он позволяет вам сделать шаг назад и глубже понять, какое влияние конкретный путь может оказать на ваше школьное сообщество и за его пределами. Творческий подход к решению проблем или ситуаций, возникающих в вашем округе, гарантирует, что все точки зрения будут приняты во внимание и оценены.

4. Есть ли какие-либо этические или моральные соображения, требующие дополнительного анализа?

Работая над принятием решения, важно задействовать не только вашу руководящую команду.Включение тех, кто пострадал на каждом уровне, имеет решающее значение для успешного решения проблемы. Беспристрастное принятие решений сложно, и включение как можно большего числа заинтересованных сторон может привести к наилучшему результату. Часто в сложных ситуациях возникают непредвиденные последствия. Уверенность в том, что вовлекаете других, позволяет выявить любые возможные этические или моральные последствия. Это важно для процесса принятия решений, потому что это добавляет еще один уровень к принятию решений с ответственным мышлением.

Принятие непредвзятых решений непросто, ведь максимальное количество заинтересованных сторон приводит к наилучшему результату.(Твитнуть)

5. Что прошло хорошо? Что можно улучшить?

Одна из наиболее важных частей принятия решения — это вернуться назад и подумать об успехах и возможностях роста на основе результата. Надежный процесс, который учитывает шаги к решению, а также предполагаемые и непредвиденные результаты решения, позволяет вносить четкие корректировки в дальнейшем. Оценивая это, вы показываете своему округу, что вы не только нашли время, чтобы принять продуманное решение, но и что вы также можете обдумать и при необходимости внести коррективы.

Ключевой целью любого лица, принимающего решения, является участие в рефлексивном процессе, который включает в себя изучение и принятие решений, а также размышление после того, как решение было принято. Проработав этот процесс, используя приведенные выше вопросы, вы сделаете больше, чем просто примете ответственное решение. Вы также будете участвовать в процессе, который моделирует для вашего округа, как быть вдумчивым лидером.

Щелкните здесь, чтобы загрузить бесплатное руководство по 5 шагам к ответственному принятию решений, которое можно использовать в вашем округе и поделиться с коллегами.

.